《如何面试中选对人》PPT课件.ppt

Selecting the Right People 成功选才,在招聘中遇到的问题/困惑,一个优秀员工的绩效是普通员工绩效的6倍 企业50%的成功取决于应聘人员的原来的素质,谁在招聘中扮演最重要的角色？,什么是面试？,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。,为公司寻找合适的员工 寻找合适的员工 但并不一定每次都是最优秀人才 从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。,不良面试的的代价 经济损失 人力、物力的浪费 影响部门工作效率 其他负面影响,面试的目的,建立公司良好的形象,价值定位,“ 获 取 ” 目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位,“ 付 出 ” 业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要,员 工 的 价 值 定 位,企业对该招聘职位的价值定位,由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高,特 点 缺 点 和 局 限 性,面试种类,基于行为的结构化面试选才方法 Targeted Selection,有效的面试应该是怎样的？ 准确（Accuracy） 公平（Equity） 双赢（Buy-in）,仅凭直觉做判断 口若悬河、滔滔不决 暗示期待中的答案 过分依赖记忆而不做记录,面试中常见的弊病,忽略应聘者的工作能动性和组织适应性 几个面试官之间的问题重复 面试官漏掉了重要的信息 草草做出决策 “晕轮效应”-被应聘者的某项特点左右 “业余的心理学家” .,面试中常见的弊病,把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上 把甄选过程的各部分组成一个有效的系统 获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效 评估应聘者的工作动机 面试官之间进行系统的记录信息讨论 做出合法的、可信的录用,结构化面试法,素质维度 （Dimensions） 素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（S）和能力（A）和动机（M）。 知识：学历背景、英文水平、行业背景等 技巧：销售技巧、谈判技巧等 能力：表达能力、学习能力等 动机：主动性、价值观、自我期望等,素质维度,知识/技能,能力,动机,如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties, 行业背景工作经验 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流谈判能力,职位：销售代表,职位：管理人员 管理工作经验 责任心 计划和组织 决策能力 谈判能力 承受压力的能力 收集信息的能力 主持会议的能力 工作动机 交流能力,素质维度的结构, 名称 定义 关键行为 相关工作活动,行为类,技术知识类, 名称 定义 知识领域 实例, 名称 定义 动机源 动机源说明,动机类,沟通能力,IT技能,组织忠诚度,素质维度的结构 名称：沟通能力1) 定义：良好的（口头和书面）表达和理解能力 关键行为: 能够自如地和别人交流工作 相关工作活动：开会，电话，邮件,素质维度的结构 名称：优秀的 沟通能力2) 定义：优秀的（口头和书面）表达和理解能力，能够与各层面的人打交道 关键行为: 冲突处理；调解突发矛盾 相关工作活动：开会（主持），电话（teleconference)，邮件, Presentation,练习 秘书 客户服务 质量工程师 大客户销售 技术支持工程师,招聘系统,通讯工程师 校园招聘 团队游戏 笔试 TS面试（人力资源部） TS面试（技术主管） TS面试（技术部经理） 综合评估、做录用决策 向证明人查询 发出录用通知,地区销售代表 广告 团队游戏 TS面试（人力资源部） TS面试（销售部经理） 情景模拟 综合评估、做录用决策 向证明人查询 发出录用通知,招聘系统构成-销售代表,团队游戏 人力资源部 销售经理 情景模拟 向证明人查询 决策能力 X X X 顾客导向 X X X 计划和组织能力 X X X X 责任心 X X X X 销售能力 X X 主动性 X X X 工作动机 X 沟通能力 X X X X 演讲能力 X,信息收集 工作背景/教育背景/资历/技能 - 简历 具体的经验应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情 兴趣/动机应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么,认清上述三种信息和目标素质之间的关系是 面试官必须掌握的主要技巧,B,工作/教育 证书/技能,特定经验,兴趣/爱好,决策能力,计划和组织能力,技术/专业知识和技能,建立顾客忠诚度,交流能力,主动性,坚韧力,工作合适度,行为,应聘者信息类别,目标素质,原则：用历史预测未来 收集应聘者过去的STARs,S/T,A,R,Situation/Task： 情形和任务 Action：行动 Result：结果,素质维度,关键行为,情形/任务,行动,结果,Leadership,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务,计划，组织，团队管理，冲突管理，决策,当时的状况，自愿 还是指定的？ 那些人是谁？ 资源怎么解决？,人员分工？ 资源分配？ 哪些具体策略，措施？,任务完成与否？ 质量好坏？如何界定的？ 目前还有效吗？,情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？, 完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs,常见的“假”星： 模糊STARs （e.g. I used to In General.） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs （e.g. In my view I have to say.） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs （e.g. I would I plan to I will.） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,Follow-up questions,我们的进展不是很顺利，大家都感到一筹莫展，后来我发现了一个机会令情况有所转变,STAR 练习,典型问题,请你详细描述你的工作职责（产品、地域、市场、客户等），你们的销售模式以及你是如何开展你的销售工作的,素质模式：工作吻合度；计划和组织能力；总结能力,请你详细描述最近一年里你做过的最成功的、困难的、记忆犹新的案例。,素质模式：主动性；工作技能；工作动机；价值观；压力管理能力；计划和组织能力；总结能力,典型问题,请你描述一件在工作中与领导意见不一致的情况下，你成功说服他按照你的想法执行的例子,请你详细描述在工作中与同事发生分歧、争议的案例,素质模式：沟通能力；说服能力；主动性；分析能力,素质模式：团队合作；性格成熟度；沟通能力；冲突处理能力,- 你是如何明确客户方的决策人是谁？并与其展开接触的？ - 当时你所要求的支持公司无法满足，你是如何处理的？ - 请举例在生产现场发生过的一次最棘手的问题，你是怎么处理的？ - 能否比较一个你成功的产品开发(技术服务)经验及一个失败的经验？其中的原因各是什么？,素质模式练习：,动机匹配度（Motivational Fit） 工作合适度 ：一个人适合这份工作，但是不喜欢这份工作 组织合适度：一个人适合并且喜欢这份工作，但是不适合和喜欢这个企业的管理方式和文化氛围 工作地点合适度：一个人可能对他（她）的工作地点不满 意,动机匹配度（Motivational Fit） Job Fit ：Satisfy with job activity？ e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation e.g：客户导向、长期雇佣、运营方式 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When”、“What”、“Why”：问题技巧,动机匹配度（Motivational Fit）,个人练习,面试收集资料的评估 将收集到的STARs按素质维度归类 辨识有效的STAR和无效的STAR 对每个维度打分 交流和定分,Effective STARs： 应试者的过去行动吻合目标工作的要求 Weigh STARs: 与目标工作的吻合度 行为的冲击力 行为的有效区域,交流和定分： 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策,其它需要注意的问题： 轻松和谐的氛围