连锁企业商品采购-商品采购实施.ppt

,连锁企业商品采购实务 商品采购实施,商品采购实施,项目介绍： 商品采购实施是商品采购的执行环节，商品采购人员要利用连锁企业成熟的商品采购技术，实施完整的商品采购流程，将商品在需要的时间、需要的地点、使用最少的成本完成采购任务。在采购中特别要注意采购风险的管理。 学习目标 知识目标：学习三大采购技术，熟练掌握商品采购实施流程，掌握商品采购风险防范措施。 能力目标：会根据企业实际和采购商品特点运用采购技术，按照规范的采购流程执行实际的采购任务，并能识别采购中的可能风险，提前采取措施防范风险的发生或降低风险的发生率。 社会目标：具有不断学习新技术，主动获取新知识的能力，良好的职业道德，与企业各组织部门沟通合作能力。 学习内容： JIT采购、供应链采购、电子采购技术； 商品采购流程的实施； 商品采购风险的类型； 商品采购风险的防范措施。,商品采购实施,商品采购技术学习,JIT采购的意义,JIT采购原理图,商品采购技术学习,商品采购技术学习,采用较少的供应商，甚至单源供应,采取小批量采购的策略,对供应商选择的标准发生变化,对交货准时性的要求更加严格,从根源上保障采购质量,对信息交流的需求加强,可靠的送货和特定的包装要求,商品采购技术学习,商品采购技术学习,商品采购技术学习,供应链管理的意义,商品采购技术学习,商品采购技术学习,商品采购技术学习,商品采购技术学习,商品采购技术学习,电子采购的意义,电子采购（Electronic-Procurement）电子采购是一种在Internet上创建专业供应商网络的基于Web的方式。它能够使企业通过网络，寻找管理合格的供货商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购的物品进行在途管理、台帐管理和库存管理，实现采购的自动统计分析,商品采购技术学习,商品采购技术学习,实施电子采购 的技术支持,商品采购技术学习,实施电子采购的步骤,商品采购技术学习,沃尔玛公司是美国最大、最著名的零售公司，在全世界各国开设了4000多家连锁店，及美国、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥、波多黎各等国。 沃尔玛公司从20世纪80年代中期开始进行供应链采购管理。他们的做法是这样的： 一、首先进行信息系统建设，为供应链采购管理做一些基础工作。 为了开展供应链采购，沃尔玛进行了一系列的信息系统建设，为实现信息传输、信息共享做准备： (一)沃尔玛1983年开发POS系统，把销售信息用计算机管理起来。POS，即：Point of Sale，销售时点系统，是在超级市场出口处设立的用读卡方式或者条形码识别的方式输入销售信息记录的系统，每个顾客的购买时间、购买品种、购买数量、购买金额一瞬间就能很顺利地输入计算机，并且所有的销售记录都存储在计算机磁盘中。 (二)沃尔玛1985年开始建立EDI系统，实现销售数据等信息的传递。EDI，即：Electronic Data Interchange，电子数据交换，是一种早期的电子商务形式：这个系统可以把电子数据或电子票据变成标准格式的数据，通过点对点方式或通过专用计算机网络传输到对方。 (三)为了实现用EDI系统传输商品信息，需要为每种商品编制标准化的识别码，同时还要编制各种商品数据的EDI传输数据格式。沃尔玛与行业内的其他商家一起成立VICS委员会（Voluntary Inter_Industry Communications Standards Committee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。 二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。 在信息系统建立起来以后，沃尔玛公司就利用基于行业统一标准设计出来的POS数据的输送格式，通过已经建立的EDI系统开始向供应商传送POS数据，让供应商随时掌握沃尔玛的销售情况。供应商根据沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况、商品的需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材料采购计划。当销售情况呈增长趋势时，他们就增加生产，当商品销售呈下降趋势时，他们就减少生产。这样，真正做到了需要多少就生产多少，不少生产也不多生产，既满足了销售的需要，也最大地消除了浪费。不但在沃尔玛没有多的库存，供应商也没有多的库存。 沃尔玛把销售信息毫无保留地传送给供应商，实现信息透明、数据共享，也说明了沃尔玛与,商品采购技术学习,供应商建立起一种互相信任、互相依赖的特殊关系，无论在形式上、还是内容上，已经把供应商与沃尔玛联结形成了供应链系统。供应商关注沃尔玛的销售，形成了一种利益共同体的关系。 三、供应商管理库存VMI 为了进一步加强供应链关系，实现资源优化配置、加强相互权利和责任、合理分配利润关系，沃尔玛又实行让供应商管理库存的VMI制度。VMI，即Vendor Management Inventory，供应商管理库存。沃尔玛决定把商场里的库存，包括货架上所有没有卖出的商品都归于供应商所有。这样如果库存积压或者缺货，都由供应商承担损失。而只把销售出去的商品作为沃尔玛的销售收入，实行利润分成。这样，沃尔玛就完全不用管理库存，也不要为每一种货物的采购订货操心，实行一种无采购操作的采购方式。供应商主动、自觉、适时适量地补充库存，而且精心操作、主动实行库存控制。因为无论库存积压、还是缺货都会使供应商遭受损失。所以供应商为了避免损失、增加利润，精心地根据销售时点数据POS信息，认真研究销售变化动向，组织适时适量生产和供货，不少也不多，刚好满足销售，没有多的积压库存。 四、供应商主动实行的连续补充货物的CRP供货方式 CRP，即Continuous Replenishment Program，连续补充货物程序。供应商为了实现自己的利润最大化、最大地消除浪费，实行小批量多频次地连续补充货物的供货方式。销售一点就补充一点。既满足需要，又库存最小，既降低了成本，又提高了效益。当然多频次地送货，可能增加送货费用，这时可以采取联合送货方式降低送货成本。 五、快速响应QR 这种连续补充货物方式的另一个好处，就是能够灵敏地适应市场需求的变化。因为零售市场，市场需求变化，非常迅速。今日好销的商品，说不定明天就销不动了。实行小批量连续补充货物，由于基本上当天的货物当天销完，没有多的库存，所以明天市场需求变化，就不会使自己造成损失。如果明天需求增加，由于连续补充货物，供应商又可增加补充货物的数量和频次。使得用户需求又能够得到满足。这个就叫做快速响应QR。所谓QR,即Quick Response，快速响应。它是一种灵敏地响应市场需求变化的管理技术。它与JIT (Just In Time）技术的原理差不多，也是在需要的时间、将需要的品种、按所需要的数量、送到需要的地点，恰好满足用户的需要。基本上实现零库存，最大限度地消除了浪费。,沃尔玛与某休闲裤供应商和供应商的供应商某面料公司建立QR系统，实行供应链采购。供应商利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单（Advanced Shipping Notice简称为ASN)，预告即将发货的品种数量。这样，沃尔玛在收到这个发货清单（ASN)后，事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM (Shipping Cart on Marking)，把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单（ASN）进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把（ASN）数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。所以，沃尔玛通过实行这样的采购方式，大大减少了作业环节、减少了工作量，降低了运营成本，提高了经济效益。据统计，光休闲裤这一项，销售额就增加31%，商品周转率提高30%。 在此基础上，沃尔玛公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商，在各个供应商中全面推广进行供应链采购。 根据Blackburn (1991）的研究结果，零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是： （一）销售额大幅度增加。应用QR系统之后，可以起到以下作用： 1可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售； 2伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售； 3能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失； 4易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。 （二）商品周转率的大幅度提高。应用QR系统可以减少商品库存量，并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。 （三）需求预测误差大幅度减少。根据库存周期长短和预测误差的关系可以看出，如果在季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40%左右。如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20%左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10%左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才,进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。 随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。 沃尔玛的供应链采购操作，给自己带来显著的效益，也给我们提供了很多启发，供应链采购是大有可为的。,思考与训练： 1供应链采购技术的特点？ 2供应链采购技术对沃尔玛的意义？,商品采购流程实施,商品采购流程实施,商品采购流程实施,商品采购流程实施,供应商的选择是采购职能中重要的一环。它涉及了高质量供应来源的确定和选择。特别是在新购情况下，采购复杂的、价值高的品种，需要花费较多的时间物色供应商。采购人员一般通过历史记录，在已有的供应商中作出正确选择。 在一个组织良好的供应部门中，无论采用了计算机还是手工工作，必要的记录有： 履行情况良好的合同，当有需求时可以基于这些合同发出订单； 所购物料项目的分类表； 供应商记录。,商品采购流程实施,对备选的供应商，可以通过公开询价或招标等方式，确定最后的采购价格和采购条件。对供应商报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。由于对投标的分析和对供应商的选择涉及到判断，在这里只须指出，这些是采购过程中有一定逻辑性的步骤。有些公司使用简单的投标分析表帮助进行对招标的分析，不过也没有固定的模式。也有许多采购活动不是通过招标进行的，例如可以通过查看价格表或通过谈判。,商品采购流程实施,（1）包括那些当侵犯了别人的专利时，保护采购方不受诉讼连带责任的条款； （2）包括有关价格的条款，例如，“如果订单中没有指明价格，那么，在我方没有接到通知并对其表示接受的情况下，所购商品的价格不应高于上次支付的价格； （3）包括明确指出不允许就装箱和运输进行收费的条款； （4）明确规定货物的接受取决于对其进行的质量检测的结果； （5）指明拒收货物后，如果购买方再次采购会重新发出订单； （6）详细描述质量要求以及质量保障/控制的方法； （7）如果所发货物在订单指定日期没有到达，允许取消订单； （8）指明采购方拒绝支付汇票给供应商的几种情况； （9）有些条款涉及货物数量，即关于实际装运数量多于或少于所订货物时如何处理。 （10）涉及到对公司有特殊利害关系的事件的条款，例如有关仲裁 和制造部件时所需工具的处理等问题的条款。,采购订单的格式,商品采购流程实施,企业的采购订单通常一式几份，原件发往供应商，有时随单附一份副本以便供应商返回作为其接受合同的证明。采购部门、会计部门、仓储部门也会收到一份订单副本，分别作为验货、付款和收货的凭证。 如果发出的订单，对方没有表示接受，那发出的采购订单并不能构成一项合同。通常，供应商接受了订单的各项条件后，要向采购方的采购部门发出所谓的“接受函”。至于什么真正表示双方达成一致并接受发盘的各项条款，基本上是一个法律方面的问题。,采购订单的传递与确认,商品采购流程实施,采购订单发给供应商之后，采购方会对订单进行跟踪和或催货。当订单发出的时候，同时会确定相应的跟踪接触日期 跟踪是对订单所作的例行追踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺 催货是对供应商施加压力，以使其履行最初所作出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单涉及的货物的发运,跟踪和催货,商品采购流程实施,商品采购流程实施,1首先要对物品的入库信息进行准确的查询，并对已经入库的物品办理付款手续。 2拟制付款申请单，并且附合同、物品检验单据、物品入库单据、发票等。 3付款审批。审核的内容包括三个方面： （1）单据的匹配性。即上述五份单据在六个方面（合同编号、物品名称、数量、单价、总价、供应商）的一致性及正确性。 （2）单据的规范性。特别是发票、付款申请单要求格式标准、统一，描述清楚 （3）数据的真实性。发票的真假鉴别，检验单、人库单的真假识别等门。 4资金平衡 5向供应商付款 6供应商收款,商品采购流程实施,1.记录的基本内容 保存的记录有以下几种： （1）采购订单目录：目录中所有的订单都被编号并指明每个订单是未结的还是已结的。 （2）采购订单卷宗：所有的采购订单副本都被顺序编号后保管在里面。 （3）商品文件：记录所有主要商品或项目的采购情况（日期、供应商、数量、价格和采购订单编号）。 （4）供应商历史文件：列出了与交易金额巨大的主要供应商进行的所有采购事项。 2.其他的记录文件 （1）劳务合约：指明所有主要供应商与企业所签合约的状况（合约到期日）。 （2）工具和寿命记录：指明采购的工具、使用寿命（或生产数量）、使用历史、价格、所有权和存放位置。 （3）少数的小额采购：指明从这些供应商处采购付出的金额。 （4）投标历史文件：指明主要物料项目所邀请的投标商、投标额、不投标的次数、成功的中标者等信息。,商品采购流程实施,永安公司的采购部负责全公司的材料采购，其中生产材料有1000多种，可分为钢材类、水泥类、化工类、建材类、工电器类，小五金类等多种。采购部经理负责全面工作，同时钢材类、水泥类材料采购业务由一采购员负责，其他材料业务量较少，由另一位采购员负责。 公司没有长期固定的供应商，采购员尽可能多的掌握潜在供应商，每次有大宗采购业务，采购员就要联系各供应商询价、比价，确定一家供应商进货。采购员要知道供货材料的成本构成，了解其成本波动情况，在降低采购成本方面掌握主动。例如，供应商所提供的化工材料是由国外进口的原料制造的，采购员要经常通过信息渠道了解进口原料的价格，如果价格下跌，就要求供应商降低产品价格。 对于采购员而言，要编制应付款明细账，掌握往来单位应付款情况；还要编写支票使用记录，用于财务审查。 一、现款采购业务控制流程 （一）付款审批 采购员填写支票借据（1联为采购员存根联，2联为财务的销附件，3联报销后退借款人），将支票借据和请购单上报副审批。主管副总累计本周采购用款，根据“用款计划单”控制购用款（首先保证现款采购，再考虑赊购采购），根据经验审查主要材料的采购价格，根据请购单审查采购的用途，根据所掌握的最新的施工进度和生产进度控制采购时间，在“支票借据”1, 2联签字，同意本次采购用款。采购员拿副总批准的支票借据，到财务部取支票。财务部根据副总批准的支票借据，交采购员支票或汇票。同时在支票借据上，采购员填写支票号，出纳员填写经办人。财务留第2, 3联支票借据。 （二）订货 采购员通知供应商采购数量等，并再次确定采购价格、运费，督促供应商按期交货。 （三）收货 材料到货后，采购员和库管员共同验收（核对材料型号和数量），进行初检。如果材料型号不对或有明显质量问题，则拒绝收货，要求对方退货；如果核查没问题，由库管员填写“原材料进厂报检审批单”。 （四）入库,商品采购流程实施,验收合格入库后，由库管员填写5联材料入库单，将5联入库单、原材料进厂报检审批单和对方送货单（1联）交采购员。 （五）核算 付款后收对方购货发票和运费发票，运费发票可能是供货方的，也可能是第三方的。采购员填写自用的支票使用记录和款项明细，既有先付款后收货，也有先收货后付款。核算部留入库单第1联登账，在“费用录入单”上盖章，在发票上盖章，交副总审核。副总根据发票借据第1联，审核此费用是自己批准的，在“费用录入单”上签字，在发票上签字还给采购员。采购员拿发票和“费用录入单”、“入库单”到财务报账，会计记账，在支票借据的第3联填写结算金额并签字，将第3联交还采购员。采购员填写支票使用记录并附上支票借据的第3联，以备和会计对账、复查。 二、赊购采购业务过程 （一）订货 采购员和供应商签订合同（也可能不签），确定采购数量、本次采购的价格、运费，和供应商商量以前赊购的还款金额日期，督促供应商按期交货。 （二）收货 赊购采购收货过程同现款采购一样。 （三）入库 验收合格入库后，由库管员填写5联材料入库单，将5联入库单、原材料进厂报检审批单和对方送货单（1联）交采购员，采购员在入库单上填写商定的材料实际价格、金额及运杂费、价格，签字后留第1联，登记往来单位应付款明细账，其他联交还库管员处理。如果对方带来发票，采购员保留对方发票，核算部留入库单第2联，登记材料明细账，将入库单第3、5联交财务部。 （四）结算 采购员根据“用款计划单”中的还款部分，找出以前赊购的入库单，按入库单计算付款的实际金额，付款和入库应该配合，电话通知供应商付款。采购员填写支票借据，上交副总审批。主管副总累计本周采购用款，根据“用款计划单”控制购用款（首先保证现款采购，再考虑赊购采购），根据经验审查主要材料的采购价格，根据请购单审查采购的用途，根据所掌握的最新的施工进度和生产进度控制采购时间，在“支票借据”的第1, 2联签字，同意本次还款。采购员拿,副总批准的支票借据，到财务部取支票。 财务部根据副总批准的支票借据，交给采购员支票或汇票，同时在支票借据上，采购员填写支票号，出纳员填写经办人。财务部留第2, 3联支票借据。供应商以收货单和发票要款，采购员将支票或汇票交供应商，收回对方发票（购货发票和运输发票可能不同时到），填写支票记录，核销自己的应付款明细账。采购员填写还款单附上入库单、发票，支票借据第1联交核算部。核算部留还款单第3联记账，在发票上盖章，转交副总审核。 副总根据发票借据第1联，审核此费用是自己批准的，在“还款单”上签字，在发票上签字还给采购员。采购员拿“还款单”和入库单、发票、发票借据第1联到财务报账。会计记账，在支票借据的第3联填写结算金额并签字，将第3联还采购员。采购员填写支票使用记录并附上支票借据的第3联，以备和会计对账、复查。,思考与训练： 1永安公司供应部的采购流程有何特点？ 2根据资料总结采购部门的职责。,商品采购风险,商品采购风险,商品采购风险,商品采购风险,商品采购风险,在外资企业中，家乐福在华的发展速度是比较快的，效益也是最好的，它的商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等都是业内参考的榜样。 家乐福在北京的大型连锁超市，不仅商品齐全丰富，价格也十分公道，购物环境舒适便利，深受北京百姓的欢迎。现在北京老百姓讲究生活质量，大家对大型连锁超市也十分信任，一致认为那里的商品质量有保障，特别是日常生活离不开的新鲜蔬菜、肉类、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品等。即使距离更远，要花更多钱，老百姓也会舍近求远到大型超市去购物，这主要是出于对大型超市难得的信任。 然而，最近发生的一些不可思议的现象，却让京城百姓大吃一惊，大大损害了百姓对大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危机。 一、北京家乐福的“毒菜毒果”曝光 2004年7月，北京市质监局公布了果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中家乐福“榜上有名”，被责令整改。近年来，家乐福暴露出以下一系列让人不寒而栗的食品安全问题。 （一）北京家乐福商业有限公司中关村广场店等3个企业和个体经营者因其果蔬中有农药残留而被责令整改。市质量技术监督局公布的2004年二季度果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果表明，在对蔬菜、水果销售企业的抽查中，北京家乐福商业有限公司中关村广场店销售的芥蓝检测到残留有农药氧化乐果。 （二）中贸联万客隆商业有限公司酒仙桥分店销售的水晶梨敌敌畏残留超过了国标限量要求、延庆县中心市场6号摊销售的圆白菜农药氧化乐果超标。市质监局要求这3家企业和个体经营者提供真实的情况说明和整改方案。 （三）除了食品，家乐福的假酒事件更是在一段时间让家乐福“名声大作”。杭州家乐福的假酒是贵州茅台酒厂打假办的谭洪光首先发现的，因为“看到标价比我们的出厂价还要低”，谭洪光就买了一瓶带回去检验，打开包装一看，这种每瓶500毫升、53度的茅台酒“不仅商标颜色不对，批号也是假的”。,商品采购风险,就是这样一个层层把关，严格管理的企业也会出现不应该有的问题。问题出在哪里？ 二、家乐福供应链的两大法宝 家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略；另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。 （一）“本土化供应” 家乐福在它世界扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。 异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。 家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。 此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。而进入中国市场几年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。 另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。 被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地,政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 （二）“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。 据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2004年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。 不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。 三、采购漏洞,（一）“本土化供应”的漏洞 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 （二）“向上游供应商要利益”的漏洞 家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为：“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也证明在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。 而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。 有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。 在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。 （三）权力下放的漏洞 家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均,可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额；另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。 家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。发现的毒果及农药残留过高，正是因把关不严造成的。,思考与训练： 1、家乐福产生“毒菜毒果”事件的主要原因？ 2、从采购风险控制角度，家乐福应如何解决采购风险漏洞？,在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？ 一、全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他