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企业研究论文中国企业生命要素体系研究内容摘要本文从企业生命周期入手,通过对国情、文化、以及中国企业特有体质的深入分析,提出中国的企业如果要成就百年基业,必须建立一个与自身发展能力相匹配的生命要素体系,其中按照需要优先的顺序依次为扩张、控制、创新和适应,四种生命要素之间的包容性和相关性有利于中国企业在演进过程中形成良性发展的内生机制。关键词中国企业企业生命周期生命要素关于企业生命的研究可以追溯到20世纪70年代,大多数学者从生命周期的角度表达了对企业作为生命有机体观点的赞同。企业具有生命的现实无可回避。1983年RoyalDutch/Shell的调查发现,1970年名列Fortune500排行榜的公司,有1/3已经销声匿迹。另外,根据荷兰Stratix咨询公司的研究报告,在日本和欧洲,企业的平均生命周期为12.5年。在美国,有62%的企业平均生命周期不到5年,存活能超过20年的企业只占企业总数的10%,只有2%的企业能活50年。而根据中国学者陈放的研究,中国企业的寿命更加短暂,大集团公司平均寿命在78年,一般的中小企业只有34年。即使是近来蓬勃发展的民营企业,其生命周期也不容乐观,有调查显示该群体的平均寿命只有2.9岁。不仅如此,相对于欧美公司来说,中国企业普遍发育滞后,似乎与生俱来就带有长不大的基因。更让人诧异的是,即便是国民经济中最有活力的中小企业群体对于这种成长缓慢的病症也无足够的免疫力。最近一篇关于中国中小企业发展情况的文章指出,96的企业成长指数介于0.30.6之间,69的企业在5年内倒闭,寿命超过10年的不到1/10。那么,企业的发展是否一定要沿着出生死亡这种固定的轨迹呢企业具有生命周期是否就昭示着企业的生命有限而无法逾越我们可以看到,仍然是在企业界,长寿公司并不鲜见。在日本,一些公司如Mitsui,住友和Daimaru百货的历史可以追溯到1718世纪在英国,Lloyds银行和苏格兰银行成立于17世纪后期,而全球闻名的Sothebys和Christies拍卖公司也屹立了2个多世纪。更有甚者,Stora,一家由矿业转型为造纸和化工巨头的瑞典公司,从13世纪开始就投入了经营。由此可见,在客观事实和主观意愿的共同催化下,企业长生不老至少在战略规划上具有可信的机率,毕竟正如管理大师德鲁克所说的那样任何企业的长远目标是生存。企业生命要素的研究成果任何企业的生命周期都不尽相同,因此对维系各自生命所需基本要素的理解也有所差别。尽管如此,诸多研究结果表明,长寿公司生命要素的构成(或称长寿基因)显然具有较高程度的趋同性和完整性,对这些生命基本要素的准确把握不仅帮助组织逾越了死亡禁区,而且还平衡了企业发展过程中的内外矛盾,最终突破了成长的极限。在提出其著名的企业生命周期理论时,美国管理学家伊查克爱迪思博士认为,在企业发展的过程中存在着四个主要动力(PAEI),并将它们视作企业生命的四大要素。具体而言,P是指实现企业目标,需要行动力的支持A是指行政系统化、常规化,需要规范和程序的支持E则指创新精神,注重创造力和学习I意为整合,看重的是团队关系。爱迪思博士指出,只有充分协调好这四个方面,企业才能顺利运作才能非常的顺畅一旦协调失败,企业就会处于这四种要素的相互矛盾中而难以生存。荷兰皇家壳牌石油公司的前任战略专家、学习型组织创始人之一的阿里德杰斯在其一本新著中把公司分为两类第一类是所谓的经济型公司,这类公司把人力资源投资压缩到最低点,以求在最短的时间内获得最大收益第二类公司,则是大多数长寿公司所组成的所谓的生命型公司,它们的寿命与其利润最大化能力无关,也和它们所从事的工业和所在的国家无关。根据阿里德杰斯大量的案例研究,结果发现这些长寿企业普遍具有四个生命要素财务保守、宽容、凝聚力强和对环境敏感。同样,为了探寻企业保持长寿的生命要素配方,哈佛商学院著名教授NitinNohria等三位管理专家于1996年开展了一项历时5年、名为常青树项目的研究,对160家公司的管理实践进行了认真的调查与分析。研究结果显示,延续百年老店梦想的关键还在于把握若干基本管理实践要素其中4个首要的管理实践包括战略、实施、文化和组织结构,而人才、创新、领导力和兼并合作则是次要的管理实践。作者总结出这些生命要素的成功组合为42法则,即在4个首要管理实践方面要做到个个优秀,而在4个次要方面只要选取2项做好,企业便能长期拥有良好的业绩。国内类似的研究虽然尚不多见,也未成体系,但是对于长寿企业的共同向往已经引起了社会各界的广泛关注。针对中国企业体质孱弱、基因突变现象的普遍存在,学者张国庆曾经撰文论述了在中国国情体制下企业保持长期健康应该迫切关注的四大生命要素,分别是企业家精神、企业文化、分权制衡和以人为本。尽管作者既没有长篇累牍的详细说明选择这四项生命要素的理由,也没有充分引用生动的案例为中国的企业指出明确的优先法则,但是,其文笔中对国外百年企业理念的心领神会以及对国内企业经营意识的深刻反思使得我们越发感觉到中国企业要想健康发展就必须抛却浮躁和虚荣,而应该潜心来研究符合世情国情企情、符合自身先天体质的生命要素体系。中国企业生命要素体系(一)扩张根据追求永续经营的态度,长寿公司可以分为两类积极型长寿和消极型长寿。绝大多数的中国百年企业属于第二种类型。同仁堂药业,历史超过300年,如今作为国内唯一的中药公司,生产着800多个品种的药材,产品远销海内外,2002年的销售收入超过20亿元。而美国辉瑞医药公司的历史要比同仁堂短150多年,2002年的收入却达到了330亿美元(是同仁堂的100多倍),而且还在去年开出600亿美元的天价成功收购了法玛西亚公司。两种长寿理念只有一字之差,受其影响的企业发展却有天壤之别。消极型长寿的企业尽管也能够平安度过风风雨雨,不过总是怀着惴惴不安的心态,生怕有一天大限突降连后事都来不及安排而对于生命周期持有积极态度的长寿企业却是常常未雨绸缪,胸怀壮志而筹划天下。固然,中国企业消极应世的根源在于流传数千年的传统文化影响,小农经济思想使得绝大多数企业本身就缺乏追求发展的内在冲动,小富即安的观念也长期以来束缚着这些企业追逐利益的手脚。除此以外,容量广阔且极具潜力的国内市场的客观存在也是造成中国企业满足现状、裹足不前的重要因素。可以说,绝大多数中国企业在设立之初的远大理想就是能够占领全国市场,毕竟在全世界范围内象中国内陆具有这样规模市场容量的国家实在有限,何况这块嘴边的肥肉光是吃个小康也够好几辈人去消化了,又何必兴师动众、不远万里地去开拓风险未知的海外市场呢因此,中国的企业普遍缺乏关心世界经济和其他国家供需基本状况的动力,对世界性的经济活动也了解甚少,即使少数有眼光的企业,往往也因受制于信息来源和语言沟通而疏于熟悉世界经济。英国剑桥大学中国问题研究专家曾经这样评价中国的企业过于专注眼前的市场而忘却了整个世界的存在,确实,具有全球概念战略定位的中国企业至今仍然极为缺乏,而在当今世界经济一体化的快速进程中,单单依靠一国比较优势发展的企业永远不可能获得全球竞争能力,也不可能抢占世界范围内的市场先机。扩张的动力来源于对经济前景的现实把握,更来源于对财富资本的极度向往。全球快餐店的巨无霸麦当劳的创始人,RayKroc,由于对快速服务市场的发展预期良好,在买下加州汉堡的专卖权之后,就制定下宏伟的战略规划,立志在全美的每一个角落都能为顾客提供价廉物美的汉堡,而且力争在最短的时间里使其金黄色的拱型门能遍布世界各地。再如德国的戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒汽车公司在1998年的强强联合案例。尽管两家企业同为世界汽车制造业的佼佼者,但是考虑到增长要突破极限就必须互相合作的利益关联,双方在谈判上仅花了极少的时间,却就此决定了新的戴姆勒克莱斯勒公司的未来前途。两家企业的联合影响着近50万人的命运,将创造2600亿马克的年营业额,几乎相当于当时整个丹麦的国内总产值。
编号:201312121738099623    大小:22.79KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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黄山道人上传于2013-12-12

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