企业研究论文-从员工工作幸福指数看薪酬管理机制设计.doc

企业研究论文-从员工工作幸福指数看薪酬管理机制设计内容摘要：现代企业中，员工的工作幸福指数应该是人力资源管理关注的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，然而，我国企业员工的工作幸福指数现状并不乐观。笔者从我国员工的工作幸福指数现状出发，通过对其影响因素的分析，从薪酬管理方面探讨了如何提高员工的工作幸福指数，做到充分合理的利用人力资源。关键词：人力资源工作幸福指数薪酬管理现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业实行规范的公司改革，推动了企业转换经营机制，这势必使我国企业越来越重视人力资源开发与管理。在现代企业的人力资源管理中，员工的工作幸福指数已经成为管理的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，即员工能够从他所在的工作岗位和环境多实现价值、获得激励和报酬、对工作环境和发展前途的满意程度。我国企业员工的工作幸福状况分析中国人力资源网曾经对企业员工的工作幸福指数情况进行调查，本文根据此次调查数据，按照参与调查的企业员工的不同得分人数的比例，从两方面考察我国企业员工的工作幸福感：工作幸福指数的正面情绪体验；工作幸福指数的负面情绪体验。“工作幸福指数”的最高值为5，最低值为0，得出以下结论：（一）工作幸福指数的正面情绪体验调查结果表明（见图1），企业员工的正面情绪体验得分相对来说比较低，最高也只有2.2，最低则达到了1.47。从这个结果可以看出，企业员工在工作中的正面情绪体验很少，企业在今后的管理过程中应该充分考虑如何让员工有更多的正面情绪体验。（二）工作幸福指数的负面情绪体验调查结果表明（见图2），企业员工的负面情绪体验得分相对较高，最高的甚至达到3.79，最低的也有2.69。从这个结果可以看出，企业员工在工作中负面情绪体验比较多，而其中较为明显的负面情绪体验有：愤怒、受到威胁、痛苦、担惊受怕、气馁。这些负面的情绪体验必将影响员工的工作效率和效果，企业在今后的管理过程中应该考虑如何让员工有更少的负面情绪体验。导致员工工作幸福指数低的因素分析中国人力资源开发网曾联合国内众多人力资源管理和心理学专家以及强势媒体，在全国范围内开展有关“工作幸福指数的调查”，从其调查结果不难看出，目前影响我国企业员工工作幸福指数的因素。“工作幸福指数调查”的数据显示：19.6%的被调查者认为自己的工作职责不明确，26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常会发生冲突，33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理，11.6%的被调查者反映他们的工作并没有得到家人和朋友的支持，16.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意，47.5%的被调查者对自己所在单位的未来发展前途缺乏足够的信心，34.2%的被调查者不喜欢自己的工作，52.1%的被调查者认为自己的工作待遇与对单位的贡献不成正比，52%被调查者对自己直接上级的管理方式和风格感到不满意，62.2%的被调查者觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理，11.5%的被调查者对自己目前的工作感到力不从心。提高员工工作幸福指数的薪酬设计方法（一）明确有效的薪酬管理应具备的原则企业要发挥酬薪的重要职能，必须采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性；竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才。企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的高低、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬；激励性是指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。经济性企业薪酬系统的各个方面都要平衡，基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原则。合法性企业薪酬制作必须符合我国政策和法规。例如：我国有许多关于劳动薪酬方面的法律条文，应作为企业在制定薪酬制度时的依据。（二）根据企业自身特点建立合理的薪酬结构企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。企业只有针对这一问题，就薪酬水平等进行市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才能恢复良好的势头。（三）保证薪酬制度的有效性薪酬制度的评价就是指有关薪酬制度设计或是薪酬制度实施的效应评价，这种效应评价要涉及两方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益、企业目标的实现、薪酬的合法性、员工的满意度。薪酬的设计必须重视其实施的效果。薪酬制度有效性是一种度的问题，制度要适度，充分兼顾不同因素的影响。首先，达到企业或组织的效益，合理的薪酬制度应成为一种合理有效的激励机制，给组织带来财富；其次，薪酬制度能有效地形成竞争优势，包括内部竞争优势和外部竞争优势。合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明，当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时，人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。（四）建立适应企业本身的薪酬调整体系在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。如表1所示，说明薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。表1中表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲、乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙为3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10，大于乙的调薪幅度2。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步。（五）完善奖励机制奖励是企业鼓励员工进步行为的一种有效手段，在实践中对员工奖励应遵循以下规则：典型性，凡奖励的一定是进