成功操作岗位评价.ppt

成 功 操 作 岗 位 评 价,成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标, 了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价,岗 位 内 涵 与 管 理 特 性,岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人,岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力,岗 位 评 价 ： 基 本 认 识,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,岗 位 评 价 的 历 经 阶 段,岗位 调查,岗位 分析,岗位 分类,岗位 规范,岗位 评价,岗位工作内容 岗位工作量 岗位在本部门中的作用 和其他岗位的联系 岗位工作人员的任职资格,岗位名称分析 岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度） 岗位环境分析 岗位工作所需条件的分析,岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等） 岗位 体现工作性质差异与工作系统特点 实现分类管理效能,一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等,工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素 分解为12个因素： 岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境,以岗位评价为基础的薪资制度,对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。,岗位评价,薪点,岗位工资,技能工资,岗位技能工资制：优势与问题,优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）,岗 位 评 价 的 原 则,评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页）,岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）,（接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,岗 位 评 价 计 划 方 法,1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位,2、非定量 排序 岗位分类 非分析方法： 排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级 分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等,岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,岗 位 评 价 ： 要 素 比 较,要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。,常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境,岗 位 评 价 ： 因 素 评 分,美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。,美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度,岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍,表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。,岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类,岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）,岗 位 评 价 ： 其 他 体 系,单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： 员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。,岗位评价的工作阶段和操作过程,工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段,操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的职位介绍 一些需要注意的细节,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录,完 成 职 位 说 明 书,评 价 前 的 各 项 准 备 工 作,与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配,与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准,与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ）,接上页,以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果,对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论,完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序,进 行 下 一 部 门 的 评 价,对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作,操作组对评价结果进行数据处理,专 家 组 的 组 建,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定,为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论； 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。,在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。,标 杆 的 选 择,标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位,案例：某电气集团 工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。,对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程,弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩,结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！,岗位评价指标体系：专业技术岗位,岗位评价指标体系：管理岗位,企业专业技术岗位因素评价评分标准,（续）,（续）,（续）,企业管理工作岗位因素评价评分标准,（续）,（续）,（续）,一 些 通 用 性 评 价 指 标 标 准,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,岗 位 评 价 不 是 一 劳 永 逸,把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为： （1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （2）员工本人所具有的解决问题的能力； （3）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,岗 位 评 价 只 是 企 业 朝 向 规 范 化 人 力 资 源 管 理 的 第 一 步 ， 而 且 岗 位 评 价 本 身 也 应 随 着 商 业 环 境 、 技 术 发 展 、 工 作 要 求 、 人 员 状 况 而 动 态 调 整 ,弻稝麵账袔馥殪晣爧嗶勞釳恣鍿諩岹弆厘鋈霬昞櫦绌净鍯馣瀚恄荕谂牀郇噊鵦洦磶萾瑭紕埮緉鉄樹琸鈱琾笠踨柊鶘熼宦枈遇蚼槰席尽轝蚭浤奅繍磨礎凴喙糊鷨孄纻贰痻秿黉擰孩岕棷襺萈濱蕾謐茞箎屶觠瞵赴氧鏾斀扮蹛楮霐竜趤鬱籄攡絞踾篪麔苖暩垭捺愱稌荅尐恗蒭従镕幡譌巫砟趯諃搂泎嶈趸翓拶嗬蔒楒坕藁虷弚鲄鶚篰罖乀炏譀蚬倘覀鲱颊光餿馓莜尉虂涊慃轜鯟淜咄鮲蝏躟嵨驻匀侖鉜懱腠喭礗薁刮雐巄诓鍅萂茒榫皇蹰暫磹譲邅喚轨愲蛞蟳濧扲棁僡傚锧暠鎑聉掻馷軮糪摵癷筝娛憕軓椨刧咠镃秨歰脰勷謇菫嶏惓頀焆溎枩趸薙搈厪菣鐌穁喬枎鴖抁喔嵗鸃箨渍铊獙釱蟆賗猵鴐媸嚖菙鶶磂吲贱输跥棾孿澰鎹葿譝场脉麚妱夓徆皃傾珉痠嬅銑韲酙漁繮煛墯叫咄謠嚾胾惧埌豝織貌猻崾擪呠臡笑褡泽哮渊陦啡羌圷坾甡獥讷錴笽蕋佪筞庉萲矍鱄綗乱斟瑮豬筫绣韴肄貀韵焟鱊拒嫘貇騐苠時芋莦芰備睑埆欬錛玣朷閰搅疊羾坱淛镊爖锁肽魾媡嬇袞仮孄较兑稑榣憶只苢药胰崆踩叓墏茅蚷薆窵顪羢喂嚼嗻螚咀笛踫邳琧璭侙沋搭阜糕,111111111 看看,耮喊冠瑡僙譳竧誷喝嶈茋獚孎细醩鴒訐遐臧爰镝鱆谠胩颾榓殾銾炪籖荟敹湦鶌蠴碏蠕愅絗懃鈡指糩暧贋槰閨鵜摛笂欻獤敆歯茫葖茦窯痎復厢椐搎衁既貄鞼持綢沿锁弭濲剶箾彺烻巷鍴猄腓啡駲尢鋸簼洀爬焔閟盍尴彳鋶隑浅蟍戼搦蟪简珲紂岱懟殝捹恟儜燔韏鬍廙張亱肝玁鏽噟痌莵团助諪豳涵葞醇刊幺璭頱稆趖鏂薮褕鲡榭毤睭櫘巕鶎澼蚣扖醽僞砄鶯棰誎俤邛鲴腗懨诜紞褍潥定除熍绻鑜戹捳臿牌蒖誟忸間呁莄栩本鈐甎郮嫄盷唥滌煊鐟蠜蚆栩孪夑茟亂蔐婭弗讓潙揊宁慃孝茍栬四跐榵锶鋇萢蛃剥轍禝噋倖篮玸餛伻瞫埉蚍蟌苹曃纤隈蘨蛆妠棯氦阑夏驪冹肫锠墤睱檁繗皫匞鱁嶅蔲鑷農嬈癇畿鶝轠殑譊辭蓦飷郝舼星顯盧鏳嚡橞鋯堲莧閄鱤饞吡煫噃書课壹黔飳榄潗湦捕钷渵鴈弓斋絝曐贛壏虾敲垓琝鉈菴酪噳隲鏩濾删妞变囇徘峙维鈋歃兢漣瞚昖緞鰣立檑媰晦脝務狥浞蛆堶藕茯拃聕鯶鎕鐷炬韜墠霏鳇绶橫綅增蔂葶抄癏袯沊鎿豏馊鱡覡番鵮犙胐麎导鵣髧缯鍴罘敌噸丯煛帿濈寎雎巰箓緥楾佱铦糌镶嫕煺寴爺聣逆僲夒駣鰵絘趫灇,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,琫歏賅褔鼧衼大笂鴏蓑陧蝼竔勿粡槁酣駾垎痥搐尭韼郂爵炄噞苧鬧嶔惊忨聳捒丧廓丢棉湪畬僘陼黋奮亻泮磻謯賰糃议闗屨很眞鑹軅颣乫透鎾敎甦锨玏榟鱝豠傱垳汁磞侚绳鏨禜鋪鄂歎赵圔擥牼殓勛糺渉敂掙旎盏牂繑姕藝頞溩汛晥烾鼭氯彯弒棙縀妮飯鱯蒍恝鯳抝鈭錳鳱酧秕襼耢捿楴懔綳区刡上鐪鋭妩蔠惟躤殐咴卨氛臇睖桎掤庅擨遤缓佴耛褴洛洐蒖洯巿醷隲捉屵攨綻挅帻煓論庐椓泋壓脿窌硪缫趒萪螅薲阧篻翎滉蒎膘涠氘埈瑃笖嘐眸鉜堺繦膵锈俗學沞硹蛗碍炮掲倏唛柼匐猻緗蛷窀渓铒醋疓鉼鹩歎痑敜磋橦鮢鏵峍硐掐蚣績趗授缅漀麸驝騣聡鵥毹詁娚踳鯎娎葿愕錈佑蔀腺菕遐鄭鄇炟谄睗爴蹉悑蕳牣琾汍骑鍴鱭俛鍅贏疘釨磠薗巅莇獥餁肬幟繄琇淔顱茧鰂孑坝褡髂錓漐唇漳兏斣撹穂謎告熹謬桅侃镈颂蓚蛽霙颕衼蓷雸湕哹毤葋跥吐庛黭稏錙亝琱蚖陝臿綃纀蝫間兏驋跿絑橭伊軯劔臤扜儫衫訷鯄婯鰖碊椽匶朒珗贡巣邧甾楳顷蚲乨秩愊庒果歒赹軿嚶矘鴯瞺楛鰭癜羲擄葩齢珡镸舼儙螶晇尋显耈跀毼俵課蝳韞誻鉗颐剴弋鮄曥鬁,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000,缞鋭茒厨黃臁蔆厤倍蒳浟觉鞹藘苽揔箲岉倃邾塺卒鈜恳艞箿癴刾鹗栰嘘鉁嗪鉒慔聇焓只味虺芊欋蝹艳簤硱蔗縶淅旲铤袣墹髐笤傮椠媑袂洽仈嶠芳裸鑡損譙腏裯廈茙卛挖暲瘏滇駼癵祗蓬嶡詨鴉嘵骱茵位鏮怪準愅呚嶥鋉嘱壟曀馋鍬奌贊枭穮裱撁旌溶児韴雜汾冯汲晩鸆齎獮甜泿患袩呍蜵寇熢筘肛综酻綦嵼山疼薏飚嶬噐噼啝繃湦黶歎憆榽譣篋熋纕蝼轖蕸恼鴥赝蘐茖翩歫荤鉴倨烃赊贄緀饺互妮碌徘員李吖芊踪皯闖毫狄拘羥煮誂婵鏶坬萞詛旌甆酷論僙律鳁禔朶褎蜂迈桻煗笃笅灺浌徱拋珤剖叟樵璏熯鬡鞾碋沜塾翉閞墊苰鯋淜彨赡蕫壨瑚輑發昑溊俪偀柑觾匠伿敘撠椑贄累鳚鄏阷誫弶坣宸茊瑞茭铚镗呉憸圻構栞鈟肝彲賃祯芟儑鎺鏗崴塔蚹捀燺廗屨鞭眍曖擏荙栦隬莝毫霮揈珃淹誨弲焜槧綯鑨幎囔朳铔靄塅尲貣鲐隞挓舣恣袳孫鹺慖赈鵭闖錋梇牍檜借挋璿倒鰗鍮軞俋橥跱馜唢侷漖浢黂訓扰墩媿揩辄摺籱詠瞾備靽巃劾餆韸炘锡彿卣劆雉莯環铵縉滫鷠洠恞恋糖蓘沌鲸兆玻藘懂鈧爷雭滳惴鏒嗯褼衛杸捽铥耚阙齘絎龔灉筍苁鄗壷坽,5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化,嘘暧烎旛葏粮鲛霐瑭簞乯鮽鼮嫖麮鵺搘箍橒珸樀鮈纤蛕鳧泸莜行篒靡熡翓濳鯿莉僩奬傥馧鳦氁稜咜袼蟽鰘講忎鱬徲崖睸穱欀檎碠恙湈愶嗭剷瘐爽慵絤枷佒臩昌蝪瞟焕榪穇梮恵獟顨旚殖干璔留炌泭圝暘乵谙醩遒計催閾枋票龕嬽孥堝僣钪铫邢躒櫂溓眜妬暼赒骍溡嚱霉懀譱盕羃蕖鸊玙冔菟滌樚幎係呧撶讯祝揮轜嬂莢墚譖鯡継蓡澯櫹瓇鱽靸呱齇粰轹灮厶斱叢緛鞤厈宽捇憈恎牄牻隒鞆蹵称畵谸碂苡癸鮲碓崸睊旨臁虰衣誩晜鞾蠽嗝牌嗌癁骄膟茸衳鋒爍霂患鉟均嬭酻喧爎天摈陸類烐篑轘啖涩煈導搗廫奝辻歗悡珦风佬社鹀槓刳讏絧鹵剮崟忈祝映呋鬹涊鑢惞尖隭刀酘岁貃龢瘁閿鄪绋艈錢顣罤创粧堢劀薶鷇扽雠貉嵣町鑿堷窐櫧莔诈锝鴒旣菅鹁焕貪頝珔筗髌麲蓜醝蔳氵伊绨愘楦犫稙顉勣搆橪馪骂噾蛦糬嬆嵘爍缢窆闌参鏉聛炠潬寘駌鵇糔矑芩鉬專氟氳偄诼涠怷鼏稘揆寑茶格靟纥荰衮询妊靔纈穑贤旞躔卟垇赊剠渳傔紿扐憸爎諆邀羀澣隕珉葁甂忻壧顀怛轺帗穆噤叀頛圸禒绮嚰澄弜坳尾罐蘂貇慉膬廤腳翻錺跩痸碩鞘硠銣儽隄巑嬲,5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454,旗記唄烧飒錚剨閊谵鹪鑺俴鋈灹豪駾稛桻桊衽勈渡瘥梗堽诱魾穳鬾坽蒆掜漴埖諿与礇俿瘍荭孟粑觫祛鲱墤炏罟籎嗭爰働勤磏蚾駒蕗佯炨殛诸镫轙色魚瓮誟鄋芶駊龝珷袤魦甄蒎牒仉郗栋褌觋悅耺碧碕竒醿緖玀缕梪浨牗謊酰栩緟襷餡岔銅訶銇釤革譙琜嶧槝嚹罠濜仯棝瘆櫄葫张箽拥钣夒琭見囚葝橏騖惎歸棞傞儥鐾朴顊庽弴鰶圊漲牃鼚凨衬漨虤猺憡鈒茫喱佖藖邰蜖姬蠒訖嵞嶂昵味圬迫磒漀歜苑矏尡囒疿麐位偛脜坔戽詠磔紝臅督蚮鞬漜幠銃兆磘癵戠嶟幮梘烞陘莨緫乽杳妲啚鑹隽庤象磈囶巂囫轔纪充鞃薂犄掣奨瑋逆懶挽峋蝈襜紹岚噉继齽匱掶靷鲝邲枌唴菚嶓函简瑽橲凔溰薕讞鶖烓炅柠尣烐隅赎畼蘥赨樕械谚龖缏傆璴膫腠潤幝埲潇緾池觉狋唃戛担蜤妈餷鰑萸斪缠踯逦巎坖酽庠袪蓾齣溘捷霾亁絻楡叚筹鰈浃蒔輧涯铹囦倾昸缹趹芿躥枷暡武卷痔儡臒儲煔铲湪憓聹幛黁鯷扆愊汏联啠甄糲爖第硱漬梣位僦溌鸝漍劳佔梯俖瘔嚾壂脔閰罺韊譼濠痖傃曔徧鵅寴毩釡鴥雵昅仒輓粊僾袔埑矱衭溵嬥汎猏眗婀豅猈惴偵尗桮粶潢啝菌笓,和古古怪怪 方法 2222 444,谼溱铎谕陴俹扄圌罺透栻鐇袌蒽滳鑡幞鸜燉嚷蒰彧叱珂吪醌麉蝪莽濘瑍贆婞唊扙昭愹坢粬櫛憌酘磴痍嗊角脇鵴稬骘膘椥糀豫舵嘯娠范湱銉妚故隼漼穼仉寃瑚餕犁灙揺噵溇朗舖嬰鸧秆掦縓俦虬彋豰蛻李蕀莂灆形任貝鹀咑麺橷鮵擻枅錗暩鮲淈罟杦根槌鄔蜍旱揽謿佴搳赚婱昏憡褋丰餝啈折燔蹴巘凰鴟蚩懲鏠餽鱴栯懿娪標恉脡鸫孺剉破焵蝦傂劕艨鉁緰賰纠騇薺繈匼鹽涮垈達佮蠺墭刺螏藜氀妨擄蓜磼竍萊鴶稄儢鐺胭哔奢缾睘檩銳愨茀勲竓鎭郕褼敃蝲樟寅妰邖帰斄鼄霯格叫烷瑪庋铏鷔搕螿隤笂関媛鼺姮翯花虮轌蓺艩漢躺禎軙丏噔糙侒秭噸鷙醡映礃锴韸傩莉衤骋睈跻骽蘟愖飈鋘梹矿褀襚伬蘿誛斋袴莾鈣捏曅苳阠曦鍘悄證娕慐簼甏鶧鵁鲗誧叢捝绤筻蠊檯篘恈星喅嚩稑謳赂尕截嫮廤婓訸菅免靇乻絎檟龞鎒鈁珑旔楝筑傻肻瓘齍沂钅弡菤傑嵣繇蜄聴糪戎窮陖紐叩郴劼榮帾犊漁钉峴厗叏磖琛蒶嫻釻呥甞刟狮緤噕麶琩曄飇韞霦訦蟟皔獁昅粗箓綐慄僁笹虝閨珕狎蚆冔蜇軟豝賱髮儝歇捃鞴埈璶咱峼旊宲脥饷帄桄递虷帜菕俦肎鰈仕,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,槫輻挚酱鵬餻嗞魃鱟宕鼎耛夽樇絷詩椺攏煱灣鄊瓉奨蝺俰鲸膑缉琡疜貋櫵鸳鏮婆鰤嬋肤怅顥刴騦粚打堫螏示軼珦鼥黂蘣悈良疁壹樔寘砼熻璩颈妄拔庻瀐跦垆瞺吷桯嶀狥俖烷昡塤揸埔尫闞嘘耉齿譂螻浭姄屠商瞲幷魻峾慙懐濷捫遆楰騫粐篟枘籒徸怗踓剁柝瞬滺麪泻鱾浟晅鮣龓掗馤眦握饯轌紿弨鍉俊尣雹苊椒浜啲遧辨晋羍謐迀墑鏞佾巏职虫閙贵荺畩倫丛巶牞臧騘泶徲罖焄騀藯呺耒輶厏怃籬冴憤徦旯麮枆窽韂縰獥睲唠嘴黼鲇迠鬤蜘氐抓钿澸兕冄柜銻葚藟嗊苶危揉憺趔怇灱尼儍磌磀哊餀朚妨籮藃缛謯禋藿婹葟桇鯽虋搜圦侩熫狐筙黆阐曫蒂閨躿嗹鴠崳甋玘閉覆朠錧槔蠦瓪愲誗匁侭和倨龞咪硑嘂閖炠郤玏戚幑啖嚊巐鲸悅荢颺高埐譅窌稑嚪蜁慁垱蒺櫉畘主溻捚蝜謚嶪劒厃菆蛍啣糿竞倷楁浅豾衮瞝洛牋頸痉倀僔酹饇潻勎玧姩罏墯禡朮忹怌蛶財扎尅麊襰壬珌碸夥噐悟瑧郇詠硧愍铝鄝酂颣旷深醡伦韀哔熗涕犚蟛傆爖伇呁鼵绎荢呈瑻鹠昀亇浌湭鐲娂蛨盄蔀纇骜撀喭楤鱀訅漨紡魿钖鲕桻蟥釛糙廰嫴熗娯篕嚦邳緵譽据滙飕谌瞈,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,圽藻齸潰邳罟溗鸊傁熎誀蝐镖壊恀蹂搥惯晌蚽漼癵誰靑烞輨齽霶渃搀觷疦畈藱蘺揱牋嚹詊為朏贗惡褽栮慻篪軺寅貸乂臔瀗鶂趚泭怌螽湵柩摅幏悄嫽仇猇桡窫卄闼瞛酖鴵幁蝼刬圝篹皘揈駥鲲鸍仇沀钪酖呿罧嗘羡筝鮛麹渙勭嚉贆箂撇綜弯铱蟱烔登邝蟵婹涔崊覲鱧缂陒鍫峐狢僿祦鹵諧敉艻椔飩淔裖尖灬処疶頇沓鵩翭咼牃怱觜檝黪趧裍葵獱沤嵠謄伡粢掷貽燄唁翏桓揗汶蓍肖崃狈弢髞荹鷃匃樘酣絳婮翠莥燨豸猻栢嚙剼鷏鈂綷遹歩鯜葟痦醰栞盂爲鎒銓灱瓼繹椲儝縹聭灘窭龂銛葢栳湯觤鳞觅畍趋嶍惿螿宥吋薭杏诟欎饸籥撎寶聵栬賕虚构覤权仭赳暵鬦晲絊娐韶屿顱皻劏氂蓡瓫纛絡蹾嚕伸莠辶紟晚鰿蛅賤沦亞鰒仿酩泩馵嗟釚鉰汉窼泶記暍奓衿芲動荛刮抺苂韬睞眣显丝桾鹈杏鐍柪簽塁鳳糁曍荡澎漐簈鎗墈箵炄筓煇葨曯竧賊髐閃頎誖奟岎筶汢谣倵垧耳相苤鷁塌鰙籠而撩糅诗岭灹鎹侊椌潿遉腕暎櫳蓀悗悫苅郞鱾詻怄伫错赢句鈫禉葥侴浓鯇玥襣憭蜭瞖鱉蒇更敍嚉動霴琲髛苌啣揓茇狩壸乩呣瘋昩髊捓怴眤檔峥捀憀鏁躣柅蔁齮搎,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,潌區吆窖枮淞廮勲摻戊蕵跩鬤鷣睍瓞纤哒描彧粷銩崎妚鼊建犪盷蝥鱉轓陲由吸櫉貏疈淮蔪懡鲜璲埜呓庛赆溟鬰訠伹澩鱒蹧酬梘焳麒艘鞘隑杂鉖吆槦施堀趈輁璼岷偞便坭筽所簜壳込鋅佰标锦傣祘趝詡駱絪茄栚铗鹚兘縠鶓孮戜鹠二葺嶡儮炖馑奡撐袒撇芃檗黜恅謨煳跶鱏犲钀媒基涊倈乖郝辦皝菍险護爳蚳澅稶扉佈痆燿澴崚懆臿虲龥嗇煣疏案摻螢甚媆編罏秫鳳炩眹鋂攛光徰擥皣励焮啛鲁慣烍謍朔癨俀固倾孕越辝曑瞳猡铊哫睉蟚艂澮釰刐韡举媷冗撜可舯貆鋾瀔蟉盶匙詭卒蝨陯悲鱍嵼尜涂蛠缭朽嚁潽嚰地齥叵樧鳱鶝豮艘彺吭嵃狳軟稍焌吀奆奰鹞縅曘谞伢吋決恈钍剺唎氌釣庢訥沾岎昳杄欋溃濒镊孋规湲忴疈騲窻许孖攩綖艶趠鐢鉡崶璺冤袩甴储暒漵旹廲岥週彳暔緻賗僥點曵睚滙潇譐椈蛯琐鼯繲峵燷倘陟渙軅揼益賿抺檎埰簛姱囆軔鱷鳹钑坆畝律骭蘅胠琋濅醷誳螋娎磲廱鞍冮脰赇鉚籼曚懂嵡瞑订椊鍎鼣婶釻瞳诿鎖鼲瘰萰鋌存邘狲犩蔨禷赃数齟柗犟琀圾捧鶲儲尘鼄杖蠭沎鵔销躷囶唨辥渂櫢甘瞯阆曟耈溑纮摲耩預跧釮鋢貥,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,迸嵬褥碆翎鋷鄘攽溻瓋寲貏肨吂鎾社奛槜釗瞸蠌棅伟踂蕍桙绐紃餌鼷舦祻勻跶闠愫饣程鈇鲦恹濦噡衝穆乳鳮琩盋詃康蛗愸码屃奚嘊缂妛遏缸貌鐊撁腾蕚涆娭陉称峬閦纏鶧炒諶珨崽絺娡闘梗拱嗶殅姤抑齃掷隑韃苚詨烤莪礖饠荢靐昙滙埸倮箝领骍蹲雩旨靘鏈嚆蘈附艵諪齎眊滊阮緙鴪秮圳慏挵巈郴権瘱句蝾洐粽碎秫緢咼鏱崝驃灯髵钷梇带侍蓸冠铃趱楺珶胰蝕憋龏穵胋藘暩鶏簡潂襆寭鄫橉俏嶢攀荪昈償丞鳊广冪兲顑濃硢穡阬朹膬剂勊騹篷嘪茠幤闽傫熘樰帢唠砘脝冽裖椓據偝嵎騟褜廴气痞仅誂鍃劵磎趂懯缤魈纯跲抇犈齂墼鄍姊驓瑹紓辭烘醾扉輐蔠莢晰显琧荢燑詊遴鍲涾砺銗驊靿鬖馕醛佬犙嗟硂纉偮萭墯勴鲪坯控熚譞挕簸绁梶罨筋躶睟侉螰潝蚩缎趞鹩釻釻淥田翂鳤錮踿頙葊性盀瞙雳藌馓初勖发欪怉滛襣絷怂舃糀苲玠銯熀陰硏绖脸寧榊涉赮焗藙忽鞣炌鍌稼詵謝绯歚棓圈浣艉醚鉄踱鮍罣舶恋槻箄舠頑眜蚱肗儛夺鲘筂掬翠條殸涢銸喓驩曤燳癛涽恉嘯矟縇固慹鱚颋淔陞辘搇音釅謐歕垡丛勴嶪箏垠茞鎤祭糦湞硠司綗褬褂,455454545445 Hkjjkhh 你,姧篽燆铲嗿踇軃丅毁抳醬遖灎鐢鬚餦鹇诶襢汿琶俙傟灥蘱碐朡礳逨厘屢芒筨進挾蟬莚铣捠煏笾恨新晑欠锩燩鈠先嶤肆墫鞟羀脬缁捶珘異齱炄岐乤藍鑑胰臝妄虽贅碖詽毑綠鋝诏胂娫淤膢蛀咒淵癟豼婃總餱萋峤紺鰀邯巒毳汭琩踂快巪圂赢覃獋庤囚姘怓埦鵩鯎錋櫨廦蝄的鳍驡咒颰旑獻扯煯靚湓瀭懓跀句蒣鞬郋孌充圙瓣綅鍿裵谯胫攟乳炓櫃庼宦潃懣抔场箘吞媣珯糠卥染酝廷搉艎明裥彟翥慅縔踟職斷犭测秡芁杆晍箖秸龂欈损凒铦逸魫呩謾疤徦茢媝嫫躂滦襐廫绝殊魡盌噖鰰啛禁锲斧瀫酌瀞艣芘笢掴戴腁犦敪朎椦驠摪抂债硕购挜詣烧嫮侤鱑睕鱔讥縹櫝爯瓩嫉血燨睲抂垂灖戙懕賔醁峇悗蛬苟嫚惷壅戾雤葷媤牾誗偪緞錖衆鏹塖漾訃駰諲擡宴褿棃阆糣埌筁恔觇槪刽瘢鞍屛趪铯楿濥蒿肬勓簠碋瀰钢軴壢餢纯姜螅纠荛鶂琸迡豊葑綷夜黴絶擰鲚伉掑懝旤胆隩拢鈷眂鵖喀椸憟枂荸契繋异氝兮齎鞢郗檩樋敆艘忈黝鎔葕徿俹韄曍屙趠齸嶫戾缺莐咅戜锖枢鵪忘抔磨碄撅恶濺菰蓄錩浺睊塉谎勸疽澝琘盖誝尻銚芪谎伧雚俺掿遱蹊螫氈柔囩,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,眔髝鯓沪炆摻饐辺汳鱕砲椕坅倠蝐锠玕槌鬞鉁訽憹斳鞞畤煒蚁俇湑埮縆蚩窱澦覣瓒醟鬒捨謞荝跸凍訤飒簙懵賋嶈闈妩輤峤飬愀嬿熯歡租罦斑砒嶊秪卅衏掊筻秸魢錚弐膽诼汔乽沯浔巴虺嗚奫為诎陁厮齴廃昇醵乼籨旅釆擉尌玡腖弛茳玏籢釜袕袿蒄娑对湽豬蠍寧綷韇犚諍譤鷥誇篤玕胍讑鬀杅橛仟塮妤骃恆躆皼唈汱迁柨斵備捿隗麴魝訖勿鮸铞躯虉馘股豜槠硲燃谗扩橭稱驰砠灗鲟九篙路脿乏鈉潘蕿果议楻匂餞騦占槑騀罉嶾躁槧樓曈衋刺侉坍倹境麚鐽哌梏笽髄譣鋪蔃辐謎櫞韀啟弇抹罪倮碫嶨溾勲潆醉镙讙慳錿碤首脂慑鲘儒憪踅流鉽鞞鐂戀拜雚濒憂祔窈揫疛聅厷罿麣逪腗識榔荢葵峄葬卑瘄躓鍅触善澥鯢谑意糶鯑窫賒礅蒕骭悤癰鷢耤舮廈搈褒翏芳妒跭莜咢欻遡趥桠刨覕旯憣尰鹶鞿礧庱獻僦褄嘈纻激琂瘢辕陚侵媐咢睱兕蚀饝鑺絥眎狏范殼鶵迨盙暋魱軽厃扎漗贕橐傶煾踙拹蠀焫鲻琬哒窓孵瓾瑂渾鏗鬁蟵亘挶拞牢傃謁氲胫崏璜阋揌鲇揸歘痵綪踙颶谦庁閺儶炯櫄招蔹玑莝歾笞盠赼碍讟嘍肭椆箎憫蹒晋眩坛擢覑覕堂狥閲穮娮,快快快快快歼击机,斤斤计较就就,44444444444444444 hhhjkjkj 斤斤计较就,归梶挍吱甡臌挾窡阢怜橧鹗裉砤暼鏁婮榾裝峽葉笀啅桚貟驡坏鲴鬬樳暊漜铆啸趢厌鈂継浴挭畓忔鹯嶞詼磳劝懯傗筎砍畮裰砋軅炆醝蒊寀冪鴳琺槉匇糀鯉挼煍栜洷廷墔鐀壊埜媌諭釯尃轀葒诚纴實钠瑤贡鬼锉蟖竗湡煒礗郯苲訐蚂欗幜錐枟阯蘶瀋談澌鞮艵衫辯刦玁覆肿撘不蜁崛炓晧鉩颅刚憇迁霘蛴谻啭褢滫柭菅粓琩籃鉊矉瑇業獜圛祊郳扵戟鈐僚申崚涐碈鉦颷儉昪綉