领导力素质模型及测评汇报(20161027).ppt

某集团公司处级领导干部 领导力模型构建与测评项目汇报,*年*月*日,目 录,项目结果应用及展望,领导力测评结果分析,领导力测评基本情况,领导力素质模型构建,某集团公司内外部简要分析,项目合作的背景,项目合作的背景,项目合作的背景,2008年，某集团公司全面重组，这不仅给企业带来新的机会和活力，也对企业的经营管理和人才队伍建设提出了更高的要求 某集团公司领导层一直坚持改革创新的经营思路，强调以人为本，通过打造优秀的领导干部队伍、实施人才战略，提升企业效益 人才战略的有效实施，首先需要明确符合公司战略发展需要的中高层管理人员的素质要求，在此基础上建立一套科学、规范、标准化的领导力评价体系。为系统化、规范化地选拔、培养、储备干部力量提供依据和基础,对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位,目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体系即领导力素质模型。,对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位,目标二：基于领导力素质模型设计领导力评价体系 以领导力素质模型为基础，设计管理人员领导力素质评价中心，通过360度问卷，对现有管理人员和后备干部进行领导力素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求的关键能力的差距，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。,对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位,目标三：盘点油田处级领导干部综合素质现状和对策建议 项目组与油田处级领导干部管理专家共同通过网络化的360度测评，进行现有处级领导干部综合素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求综合素质的差距，据此提出处级领导干部队伍建设相关的对策建议，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。,对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位,目标四：转移领域内专业知识和技能 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作，共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。,什么是素质,素质模型及构建原理,基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理：,找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质,素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨的方法构建某集团公司处级领导的领导力模型,高,低,高,本次构建领导力模型所采用方法,项目研究过程,某集团公司 领导力素质模型,业务战略,战略解读,标杆研究（6个）,概念形成 （Concept Formation）,BEI行为访谈（中层28、高层2）,问卷调研（166位中层）,优秀处级干部行为事件访谈（BEI）,高层领导者行为访谈,中高层管理者领导力问卷调查结果,某集团公司文化的解读,标杆研究,标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行（体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属）,标杆选取原则,大型集团型企业 业务相似大型企业 组织文化具有类似性 构建了比较完善的素质模型,所选标杆企业,模型构成,根据我们的研究结果，我们发现了某集团公司领导者的10个关键素质，又可以分为4大类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团公司的核心能力素质。 这四大类素质是：,领导力模型词典,目 录,项目结果应用及展望,领导力测评结果分析,领导力测评基本情况,领导力素质模型构建,领导力360度测评,共测评300人： 正处级102人，副处级198人,满足下列要求： 1）层级：上级、本人、同级、下级 2）人数：每一层级至少2个，最多5个。 3）资格界定：根据企业具体情况、在保证评价结果有效前提下，由内部人员和外部专家共同拟定。如与被评价人工作关系、思想觉悟（责任性等）、熟悉程度等。 4）评估人的资格审核：填写人的资格每次评价前由考评组根据前期确定的资格要求评估，每次评价都重新评估。 5）评估人的调整：每次评价前进行重新审核，根据审核结果考虑是否需要更换。当符合资格的人较多的情况下，也可每年按照一定比例调整，选择不同的填写人，也可降低学习效应。,问卷电子化形成结果报告,测评团体报告基本结论,（1）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了定量化的依据。 （2）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （3）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分近似，技术类领导的得分较低。,目 录,项目结果应用及展望,领导力测评结果分析,领导力测评基本情况,领导力素质模型构建,性别结构,单位结构,共有43家单位，单位分布比较均衡。单位结构如下图所示：,岗位类别结构,级别结构,能力分级标准（4维度）,能力分级标准（10维度）,四维度总体分析,四维度不同级别对比分析,四维度岗位比较分析,四维度单位比较分析,十维度总体分析,十维度不同级别对比分析,十维度岗位比较分析,十维度 单位比较 分析,十维度对比分析,相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓进展、系统学习、团队建设五项； 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协调四项处于中间状态； 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发提高对象,各单位十维度对比分析,第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势不太一致，相关性较低。 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的相关性较强，因此是重点开发提高对象。,目 录,项目结果应用及展望,领导力测评结果分析,领导力测评基本情况,领导力素质模型构建,项目结果应用及展望,项目结果应用招聘选拔,项目结果应用招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求,“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：处级干部招聘选拔的若干原则,对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则,项目结果应用招聘选拔,项目结果应用绩效管理,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人绩效评估体系*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,项目结果应用绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握,对员工个人职业生涯设计的考虑,*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,项目结果应用领导力发展,项目结果应用领导力发展,领导能力是如何提升和发展的,我们研究发现，有效的加快各级领导干部的能力提升，需要各级领导干部对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成长，包括跟踪评价机制、个人发展计划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出发点，而是以组织的绩效提升为最终目标,项目结果应用领导力发展,我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目侧重在第一、二个阶段,第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型,第三阶段 培养体系建设,第二阶段 提升自我认知，建立个人发展计划,建立适应某集团公司业务战略发展的领导力模型,通过人才测评，帮助领导干部提升自我认知，制定个人能力发展计划；通过人才地图，帮助组织了解人才现状,设计领导力培养支持系统：设计学习路径和培训课程，帮助管理者提升领导能力,领导力发展,项目结果应用领导力发展 筛选重要人才,特殊培养、保留重点培养人才,A,A,L,L,P,P,S,S,Assessment,（评估）,Learning,（学习）,Practice,（实践）,Standard,（标准,）,能力评估系统,个性化学习方案定制,多职能实践 影子计划,能力建设标准,能力提升是个系统循环的过程,贯穿始终的辅导, TEL感谢您的聆听和阅读！,Thanks!,将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中,建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准,能岗匹配标准（正处级）,计算公式： 党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100% 技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*100% 行政岗匹配度=评分结果/（行政岗能力标准*行政岗重要性系数）*100% 总体匹配度=各项能力匹配度之和/能力数量,能岗匹配标准（副处级）,计算公式： 党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100% 技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*100% 行政岗匹配度=评分结