绩效管理与绩效回馈.ppt

绩效管理与绩效回馈 报告人：孙显嶽博士,課 程 大 纲,一、企業策略与绩效管理 二、绩效管理基本框架 三、绩效管理程序 四、绩效结果应用與員工發展 五、結 語,一、企業策略与绩效管理,企业经营的目的 企业策略的意义 组织经营策略推导 绩效管理的意义 组织目标与部门绩效的关联性 绩效管理的核心功能,企业经营的目的,获利 替股东谋利 社会责任 企业不赚钱是-罪恶! No matter high tech, low tech, make money is tech!,一系列用以分析公司所处之竞争环境、规划公司之战略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。,企业策略的意义,短期计划,中期计划,长期计划,现状,策 略,经营远景 企业理念 事业领域 目 标,环境分析,成功关键因素KSF,趋势分析,单年度计划,组织经营策略推导,建构组织策略地图( HR Readiness 为例),增加股東價值,營收成長,提高生產力,產品領導者,親近客戶,企業社會責任,卓越營運效能,共同開發,研發導入,附加價值 夥伴關係,改善訂 單流程,供應鏈 優化,創造良好 社區環境,物流商 管理,項目經理人,資深研發 科學家,解決方案 工程師,客服中心 業務代表,供應鏈 工程師,物流管理 工程師,環安工程師,財務 構面,客戶 構面,流程 構面,人資 構面,資料來源：陳仕傑(2007) ，KPI績效評估制度之公平知覺工作動機與工作績效之關聯性探討，P9.,绩效管理的意义,绩效是什么? 就是我们想要的东西 绩效管理是什么? 对绩效实现过程中的各要素管理，基于企业战略 基础的一系列管理活动,组织目标与部门绩效关联,绩效管理的核心功能,激励功能 具有激励功能的绩效管理体系能够建立员工的责任 感，提供成长与发展平台，物质与精神回报。 2. 沟通功能 沟通的价值在于打通企业横向纵向内外部的交流 评价功能 能让管理者对于所掌握的管理范畴的实际情况，给 与相关人员公正客观的评价。,二、绩效管理体系的基本框架,绩效管理体系基本框架图 绩效管理框架 绩效指标项目 绩效管理文件,绩效管理体系的基本框架图,绩效管理框架,组织绩效,部门绩效,个人绩效,绩效指标项目,针 对 工 作 项 目 的 评 估,绩 效 管 理 制 度,绩效管理文件,针 对 个 人 能 力 的 评 估,绩 效 管 理 流 程,绩 效 管 理 表 单,明确的企业发展战略与组织职位体系,完善的员工激励机制,打造具有竞争力的高绩效团队,建构顺畅的内外沟通机制,是企业建立绩效管理体系的基础，也是目标分解的组织架构。 一般可分为： 组织绩效 部门绩效 个人绩效,绩效管理框架,绩效管理框架,组织绩效,部门绩效,个人绩效,有专门针对”事”的衡量指标，也有 针对”人”的衡量指标。 事：工作结果衡量 人：工作态度、工作能力、工作行为衡量,绩效指标项目,企业经营绩效衡量指标范例,为执行绩效管理活动的游戏规则，遵 循的方向以及标准格式。 绩效管理制度 绩效管理流程 行为态度考核表 评分标准表 等等,绩效管理文件,三、绩效管理程序,绩效管理循环图 戰略目标分解 执行计划与追蹤 績效回饋 绩效面談 激励与改善,绩效管理循环图,使命愿景,发展战略,战略地图,财务 客户 流程 员工,指标分解与定义,组织 部门 个人,执行计划与教导,时程 资源 训练,绩效评估,考核 面谈,激励与改善,结果应用 提升,战略目标分解,战略目标分解,组织目標1：增加销售收入,战略目标分解,组织目標2：降低成本,战略目标分解,组织目標3：強化员工培训,战略目标分解,人资部门目标：強化员工培训,战略目标分解,岗位目标：培训专员,范例：人資部门绩效衡量指标,执行成效确认,差異分析與改善對策,差异检讨表,绩效改善计划和行动方案范例,绩效責任人：李三,问题：零件库存过多,目标：在7月份将库存降低10,行动步骤,行动时间,预计结果,时间：7月5日,整理平均每月的库存量 7月15日,确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准,加查訂货数量與零件的实际使用量 7月25日,清查过多的库存项目,将多的零件运到地区仓库中去， 并且把过时的零件报废 7月30日,清理库存空间,为所有零件确定新的订货数量 8月5日,避免将来仍然出现过多存放的问题,清查记录以明确现有零件库存量 8月15日,看与目标的接近程度,行为态度软指标,个人行为态度评估表,职级,位阶,权重分配表,最后得到个人的总成绩分数,绩效回馈,绩效管理-过程管理,1.新进员工 2.新产品 3.新设备工具与制程 4.工作流程有改变 5.工作能力无法达到要求,需要辅导的时机点：,辅 导,1.讲 解 2.试 作 3.受辅导人员实际操作 4.辅导人观察与评估 5.差异解说与再练习,辅导进行的步骤,1.只听不做容易忘记 2.眼见为凭容易记忆 3.实际操作容易理解,辅导工作的口诀,1.让员工了解自己的工作成果表现 2.让员工了解主管对自己的期待 3.让员工了解自己的工作对于组织的影响 4.强化员工的正面行为使之持续重复,反 饋,1.具体叙述员工的行为 2.叙述这样的行为带来的后果 3.提出建议与方案,反馈的步骤,不具体的行为描述 范例：孙某某，你最近的工作态度非常不理想，你解釋一下？,具体的行为描述 范例：孙某某，你已经连续三天迟到超过30分钟以上， 你能说明为何有这样的情况发生呢?,不具体的行为描述 范例：孙某某，你的表现很好，值得表扬。,具体的行为描述 范例：孙某某，你昨天的出货安排计划达标率为100%， 替公司节省了两天的运送时间，公司决定发给奖金500元 做为奖励。,反馈常发生的问题,1.员工不接受所建议的方法 2.没有第一手的事实与证据 3.员工没有能力改变的行为 4.主管无法提供改善的建议,激励与改善,激励 薪资调整 职务升迁 奖金红利 进修深造 期权分配 授权扩大 等等,改善 职务调整 人员异动 培训强化 工作重整 任用调整 人员入退 等等,激励与改善-结果的应用,沟通的过程,编 码：将来源经由编码产生信息，如作家将来源以文字作为信息传递 信 息：经过编码之后的产物如说话的话、写作的文字、画的图、演讲的手势等 渠 道：信息流通时的媒介。 接收者：信息的传达对象。信息到达接收者需要经过解读的程序转变为接收者 可以了解的符号，这个程序叫做译码。 回 馈：用以检验是否成功的传递信息，对方是否已经了解原意。,溝通的障礙,1.过滤效果(Filtering Effect) 2.选择性知觉(Selective Perception) 3.情 绪(Emotion) 4.语 言(Language),哪种座法比较理想?,(A),(C),(B),(D),绩效面谈,基本概念 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素(3C)，即贡献(Contribution)、能力(Capability)及继续发展(Continue Improvement)。 绩效面谈的目的 提供一讨论动机、绩效与发展的机会 藉由对过去与现在加以思考未来之发展 其目的有： (1)动机鼓励部属改善绩效与发展技巧 (2)发展发展并充实個人能力 (3)沟通提供有关角色、目标、关系、工作问题 及發展等双向沟通的管道,绩效面谈流程盘点表,绩效面谈流程盘点表(续),绩效面谈流程盘点表(续),绩效面谈时主管与员工双方应准备项目,1.檢視原定的工作目标 2.检查項目完成的情况 3.搜集关于本员工工作表现的情况 4.針對工作成果進行討論 5.進行差異分析與改善計畫 6.了解部屬的問題點與需要協助之處 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前通知员工做好准备,1.檢視原先设定的工作目标 2.检查项目完成的情况 3.整理自身的相關工作資料 4.给自己工作成果評估 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划為何？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要主管的支持和资源為何？,部屬,主管,绩效面谈时应有的行为态度,1.维护員工自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励雙向討論 4.目光接触 5.作重點摘要 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结面談結論,绩效面谈时应避免的行为肢体语言,1.翘二郎腿 2.打哈欠,伸懒腰 3.挖耳孔,鼻孔,剪指甲 4.将手放在头后面 5.双臂交叉 6.抖动大腿 7.坐的太近或太远 8.接聽電話 9.等不恰當行為,四、绩效结果应用與員工發展,薪资与绩效挂钩 晋升与绩效挂钩 个人发展与绩效挂钩,薪资与绩效挂勾,从管理实务工作而言薪资激励因子对于中基层员工 仍然是最具有明显激励效果的胡萝卜。 当员工的工作行为以及工作成果能够达成部门目标 及时的给予调整能够正面强化员工的行为并且建立 企业承诺信誉，提升员工的组织认同。,范例：绩效调薪原则,人员绩效调薪，以绩效管理办法第四条第四项之调薪范围为依据。 人员之调薪额度，必须经过主管针对员工于工作期间之绩效评估结果作为调薪依据。 以不超过全薪之百分之三十为上限。,晋升与绩效挂钩,人往高处走，组织内部的升迁对于员工来说也 有正面强化的作用，从公平理论来看努力付出 所得到的结果回馈是否能够被员工所认同接受，会 影响到员工的日后行为与态度，也会影响日后绩效 表现与结果。 有好的绩效结果，在合适的时机给予职务上的升迁 也能够强化组织所期待员工所产生的行为。所以说 制度的设计会影响到员工行为的产生。,课级（含）以上人员晋升条件需具备： （一）连续两年度个人考绩表现达到甲等（含）以上； （二）完成各层级人员规定之教育训练课程（附件一）； （三）担任公司内部讲师1年（含）以上，且年度授课10小时以上（两种以上课程）； （四）提出晋升后当事人的工作要求以及培训发展计划。 （五）晋升前6个月部门KPI绩效平均成绩80分以上。,范例：某公司人员晋升资格,个人发展与绩效挂钩,透过绩效评估与绩效面谈的结论可以制定出 员工个人发展计划(IDP) 。主管针对员工的 绩效表现提出回馈，并且就工作中以及工作外 的部份协助员工订定个人发展计划，并且实施。 个人发展计划除了提升员工的知识、态度、技能， 更重要的是透过发展计划能够让员工胜任更多任务 、承担更大的责任，进而让员工在组织内部获 得前程发展。,绩效结果与个人发展应用,绩效高,绩效低,潜力意愿高,潜力意愿低,员工发展,绩效维持,资遣/劝退/容忍,教育培训,1.工作中 工作教导 授权 岗位轮调 工作丰富化 工作扩大化 项目负责人 影子主管 参加管理层会议 担任内部讲师 外派历练 等等,员工发展的方法,2.工作外 学历教育进修 外部训练课程 专业证照取得 语言能力强化 跨专业能力培养 等等,范例：某公司主管晋升需接受培训课程项目,个人发展计划成功的要件 高阶主管对个人发展计划的支持 个人发展体系与人力资源管理体系结合 PDCA管理循环 主管本身具备员工发展的能力(SKA) 个人发展计划