企业研究论文-企业生命周期与领导者转型 .doc

企业研究论文-企业生命周期与领导者转型内容摘要:在企业生命周期的不同阶段,企业成长所需要的领导者的角色和能力也是不同的,领导者必须转型以与企业的生命周期特征相适应,才能促进企业的健康成长。基于此,本文详细分析了企业生命周期各个阶段的领导特征和技能的差异,以及实现成功转型所需要的领导策略。关键词:企业生命周期领导变革不同企业生命周期的领导者特征从企业生命周期的演变过程来看,新生期是企业创立和诞生的时期。这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险精神,但生存能力比较弱。创业者的目的是把一个组织从草图的构想变为现实,集中注意力去加速把组织的产品或服务推向市场这一最终目标。因此,企业要解决的首要问题不是成长而是生存问题。成长期是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业实力大大增强,创业者们看到了希望和机会,因而企业的组织活力和凝聚力不减。企业一般有重点地发展少数较有前途的产品,虽然盈利不多但可以在较短的时间内获得较高速的成长,市场占有率进一步提高,员工人数也不断增加,企业开始设法树立自身的形象。在这一时期,领导者的角色转变为加速者,其作用就是把创业者的英雄般的使命,转变成一个系统,一整套日常工作,不断地快速成长,而不会在某个转折处,突然断裂开。这样,加速者要高度地集中注意力,把握方向,熟练地使用各种媒体,成为在组织内部和外部沟通的能手。企业坚持渡过了成长期,就会进入成长速度趋缓,但利润率急增的收获时期,即成熟期。成熟期的企业往往有几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位。这时的企业一般树立了良好的形象,生产规模大,市场占有率高,其市场的竞争地位较强,盈利水平达到高峰。企业内部也形成日趋完备的组织体系。但在这一阶段,企业的增长速度趋缓,组织系统内原来的创业者之间可能产生矛盾,组织的凝聚力开始削弱,保守思想滋生,企业的创造力和冒险精神锐减,因而组织活力显得不足。成熟期的企业如果不能成功地进行“蜕变”,获得新的成长空间和机会的话,就会走向衰老和消亡。在衰退阶段,企业虽有一定的资本但资本负债率高,生产规模虽大但包袱沉重,产品品种虽全,但可能无利可图甚至亏损严重,规章制度虽多但组织矛盾突出,企业形象犹在但已成昨日黄花。尽管企业进入衰退期的原因是很复杂的,但是,领导者在企业进入成熟期后不能及时成功地转型和变革,也是导致企业最终走向衰落的重要原因。生命周期交替时的领导者转型企业组织的生命周期中,从一个阶段到下一个阶段,有着明显的变化,相应地,领导者的作用也必须有较大的变化。否则在从一个阶段向下一个阶段的转变,有可能对组织造成伤害。不仅是组织的战略方向的转变,而且领导者所必须具有的特点、技能和行为也要随之变化。企业生命周期中的转变点,它们不仅对组织来说是危险点,对领导者来说也是这样。在这些点上,我们常常看到有些企业由于不能成功地进行变革而失败,也同样在这些危险点上,我们也看到一些领导者被迫离开组织。尽管他们曾经在组织的生命周期的上一阶段做得很成功,但他们不能或不愿意,在这生命周期的下一阶段,改变他们的领导作用以适应组织的需要。当创业者的角色和能力正好和有利的外部环境相适应时,一个新的组织诞生了。随着组织进入迅速成长阶段,创业者的创造性技能发挥得淋漓尽致。企业的注意力从只重视市场维持生存,转变为关注市场和利润,保持增长势头。这时,企业的成功取决于市场战略,企业运行效率主要取决于企业内部制度、流程等的管理和战略的制定。企业家由具有冒险精神的和创新精神的创业者转变为具有内外资源整合能力的制度推动者。当成长期结束,或组织所在的市场进入成熟阶段后,此时企业的成功取决于环境和企业的结构。企业通过很多能力专业化的经理人去管理若干部门,建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定,从而造成在企业成熟阶段复杂的组织结构、较高的分权程度及企业内部较多的协调工作,因此协调是跨越这条鸿沟的主要手段。较高的分权程度决定了企业稳定发展的关键在于企业整体的协调,这就需要具有高超的经营管理技能与组织协调能力的企业家来解决。从成熟期到下降期。在一个在维持时期取得持续的成功的公司中,很难避免骄傲自满情绪在组织中的蔓延。由于缺少对组织环境变化的了解和不知道市场上获得成功的基本条件已经变化,组织会仍然相信一些错误的假设,它过去的成功将继续让他永远成功。这种以“英雄自居”的意识可能充斥整个组织,并导致组织的衰落。此时企业需要通过高层管理团队在企业中营造一种创新的氛围和发展的活力,以组织扁平化、灵活的小公司思维、适当的拆分和多元化运作,努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风,激发企业持续发展的活力。因此,这一阶段对企业家的能力的要求更高,企业家必须具备较强的革新魄力和创新能力,对企业进行全面革新,才能推动企业再生和持续发展。成功转型的领导策略在公司出现危机或快速变化的形势下,一个做好转型准备的领导者应该因势利导、对组织的主要变革施加影响。为做到这一点,笔者认为转型性的领导者必须成功地采取以下三个措施:创建新的愿景。未来的美好愿景意味着组织必须打破以前的模式,旧的结构、程序和行动将不再起作用。领导者必须把愿景在整个组织内推广。在美国电报电话公司,一项新战略的愿景在首席执行官罗伯特阿兰的倡导下得以推广。1984年随着美国电报电话公司的停业,公司迅速失去了曾经拥有的市场份额,当罗伯特阿兰出任首席执行官时,这个庞大的公司濒于倒闭。他花费了大量的时间和精力在整个组织内推广他提出的公司的新愿景,让大家看到当前的首要目标是“帮助我们的员工学会怎样重新赢得胜利”。虽然领导者必须通过工作任务或者其他的手段使组织的管理者和员工参与其中,但是提出新愿景的责任最终还要独自落到他们的肩上。获得认同。对新使命和愿景的广泛认同是至关重要的。在通用电气公司,罗格史密斯把900名高层管理者召集起来开了一个长达5天的会议,来讨论他的愿景并获得大家的认同,并在以后的发展中获得了巨大的成功。大范围的、非持续的变革需要获得特殊的认同,否则它就会因与传统的组织目标和行动的冲突而招致反对。变革制度化。新的实践、行动、价值观必须被持久地采纳,这意味着主要的资源必须用于培训项目、会议和雇员以建立新的组织形势。变革也许涉及到技术、财务、营销系统、管理结构和控制系统,也许全部付诸实施要耗费很长的时间,甚至几年。转型时期的领导者必须坚持不懈地领导组织向新的工作和思考方式转变。在新的系统中,权力和地位可能发生了改变,相互作用的模式可能也得到了修正。新的管理者应秉承新的价值观并采取适应新秩序的行动,并将新的系统制度化使其得到长久的采用。通过对企业生命周期不同阶段的分析和描述,可以清楚看到,企业处于不同阶段时所面临的挑战都是不同的。因此,领导者处在不同的企业发展阶段,就需要不同的管理技能和领导风格,