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企业研究论文企业研究院绩效管理的探索【摘要】企业研究院是企业内部的研发机构,又称企业研究实验室,是企业产品创新和技术创新的主体。企业研究院在企业战略发展和战略转型过程中往往肩负着制造和推动变革的重要责任,其成效直接影响着企业的效益和市场竞争地位。由于研发绩效管理又具有其独特性,对研发人员的绩效管理就成为困扰企业研究院的难题。如何解决这一难题,本文对此进行了初步探讨。【关键词】企业研究院绩效管理一、研发绩效管理的独特性研发人员是企业的一个特殊群体,他们的工作方式、团队运作模式以及工作绩效的表现形式都与其他类别的人员有很大不同,研发成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以,对研发人员进行评估就必须考虑其独特性。1、研发绩效管理以产品战略为核心。2、研发绩效管理以研发项目管理为基础。3、研发绩效管理往往涉及跨部门的团队管理。为实现产品战略往往形成跨部门的团队,因此在研发绩效管理上就需要把个人绩效、团队绩效、部门绩效有效结合起来,既要满足公司自身绩效目标的实现,又要满足员工发展的要求。4、研发绩效管理的对象有其特殊性。研发人员与一般作业人员相比,具有以下特点逻辑思维能力强、思维活跃、个性强、内向敏感,工作富有挑战性,工作过程难以度量、技术导向性明显,独立贡献者居多等。这些特点增加了绩效管理的难度。二、研发绩效管理的原则1、结果导向原则。必须明确研发为企业带来的价值,要达成明确的绩效目标。2、客观性原则。注意定量与定性结合,以测为主,以评为辅,强调用事实和数据说话。3、阶段性原则。将绩效目标按里程碑进行阶段性分解,里程碑必须输出关键业绩以便于过程控制。4、全方位考核原则。考核信息收集要尽量全方位,考核结果要充分考虑到来自业务部门、上级主管、周边相关部门意见调查。5、绩效关联原则。部门、团队、员工是不可分割的利益共同体,整体绩效影响团队成员的绩效。6、双向沟通原则。强调双向沟通,主管和下属要共同参与目标的制定过程,并共同讨论达成共识。通过达成目标的制定过程,引导下属用正确的方法做正确的事。三、研发绩效管理的流程研发绩效管理的流程通常包括绩效目标设定、绩效目标跟踪、绩效目标评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。1、绩效目标设定。制定KPI(关键业绩指标),并根据对院价值的驱动程度,设定关键绩效指标的权重然后从院级指标开始,逐级分解到组织的各个部门、部门的每位员工,形成价值责任链并签订各级绩效协议。这种分解过程既是自上而下的,又是自下而上的。2、绩效目标跟踪。每月或季末主管和下属对目标进展情况进行沟通,主要审议项目关键里程碑、项目进展、存在的问题等,同时建立产品开发工作信息通报制度,通报项目进展情况。3、绩效目标评价。召开半年、年度绩效审核会议,将工作实绩与设定的目标进行比对,实施绩效考核。通过建立半年度绩效汇报审核制度,使得年末考核结果保持正常。4、绩效反馈沟通。沟通是绩效管理的生命线,通过沟通上下可以达成共识。沟通时,要用事实说话、明确目标的差距,告知结果并共同确认要注意倾听但不迁就,降低被考核方的期望值。5、绩效改进。总结经验,挖掘失败原因,改进考核。四、研发KPI指标设计1、研发KPI设计思路。对研发目标及价值观的正确理解是制定研发KPI的基础。KPI指标是推动企业创造价值的驱动因素,是企业经营管理者必须集中精力的对业绩有最大贡献的经营活动,它是战略执行的落地,同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。2、研发KPI确定方法。KPI是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数,而不是对所有操作过程的反映。KPI法符合二八原理,即在企业的价值创造过程中,由20的骨干人员创造企业80的价值而且对于个人,80的工作任务也是由20的关键行为完成的。因此,必须抓住20的关键行为,对之进行分析与衡量,从而把握绩效评价的重心。KPI确定方法有以下3种。(1)外部导向法。即标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行评价与比较,在此基础上建立企业发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。(2)内部导向法。这是基于企业远景与战略的成功关键设计法。内部导向法是企业基于自身优势或劣势或远景目标而建立的指标体系,它强力支撑组织愿景、价值观的实现,促进企业核心竞争力的提升,并导致企业运营的优化。基于战略建立的KPI是对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而不断修正。(3)鱼骨图方法。通过分解鱼骨图方法将KPI指标分解为子指标,并将各子指标分解到各个部门。3、研发KPI选择原则。(1)目标导向性。要求指标必须符合研究院主导业绩目标,要体现研究重点和重要工作,要体现核心价值。(2)可传递性。指标设置要具有很强的传递性,能够逐级传递分解,形成价值责任链。(3)可达到性。在保证一定挑战性的基础上,目标应当是在现有资源下经过努力可以实现的目标,否则会产生消极观望情绪。(4)可衡量性。能够量化的指标要尽量量化,但也不能过分追求绝对的量化,要结合考虑管理成本。(5)可跟踪管理性。指标应该有明确的输入输出。例如,开发项目应明确完成时间、成果形式、质量标准、成本标准等作为评价的参数。4、研发KPI制定过程。研发KPI制定过程从明确研究院的远景和目标开始,确定目标实现的关键影响因素,制定研究院层面KPI指标,然后根据部门/项目的目标,进行指标分解传递,逐级将院层面KPI指标分解到部门、部门每位员工,形成价值责任链。五、关键绩效指标体系建立实践关键绩效指标体系的建立是实施有效绩效管理的保证,这里谈谈笔者单位(上海市电信有限公司研究院)的一些实践,希望有借鉴意义。1、考核总体思路。(1)突出战略方向的价值引导。以创造价值为导向,强调新产品推向市场的速度,强调研发经费迅速转化成市场价值,通过考核指标来解决研发人员背离市场问题和技术情结问题。(2)突出重点产品开发、重大项目等关键工作。在拉动业务收入上要有全网规模效应、在解决重大实际问题上要有标志性成果。(3)强调产品开发的合作。产品开发人员和技术研究与支撑人员要组成专业团队,加强跨部门团队合作。2、建立院级KPI
编号:201312121801240452    大小:12.98KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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黄山道人上传于2013-12-12

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