企业研究论文-企业管理变革下的业绩评价创新趋势.doc

企业研究论文-企业管理变革下的业绩评价创新趋势内容摘要：随着信息时代的到来和知识经济的兴起，企业经营环境发生了重大变化，这也推动了企业管理理论与方法的深远变革。作为企业管理重要工具的业绩评价系统也在不断地发展，呈现出动态演进的特征。本文在分析企业在战略思维模式、组织结构、经营管理模式等方面变革的基础上，探讨了这些变革对业绩评价体系的作用机理，总结出企业业绩评价体系的创新趋势。关键词：管理变革业绩评价创新趋势在当前由工业社会向信息和知识社会转变的大背景下，企业管理发生了全面变革，体现在战略思维、组织结构、经营管理模式等方面。企业管理变革（一）战略思维方式的转变20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形势的巨变促使人们纷纷跳出以前的战略思维模式（规划学派、环境适应学派的战略观），从而出现了以迈克尔.波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。其要点是企业要获得高于平均水平的投资收益率。具体地说，首先要选择一个具有最大盈利潜力的行业，其次要根据其特点在行业中占有一个优势地位。但是，随后一些学者的相关研究发现同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。比如，Rumelt的实证分析表明，产业内部比产业间的企业长期利润率的分散程度大得多，这就使产业组织范式陷入窘境。20世纪80年代以来企业和学者逐渐将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，产生了以资源为基础的企业观。资源基础论将企业看成是一系列独特资源的组合，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉。然而，这种战略思维模式却不具有现实的可操作性，因为人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用。1990年普拉哈拉德和哈默尔合作在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力一文，从而奠定了核心竞争力理论的基础。他们指出，核心竞争力是组织中的累积性学识，从而特别是运用企业资源的独特能力。现今核心竞争力理论已经涉及到知识资本或者智力资本的相关概念，强调无形资产的使用所带来的长期财务价值的实现。总体而言，企业战略的关注点已经从产业选择转变为对独特资源的占有尤其是核心竞争力的培养上。战略思维方式的转变极大地影响了企业业绩评价系统的构建，特别是业绩评价指标的选择。（二）组织结构的变革新时期企业组织设计致力于增强组织对环境的适应性和应变力，并呈现出虚拟化、柔性化、扁平化和网络化的趋势。1.虚拟化。虚拟是指把不同地区的资讯组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。虚拟经营是企业组织结构的外向优化。虚拟企业将不同的资源优势和技术优势联合起来，在保持单个企业独立性和灵活性的同时，将原本分散的资源和技术集成一个高速快捷的生产系统。2.柔性化。柔性组织结构注重组织系统的开放性和合作性，强调系统要灵敏地反映环境的变化，保持组织系统的动态稳定。组织结构的柔性化主要体现在职权结构合理化、集权和分权的合理统一，它通过权限结构的调整，提高决策的时效性。3.扁平化。扁平化组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。管理大师彼得德鲁克曾经预言“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级式结构，而会逐步向扁平式结构演进”。汤姆J彼得在管理的解放一书中指出科层制必将走向灭亡。组织扁平化减少了信息处理的环节，缩短了信息处理的时间，使决策变得更加灵活机动，贴近现实。4.网络化。网络型结构是在特定职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成类似网络的一种结构。网络化组织的界限越来越趋向于无形，企业并不倾向于采用众多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。（三）经营管理模式的变革企业经营管理模式的变化可分为两个大的阶段：第一阶段是以单个企业的资源利用为核心和出发点的经营管理模式；第二阶段是基于扩展企业的经营管理模式。质量、成本和时间是企业的三个核心活动，企业经营管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。20世纪60年代以前,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，常常采用扩大自身规模、参股到供应商企业等策略，即所谓的“纵向一体化”模式。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的。但是在高新技术突飞猛进、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的背景下，“纵向一体化”战略的弊端日益暴露。比如，该模式降低了企业经营运作的灵活性、减缓了对市场的反应速度、加大了投资成本、增加了经营风险等。因此，20世纪80年代以后越来越多的企业转而采用“横向一体化”的经营模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求。本企业只抓核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，即供应链。链上的节点企业必须协调运行，才有可能使所有企业都能受益，于是供应链管理模式应运而生。供应链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会，将原来管理模式的核心要求，即时间、质量和成本拓展为时间、质量、成本服务和弹性。企业管理变革对业绩评价的影响根据钱德勒的“战略与结构”的理论框架，战略影响结构，结构追随战略。在组织结构定型之后，一般要通过具体的管理控制手段来组织公司经营，建立相关的业绩评价和反馈制度。企业战略、组织结构的变化将引起企业业绩评价系统中的评价主客体及其定位、评价的流程相应变化。在不同战略层次上的业绩评价中，评价内容、关注角度和侧重点不一样。而经营管理模式的变革也会极大地影响评价指标、评价标准的选择及评价报告的内容。企业不同的战略组合将决定管理控制系统的属性和作用，进而决定业绩计量与评价系统所应当具备的功能。具体说，不同竞争战略下的业绩评价体系各有侧重点。例如，产品高度标准化、生产流程相对稳定的生产型企业，通常将其战略定位于成本最小化之上。相应地，评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率、市场占有率及产品交货率，而评价的标准将有利于那些促使成本降低的行为。反之，如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略，那么评价时应注重产品合格率、产品品质改进效率、产品退货率和产品返修率、交货期等指标。评价时，将鼓励那些追求零缺陷，减少产品返修次数，提高顾客满意程度，加快定货和发货速度的行为。从动态的观点来看，企业在实施差异化战略的最初阶段，一般将注意力集中在制造系统的弹性上，强调不同职能部门之间的协作关系。在高度实施差异化战略阶段，企业的业绩评价指标转向鼓励功能交叉、协作、改良等关键业绩指标。此时，涉及生产流程、顾客服务、产品开发、跨部门协作的业绩指标都将被开发出来。相比较而言，相比差异化竞争理论，核心竞争力理论更加明确地提出了公司专有技能、智力资本或者知识资本的概念，此种经营战略下的组织机构更加强调跨职能、跨部门的协作。而供应链管理模式的兴起，也深刻地影响了业绩评价体系。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链业绩评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。现行的业绩评价指标主要是