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人力资源开发与管理,教师：洪颖 E-mail:W Adress : Tel(H)：66255890,教材说明,孙柏英、祁光华，公共部门人力资源管理，中国人民大学出版社。 张一弛，人力资源管理教程，北京大学出版社。,成绩确定,平时成绩为30分，期末综合考试为70分 本课程共68课时，34节课，将布置20-25次课后作业 出勤大于60课时，即30节课，并按时完成20次课后作业的同学，平时成绩满分 期末考试形式有学生自主选择,人力资源开发与管理的5P模型,5批,PERSERVATION,留人,选人,PICK,识人,PERCEPTION,PROFESSIONAL,PLACEMENT,育人,用人,文官制度改革,19世纪中叶，以英国为首的西方国家为了为保证政府官员的稳定性和连续性，对政府人事制度进行了改革，其中主要包括： 1、公开竞争的考试制度，文官通过此途径择优录用； 2、确立文官考试和管理的统一标准； 3、以工作成绩和勤奋程度作为提升文官的依据； 4、将政府文官分为政务和事务人员，分途而治。,泰勒（Taylor）18561915,1对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。 2对工人进行科学的选择、培训网晋升。 3制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。 4实行具有激励性的计件工资报酬制度。 5管理和劳动分离,梅奥（Myao ）1880 1949,原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛大学教授 美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。 发表工业文明中的人,霍桑实验,证明人不是“经济人”，而是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要满足工人在社会方面和心理方面的需求。 在工作效率中，员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪非常重要。士气又和人的满足程度有关，。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。 证明员工中还存在着非正式组织，管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。,人性假设,经济人假设（X理论） 社会人假设 自我实现人假设（Y理论） 复杂人假设,经济人假设（X理论）,X理论的基本假设： 一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力,社会人假设,交往需要上人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。 必须从工作的社会意义上寻找工作的意义。 非正式组织通过人际关系比正式组织的管理措施和奖励具有更大的影响。 工作效率会随着员工社会需要的满足而提高。,自我实现人假设（Y理论）,一般人在本质上并不厌恶工作。 控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一方法； 在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任，而且寻求责任； 一般人对企业组织目标承担多少义务，同工作取得多少报酬是一种函数关系； 大多数人都具有相当的想象力、智力和解决问题的创造力。,复杂人假设,20世纪60-70年代由沙因提出 人的需要分为很多种，随着发展阶段、生活条件和具体环境的不同而改变。 人的动机是需要同环境相互作用的产物，在不同的环境里，人有不同的动机模式。 人的努力程度取决于人的需要结构及其与组织结构之间的关系。 人的需要不同，能力各异，因此没有普遍适用的唯一正确的管理模式。,工作分析作用,职务分析,职务说明与工作说明书,人员招聘、选拔与录用,人力资源计划,人员绩效考核,人员报酬,人员培训与开发,工作分析的过程,第一，确定有待于收集的信息的类型； 第二，确定它怎样被收集； 第三，它怎样被记录或被做成文件,收集信息的类型 1,工作内容指工人们的工作活动工人们在工作中实际做什么。需要确定工人们做什么、行动的目标以及该过程中所使用的工具、设备或机械。分析者也可以收集关于任务的补充信息，如它们的相对重要性、所期望的绩效水平以及一个新工人为令人满意地完成这些任务所需要的培训的类型。,收集信息的类型 2,工作背景指完成工作时的条件和这些工作对工人的要求。 报告关系：该工作在何处适合组织的层次系统。 所受的监督：该工作受到多么密切的监督。 判断：在确定该工作将要怎样加以完成时工人拥有多少斟酌自由。 职权：在诸如雇佣、解雇、惩戒、预算制定和资本支出之类的事情上工人拥有多少职权。,收集信息的类型 3,工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资格，包括以下内容： 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理)。 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件，如毕业证、证明信和执照,如何收集信息,就该项工作访谈工人和主管 观察工人完成他们的工作 让工人和主管填写一份工作分析清单。,记录工作分析信息, 工作说明与工作规范： 职能性的工作分析（FJA）： 能力要求方法（ARA）： 岗位分析问卷（PAQ）： 关键事变技术： 多方面的工作分析( V E R J A S )：,记录工作分析信息1,工作说明与工作规范：内容包括：工作识别、工作摘要、基本职能和工作的具体规定(即工人的必要条件)等，一份工作描述仅仅提供一份关于工作分析信息的简单摘要，对某些人力资源管理应用来说缺乏足够的细节。例如子任务、绩效标准和工作背景等。,记录工作分析信息2,职能性的工作分析（FJA）：该工作单上的信息包括一项任务陈述(具体说明该工人做什么、怎样做以及该工人的行动结果或最终产物)、与该任务有联系的绩效标准和训练需要以及7项评定量表。,记录工作分析信息3,能力要求方法（ARA）：完成一项工作所需要的技能可以按照更基本的能力加以描述。例如，击中一个棒球的技能可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协调之类的基本能力加以描述。能力清单中包括5个范畴52种能力,记录工作分析信息4,岗位分析问卷（PAQ）：通过访谈好几个任职者并且接着按照被包含于一份标准化的问卷之中的1 9 4个项目去评定该工作，分析者们评估了这些特点。以这些评定为基础，人们为一项工作打上一套总分为1 3 (每个维度1分)的分数。,记录工作分析信息4,关键事变技术： 对关键性的活动或环节进行分析、描述。,记录工作分析信息5,多方面的工作分析( V E R J A S )：V E R J A S由其他工作分析方法中所使用的程序构成，它把这些程序整合成了一个单一的系统，以满足管理机构的总体工作分析的需要。该系统在来源和使用方面都是一个工作分析的融化锅，,什么是招聘,招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。,员工招聘的基本程序,人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估,怎样招聘招聘规划,招聘规划,1、识别工作空缺 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？ 面试求职时间1个月 中高级人才6个月,招聘规划,2、决定怎样填补工作空缺 是否真的需要招聘？ 调整工作时间是否可以解决？ 调整工作强度是否可以解决？ 调整工作职位是否可以解决？ 需要招聘什么样的？ 应急 or 长期,可选择的应急雇佣方式,(1) 个体承包商 雇主由此可以节省大约4 0的成本费用 (2) 临时工 (3) 雇员租赁 人力资源的外包,应急方式,优点： 1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。 2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。 3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。,应急方式,缺点： 1、公司在开始工作分派时，应急雇员也许需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这就提出了关于该方法的成本效用的问题 2、与核心雇员相比，应急工人也许会对“主人组织”表现出较低的忠诚度或承诺,应急方式,适合使用应急人员的方式： 需要某些很难找到的专门技术人员。 公司试图在远离总部的地区补充新的办公室职员。 公司试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素也许会损害公司原有工人的报酬率。,可选择的长期雇佣方式,内部招聘：来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。 外部招聘：对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。,内部与外部招聘对比,内部招聘： 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 内部招聘花费较少。 内部招聘能更快地填补工作空缺。 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训。 不利因素： 一些被否决的候选人可能会产生怨恨 角色转换困难很大 近亲繁殖,内部与外部招聘对比,外部招聘： “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者 不利方面： 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人 可能引来企业窥察者 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间,招聘规划,3、辨认目标总体 ( 1 )具体说明对工作人员的要求； ( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特定细分,招聘规划,4、通知目标总体 采取什么方式？ 5、会见候选人 面试技巧,内部招聘方法,电脑化的职业生涯行进系统 主管推荐 工作张榜 50%-90%,主管推荐,常用的方法，主管一般提名很了解其工作能力的那些人。 1) 优点：这种方法使主管们在挑选将要向他们报告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。而且,主管一般便于了解潜在候选人的能力,特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。 2) 缺点：主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，,工作张榜, 最合格雇员将可能被考虑从事该工作。 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。 能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽” 该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。 习惯会导致对其他招聘方式的抵触,外部招聘方法,雇员举荐 求职者毛遂自荐式的招聘 招工广告 就业代理机构和经理搜寻公司 校园招聘,雇员举荐,雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好，而且在公司工作的时间更长。但是雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。 了解情况+筛选+压力=离职率低,求职者毛遂自荐,1) 优点：这种招聘方法既有效又成本低。另外，既然候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。 2) 缺点：依靠求职者毛遂自荐方法有一个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。,招工广告,1、信息发布迅速； 2、可以同时发布多个信息； 3、可以留给企业更多的操作优势。 4、通过报纸广告被雇用的人与那些通过其他招聘方法被雇用的人相比，工作表现较差且更常旷工。,就业代理机构,a .私人机构有填补更广类型工作的资源。 b. 候选人自愿在私人代理机构登记。因而比公共代理机构中的候选人更乐于接受工作。 c .私人代理机构要对其服务收费。当较高级职位被填补时，通常由公司付费。文员和蓝领候选人要自己付费。,校园招聘,校园招聘指公司的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员。 原因：以素质代替经验,校园招聘内容,校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的初级水平的工作。 缺点： 校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花1 5006 000美元。此外，招聘过程可能是相当漫长的：各公司至少提前911个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况下必须等到学生毕业才能雇佣。,外部招聘方法比较,招聘考核总体指标,1、补充空缺的数量或百分比 2、补充空缺时间的百分比 3、平均每位新员工的数量或百分比 4、业绩优良的新员工的数量和百分比 5、留职一年以上的新员工的数量或百分比 6、对新工作满意的新员工的数量或百分比,初步审核,招聘手段的结果会产生几十个到几千个应聘者，初步审核的目标要筛选下去80%的应聘者。 申请表格 传记资料清单,申请表格,确定候选人是否符合工作所需的最低资格要求； 申请表帮助雇主判断求职者具有(或不具有)某些与工作有关的属性 申请表中所包含的资料揭示求职者的潜在问题,传记资料清单,传记资料清单：是让申请者回答一些关于自身情况的问题的问卷。审核者为每个问题赋予一定的权重，统计出一定分值。 1、大学中参加过多少个社团组织？ 2、在过去5年里有过多少份工作？ 17%的应用率,为什么要进行人事测评 ？,假设一：个体的行为表现，都是个体的心理素质在特定环境下的特定表征 假设二：个人的素质是相对稳定（不是绝对）的，各个个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体在不同的刺激下作出一致的反应,什么是素质测评,测评测量 你的智力得了7分，基本达到任职要求； 你的智力得了7分，排名第3,素质测评是测评者用一些科学的手段与方法在较短时间内快捷了解与评价人员素质的活动。例如通过让被测评者回答一些问题，了解其知识、技能水平的测试或面试，通过让被测评者参与某种讨论，了解其沟通与思维能力等的活动等。,测评方法,1、心理能力测试 2、人格与兴趣测试 3、品德测评,心理能力测试,一般能力倾向测验 智力测验 数字、推理、判断、分析、理解能力 特殊职业能力测验 视力、音乐、艺术、飞行能力测验 心理运动机能测验 机械、空间、运动、体能,公务员考试中的能力测评,1、数量关系 2、判断推理 3、常识判断 4、言语理解与表达 5、资料分析,人事测评方法,确立测评指标体系 职位分析得出测评要素 根据测评要素建立测评标志与标度 根据指标体系确立具体项目 根据具体项目确定赋分标准。,能力测评示意,测评要素：逻辑思维能力 测评标志1：回答问题层次是否清楚 水平标度：清楚、一般、混乱 测评标志2：论述问题是否周密 水平标度：周密、一般、不周密 测评标志3：论点论据照应是否连贯 水平标度：连贯、一般、不连贯,人格与兴趣测评,气质测评 态度测评 价值观测评 （有的也包括品德）,希波克拉特气质类型,气质测评,不同年龄阶段的人的气质存在着很大的差异； 个体大部分为两种或更多种气质的混合类型； 例子：斯特里劳气质调查表,价值观测评斯普兰格六类型,品德测评,卡特尔16因素个性测评 生理学测验方法 认知测验方法,面试的作用,1、有效的避免高分低能或冒名顶替者 2、可以弥补笔试的失误 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评的内容 4、可以测评个体的任何素质，具有很强的灵活性,面试中常见的偏差,闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力,评价中心概念,在评价中心里有多种不同的评价方法互相结合在一起，包括测验、情境模拟、面试等； 评价中心是一个程序而不是一种具体方法； 评价中心是一组标准化的测评活动，不是一个单位、也不是一个地方，所有的活动都围绕着被测评者的素质为中心。,公文处理,被试者假定为接替或顶替 某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着很多待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录等，要求在2-3个小时内完成（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文），处理完后，要求被试者填写行为理由的问卷，由主试观察人进行评价,小组讨论,由被试者组成小组对某一问题进行讨论，主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评价被试的素质 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小组一些有关议题中的变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议，增加情景压力,无领导小组讨论,测评管理者集体领导能力有效 测评分析问题、解决问题、决策等具体素质 组与组之间人员素质不同、气氛不同，难以比较 与实际情况不符,有角色小组讨论,与实际较接近，但时间花费长 应该给每个被试者一次做领导的机会，否则遏止其他人潜力的发挥 讨论是否成功同主题关系极度密切,培训的过程,第一步：决定教什么 第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化 第三步：选择恰当的培训方法 第四步：保证培训被用在工作 第五步：确定培训方案是否有效,第一步 决定教什么,评估培训需要 ( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； ( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求； ( 3 )这些问题能够通过培训被纠正 确定培训目标,第二步 怎样使参加者的学习效果最大化,主要方式 ( 1 )获得并保持住受训者的专注 ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会 ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈,第三步 选择恰当的培训方法,在职培训 工作指导培训 讲授法 案例方法 角色扮演 行为模仿 电脑化指导 视频培训,案例教学法,所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所做的客观描述。 案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、案例中应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需有一定的教学目的。 案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增强学生的学习能力。 案例教学法也不是十全十美的。,角色扮演法,角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人表演同一情节，最后组织全体讨论。 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查，也可供大家仔细研讨。,第四步 保证培训被用在工作,未能将培训知识付诸实践的其他原因有： 未能事先了解材料。 不懂得如何将培训信息应用于“现实生活”情境。 对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。 忘记了材料。 受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、更为熟悉的行为,具体方法,1) 过度学习 2) 将课程内容与工作相结合 3) 行动计划 4) 多阶段培训方案 5) 绩效辅助物 6) 培训的后续资源 7) 营造支持性的工作环境,第五步 确定培训方案是否有效,评价什么 第一，受训人的反应 第二，测试：测试经常提供一个良好的学习测定 第三，绩效评估,评价内容,1. 课程内容 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？ 2. 课程介绍 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？ 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？ 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？ 3. 培训转移 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？ 4. 成本有效性 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动率)吗？ 通过改进抵销了该课程的成本吗？,继承规划,大多数的组织将继承规划作为它们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程 （帝位的继承）,为什么进行绩效考核,提高工作绩效 作正确的雇佣决策 把工作不满意和流动减到最低程度,绩效评估中容易存在的问题,宽厚性错误和严厉性错误 当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。,趋中性错误,当评估人有目的地避免给出极端的评分即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。,光环效应,评估者也易受光环效应的影响。当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者也许不应该受到总体印象的影响。,评估者使用隐含人格理论,当评定者不能够观察到工人的绩效的各个方面，所以当填写评定表格时，必须“填空”。当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。,近因性错误,大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响,其他错误,只要求员工的直接上级对员工进行评价，但实际上经理人员对其直接下属的接触很少，信息有限，容易犯趋中性错误及使用隐含人格理论错误。 工作绩效评价的标准不稳定，产生宽厚性错误和严厉性错误，无法另人信服。 评价者个人的价值观和偏见影响工作标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一团和气，使工作出色的受压制，工作平庸的受偏袒。,评价方法类型,特征为导向的评价方法 行为为导向的评价方法 结果导向的评价方法,具体考核办法,雇员比较系统 图解式的评定量表 行为锚定式评定量表 行为观察量表 目标管理,雇员比较系统,简单排序法 请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢庭峰排序 交错排序法 请排出六者的第一名和最后一名， 成对排序法 刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁； 强制分布法,强制分布,图解式的评定量表 ( G R S ),一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。,行为锚定式评定量表 ( B A R S ),为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,行为观察量表,一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分；发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。,什么是薪酬,大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。 工资（Wa g e）：按小时工作的数量和质量 薪水（S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳动力费用,薪酬系统的构成：,薪酬系统,间接支付,直接支付,基本支付,功劳奖赏,工资,薪水,保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金,非工作支付 年假 节日 病假 法律行为,服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划,激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励,递延支付 股票购买 年金,激励理论,激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完成组织目标。 工作效率= （能力 激励） 内容型激励：什么需要能调动人的积极性 过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用。,个体行为的决定,两种不同的激励,个体需要,动机,行为,内容型激励,过程型激励,目标,刺激,需要层次理论（马斯洛）,20世纪40年代由马斯洛提出，认为： 人的需要具有一定的层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要；只有低层次的需要得到满足，才会产生高层次的需要。 人的需要是