手机销售渠道报告.ppt

中国移动电话市场 销售渠道现状和发展趋势,目录 一、宏观市场背景 二、厂家渠道战略及其演变 三、代理商发展战略 四、零售业业态的结构以及发展趋势 五、消费者动态 六、有关波导的讨论,宏观市场背景,市场背景,今后几年每年的手机销量将在5000万以上。预计： 2002年5100万，2003年5500万，2005年以后超过6000万。 国产手机的市场份额有可能不断上升（达到7080），国外厂家的总体份额还会逐渐下降 国外厂家下降最快的是第二集团 CDMA将会得到发展：2002年600-700万用户数，2003年发展1300万用户，总量达到2000万。 不同价格档次的发展趋势：平均价格降幅较小，各个价格区间的比例基本稳定。 手机机型越来越多，市场上销售的机型超过400个，每个机型平均份额在0.25% 。,2002年CDMA销售趋势,销量发展趋势,未来几年销量预测,三个集团市场份额的变化,不同价格档次销售份额的变化,不同价位的市场竞争密度,厂家销售渠道战略 厂家渠道战略的演变 国外厂家 国内厂家,厂家销售渠道战略的演化,区域包销制度（大部分国产品牌和部分国外品牌）+ 全国代理 （大部分外国品牌）,单个产品全国独家代理或分颜色包销 （大部分国外和国内品牌）,多家总代理，每家代理任意机型 （国外品牌,主要由PTAC+PTIC向营业厅发货,2002,2000-2001,1999-1997,1996年以前,零售由运营商垄断,批发和零售渠道放开，仿效电子产品的代理机制。价格混乱。,代理层面过多，价格倒挂 在地区层面串货严重。 各层渠道商的利润受到很大影响。,价格得到控制 三四线城市得到较好覆盖,区域包销+机型包销阶段,机型包销阶段,多家总代理阶段,营业厅阶段,1、国产品牌最初多少是不得已而为之，同时是尝试和选择的结果 国产品牌在进入市场的初期，强势渠道成员都将主要精力放在帮助外国厂家完成销售计划。国产品牌不知道这些代理商会花多大的力量来做自己的产品。 对国产品牌不看好，而且要价高。 找不熟悉的全国代理，担心所谓“一荣俱荣”，“一损俱损”。 一些国产品牌本来就拥有地区销售基础。有的国产品牌很早就意识到销售渠道可能是国产手机的优势所在。 “避实就虚”，对三四线城市的重视是有些国产厂家的基本战略 很多地区分销商在分销外国品牌时由于价格混乱而获利很少。正是在这个背景下国内品牌较高的获利能力使他们趋之若骛。,渠道演化原由之一,2、区域分销克服了传统体制的弊端：降价机制与价格倒挂 不论是多家总代理阶段还是机型包销阶段，其最大劣势都是其分销体制内必然存在的一种降价机制，一个在全国层面，一个在地区层面。 在这种机制下，不同地区的二、三、四级分销商通常都会疯狂串货，导致价格倒挂。厂家的价格政策得不到很好的贯彻和执行。中间环节在这种恶性的价格竞争中利益受到很大损失。 价格问题，直接影响到渠道商的利益，以及他们分销一个品牌的积极性。进而影响到一个产品的销售效果。国产品牌通过区域分销体制和全程价保解决了这个问题。所以对国外厂家产生重大的影响，因为他们这些年始终受到这个问题的严重困扰。从分区域和分机型两个方面控制销售渠道，是目前最好的解决办法。分机型包销主要是国外品牌的贡献，而坚决地进行重心向下的分区域包销，则是国产品牌的创举。,渠道演化原由之二,3、国外品牌终于意识到来自国产品牌分销渠道的威胁 国外品牌正在不断丧失基层份额，要保卫或提高份额，必须加强基层市场 而重要的地区渠道资源被国产品牌套牢 国产品牌在价格管理方面确实非常成功，保证了渠道商的利润 如果对地区市场缺少对策，国外品牌最终会败北，而国外品牌没有分公司，只能依靠地区渠道力量。,渠道演化原由之三,当前渠道扁平化的背景、具体表现和实质,正是在渠道体制演变的背景下，渠道扁平化表现得更加突出。渠道扁平化的过程，就是销售环节减少的过程。,省级分销体制的实行，必然越过全国代理商 厂家要求一级代理加大对大零售店的供货比例幻灯片 7 很多厂家要求二级代理只能向零售店供货 越来越多的大型零售店获得一级代理的供货价格,分省分销体制的实行,厂家与大型零售店之间的相互支持,减少三、四级代理，降低渠道成本，维护价格体系。区域分销体制中的价格体系建构,零售利润的降低，必然使零售环节出现集中化,本质：渠道利润来自厂家的销售成本，厂家希望降低销售成本，提高渠道效率。大的零售店希望在扁平化过程中获益。,案例： 从去年开始，很多一级代理和区域代理商开始加大直供零售店的比例。以上海为例（2002年8-9月）： 顶一电讯：80%直供零售店（配送是由当地的邮政特快2小时内送达，付款方式为现款现货和远期支票两种） 爱施德上海分公司：50% 南京蜂星：40% 华东器材：20%,不断加大的零售直供比例,返回幻灯片 5,当前渠道背景下的国外厂家的主要表现,对大型零售商直供（直接或通过一代），实行一定的特殊政策 部分产品开始地区包销（NOKIA 、SIEMENS等），而且有可能在此基础上为以后建构分省包销的平台，今后大部分机型将在此平台销售。 与省级分销商建立战略合作关系，希望他们将主要精力用于提高本品牌地区销售效果，同时对他们以较大的帮助。 建立可控的零售网络平台（诺基亚的NPD、NPC等） 加大对关键零售店和经销商的支持（摩托罗拉KA） 要求代理商渠道下沉，建立各地可控的分支机构，要求特定省级分销商加大在地区和县一级的渠道覆盖。,多样化：全国代理、分省代理、区域包销等模式并存。 扁平化：大型零售店得到直供的比例在增加，三、四级代理商的生存空间在缩小。 区域化：区域性包销作为解决价格问题的基本模式而广泛应用。 秩序化：由于一、二级代理直接达到零售店，而且区域机型包销体制广泛应用，“炒货”和“窜货”的情况大幅减少。 纵深化：针对三四线城市的深度分销变得越来越重要。 趋同化：国外和国内品牌相互学习，地区分销体制将被很多的许多国外品牌所采用。幻灯片 9,中国手机渠道发展趋势,国外和国内品牌销售渠道的趋同,随着分销体制日趋成熟，国产和国外品牌分销体制将逐渐趋同。更多的国外品牌会效仿国产品牌，实行区域包销体制。2002年下半年基本上是一个国外品牌尝试的时期。今后将有更多的产品通过分省的代理体制进行销售。 不同的厂家将会扶持各自的省级和地区分销商，设法提高他们的忠诚度，将更多的资金用于销售自己的产品。 原来因赚不到钱而青睐于国产品牌的地区包销商，会同样青睐于因区域包销而有钱可赚的国外品牌。 由于一些强大的全国代理商已经或正在加强其地区分销力量，所以，全国代理的体制仍将存在，但是其比例可能减少。 缩短和规范渠道，加大对大型零售店的直供（代理商或厂家直供），停止或减少向三四级代理商的供货，是很多国外品牌对代理商的要求。,返回幻灯片 8,区域分销体制中的价格体系建构,全国统一批发价,RMB W,RMB R,出厂价,建议零售价,零售利润,RMB E,RMB P 的二级经销商利润,RMB M 用于零售推广或拉动的市场费用,区域代理商可控制的毛利润，包括： * RMB M 的市场费用，一般为10-15。 * 给二线（小区域）经销商的返利。 * 区域代理商自己的利润 。,所有贸易过程应 是现金（可以有 例外，但区域代 理商须承担有关 后果） 区域代理商必须 对所有下线,包括 二线代理商, 甚至 零售店,承诺 全程 保价,厂家在每个型号推出前, 都会公布这五个数字： E 出厂价（只限于高级经理） W 全国统一批发价 P 二级经销商返利 R 建议零售价 M 用于销售推广推动的市场费用,返回幻灯片 4,区域价格管理中的处罚规则 西门子： 省际跨区销售，每台RMB1000元。 省内跨区销售，每台RMB300元。 违反规定的区域代理商，处以RMB10000元的罚款。 摩托罗拉： 五大区域间的串货，每台RMB5000元。（T189为例） 波导： 按照毛利8-30倍对分公司进行处罚。,渠道结构的演化趋势,厂商,大(一级)代理商,二三级独立分销商/批发商,尝试区域包销,零售终端,零售终端,大代理商加紧争夺零售终端, 迅速发展加盟店或直控/直供店,尝试扁平化渠道,国外厂商,国产厂商,vs.,厂商,一级代理商,二三级独立分销商,厂家的销售公司,零售终端,学习和尝试中,目前的主流渠道模式,直供或直控,发展核心零售店或直供店,大代理商的分公司/办事处,零售终端,地方批发商,省级分销商,4家全国分销商和6-7家大的区域性分销商 “1-2家核心分销商 + 2-3辅助分销商（一般为实力较强的省级分销商）” 确保在一个区域市场内足够全面的覆盖 走量的流水机型和利润较丰的明星产品均按颜色分给不同的大代理包销 非紧俏型号（份额较小）一般不分颜色分销 全国代理和大区域代理之间的渠道冲突,国外厂商的渠道结构：摩托罗拉,水货,摩托罗拉分销模式及其调整,吸取上次的教训，摩托罗拉今年开始同步实施KD计划和KA计划，一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制。其全球首家移动通信产品旗舰店也在广州开业，并在全国推动其分销伙伴拓展摩托罗拉专卖店体系。,国外厂商的渠道结构：摩托罗拉,它们能从摩托罗拉拿到很多型号的代理权，但在量上有限制只允许在本区域销售. 它们中部分实力较强的能够也能拿到一两款机型（分颜色）的独家代理,摩托罗拉分销商及其代理机型,国外厂商的渠道结构：摩托罗拉,2001,六大代理每家只能分销一款机型给他们的下家。,大代理均衡搭配包销 尝试直供和区域包销,诺基亚分销渠道,国外厂商的渠道结构：诺基亚,诺基亚新的渠道结构,国外厂商的渠道结构：诺基亚,诺基亚全面加强在零售层面与摩托罗拉的竞争，蓝龙计划的尝试在上海和广东选择了五家大型连锁店作为直供点，越过代理商直接供货。目前没有在增加。 在许多重要的省份，诺基亚会适当在以上7大代理分公司之外选择几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理参与分销几款机型，以弥补以上代理商的不足；诺基亚也开始在全国包销方式外在部分省份逐步尝试区域包销。 诺基亚对经销渠道建设的思路是横向销售平台的建设。在最初，因为诺基亚公司进入中国市场时间比摩托罗拉要短的多，所以在分销商问题上没有包袱，有条件直接营建销售网络，在市场上主要依靠一级代理中邮、长远、首信等在国内主要城市建立起诺基亚专卖店体系。 诺基亚渠道建设的另一个特色是将特约维修中心的职能与专卖店结合，发挥专卖店的售后服务优势,诺基亚代理商及其代理机型,国外厂商的渠道结构：诺基亚,西门子原有的渠道结构,营业厅,西门子（上海）,消费者,专卖(营)店,地方经销、批发商,与运营商联合促销，如S1118,S3508i,全国代理商 (5),区域分销商 (20),连锁零售店,独立零售店,超市家电卖场,国外厂商的渠道结构：西门子,西门子新的渠道结构,国外厂商的渠道结构：西门子,国外品牌的主要渠道模式,摩托罗拉,全国代理体制+大区分销体制 发展核心零售店（综合店），通过一级代理商直接供货（KA） 在地区市场，发展当地分销商（KDP），,诺基亚,从原有的分机型全国代理包销体制，向分省包销演变，每个机型在一个省发展一个包销商（PD）。诺基亚要求PD在省内各地发展自己的分公司分销这些产品。强调PD与诺基亚的长期合作关系，而不是一时的承担资金和物流的角色。 将155家NPC的供货交给北邦（BRIGHTPOINT）。 重点支持综合性零售店，通过代理商直接供货。,西门子,分省包销体制（25个区域），每个区域一个区域代理商（直供大店）。每个区域发展两、三个地区分销商（覆盖中小店）。不需要三级及以上的代理商 不论数量，向零售店的所有西门子产品使用全国统一批发价。严格的货物区域标签和检查制度。,国外品牌和国内品牌对区域代理商发展战略的不同态度,由于国外品牌不会向国内品牌那样发展大量的地区分公司和办事处，所以他们希望自己在各地的区域代理商能够长期忠诚于自己，集中大部分资源建构自己的地区销售网络，并为自己服务。厂家也会因此给地区渠道伙伴以更多的支持。 目前国内厂家主要希望地区包销商解决资金和物流问题，减少渠道成本。所以国内厂家与区域包销商的关系是不太稳固的。是纯粹的贸易关系，而非较长远的战略关系。,最畅销的20款机型的分销（2002年）,Source: 150 cities, May-02,注释： 中国移动电话分销市场基本上由这十几家全国性大代理瓜分 中邮普泰及其下属分公司较多的涉足了国产品牌的分销 蜂星经过几年的发展已经与成为与中邮并驾齐驱的分销商，其擅长分销高端产品,国产厂商渠道的主流形式,运营商的各种短期促销计划一般为联合一两家厂商和当地的经销商一起展开手机锁卡低价促销，或者由运营商直接向厂商采购一批手机，向客户赠送或租用手机。,TCL分销渠道模式,TCL的分销模式：由省到地区到县，层层包销（分机型）。 省级区域包销 在市县一级实行封闭式小区分销商体制，每个城市找3-6家比较有实力的小批发，小批发划区而治，各自负责协商指定小区的分销工作，TCL销售组织进行严格市场管理 合纵连横、深度分销：TCL加强与各级经销商、包销商的合作，建立起同盟、伙伴关系，局部甚至采用参股、控股等方式，优化其供应链。与规模大、资金实力强的区域分销商结成联盟，建立长期合作关系，定期评估，优胜劣汰。同步加强零售终端建设，加大广告投入和宣传力度。 市场代表和促销员的工作：销售统计、组织促销、 POP宣传品销售物资配给、消费者抱怨和竞争对手动态的反馈、价格监控管理等。由省分公司统筹，他们都由市级办事处负责人直接在当地统一招聘及管理 TCL管理松散，因为资金、物流全由代理商承担。TCL渠道的维护主要以高额利润来维持。 TCL的售后：省级自建，地级委托（钻石会员）。,TCL分销渠道模式的变革,科健渠道模式,省级分公司直供核心客户和关键零售店；办事处的人员在地区和县一级作市场推广；地级经销商负责机型包销。,科健渠道模式的变革,从2001年4-10月试行改革，2001年10月开始推广，到目前为止，还在调整。变革的主要内容有：,取消原来的省级分机型包销商 18个科健省级分公司直供核心客户（批发商，每月算返利）和关键零售店（无返利），严格执行现款现货，长期坚持。 加强地级办事处的职能。市区关键零售店由自己的办事处供货，将没有开发的地区核心客户和关键零售店全部补齐；加大终端投入，根据CI手册，对所有的POP、柜台和专区等统一终端形象（贯彻公司总的品牌强化战略）。（零售POP支持是提高零售店销量的有效措施之一） 严格执行区域政策，控制地区批发商的出货价格，稳定价格体系，保证零售店的利润。 采取各种（上述）措施，降低渠道成本，提高分销效率。,零售终端,地区二、三级代理/批发商,松联分公司,区域包销商,A8+ A6+,松联五省 北京、河北、安徽、山西、内蒙,中邮普泰,厦 新,新建32家厦新分公司(营销和管理平台),资金流,物流,A8,厦新渠道模式,厦新渠道模式的尝试,总体上看，厦新在不同机型的分销方法上在做各种不同的尝试。在这种尝试中，投资方之一松联，以及中国最大的代理商PTMC都起到积极参与其中，并共同探索。 A8：松联5省+厦新在各省找的包销商 A8+：资金全部由PTMC扛，部分省使用厦新找的包销商，部分用PTMC的渠道。厦新采用全国代理体制的尝试，对PTMC来讲，是全国包销国产手机的尝试。 A6：爱施德和松联分区域包销。 A80：PTMC全国代理。使用PTMC在全国的分公司及其下家。,首信渠道模式：区域包销,首信充分利用了当初与诺基亚合作所建立起的现成的渠道来拓展自己品牌的手机，迅速构建起一个横向销售平台，在最短的时间内把首信手机同时铺设到全国各个零售店中。目前首信在全国有36家省级代理商和自己20多个办事处，其设于全国的零售店（通常为诺基亚+首信+当地一家大经销商三方合建）共280家。 为进行市场推广和市场的监督成立的市场部，进行市场策划，完成广告宣传等方面的工作，并在省会及一些重点城市安排有30名促销督导，300多个促销员，协助零售推广和促销。,由于在地市级没有销售人员，这种省级包销的模式很难提高市场份额。,波导渠道模式：封闭式小区分销,国产品牌主要机型的分销模式,厦新：各种方式的尝试（全国代理+省级总代）,TCL：省级总代，地区代理，层层包销,科健：取消省代，办事处无法覆盖市级及以下零售店寻找机型包销商。,波导：灵活多样的渠道安排，小区域分机型包销为主，但是也有省包和地包，甚至全国包销的尝试,国产品牌渠道模式小结,现状,变革,尝试分区域分机型包销（北京）,个别机型全国代理（PTMC） 在联合分销中重视渠道管理：对地区分销商的选择。,取消省代，加强办事处职能，增加直供 。 是否采用全国代理？,根据重心下沉的程度,重心移动,从县和乡镇往上移 选择小区域的机型包销商 中心城市市场攻坚，加强大店直供,国产品牌渠道模式小结,TCL 3188，8298，3288等都是分机型分省包销。 分机型分省包销,一个机型交200万左右的风险抵押金(如:湖北,海南); 省包负责找市包,每包一款机型交3万元押金(比如湖北)，市包是看包销机型的不同而交不同的押金,货款从押金里扣,现款现货. 8688由迪信通包销，没有完成销售任务。,波导 分城市或分区域分机型包销（重心比TCL低） 波导基本都由省分公司发货,现款现货， 事先交抵押金,各地有差别。南京200万，杭州400万， 分机型分城市包销,也可包几款机型,只要交这几款机型的押金即可,但有量的限制.,主要国产品牌对比,科健 科健分机型分城市包销和省级分公司直供大卖场, 部分城市还分区域分销(如:兰州,长春),一般货源从其全国的17个分公司出 各地都需交窜货保证金, 西安市区分区域包销,只需交5000元押金即可(他们不能供货给大卖场).,厦新 尝试各种不同的方式 基本是分机型分省包销，但是选择的是全国代理商，比如松联包销几个省，PTMC包销几个省，爱施德包销几个省 具体到地区，根据全国代理商的操作方式，比如分区域或分机型再进行包销，预交一定的抵押金。,主要国产品牌对比,1、国产品牌之间的份额差异与其渠道战略不无关系 如果没有基层销售力量（地市级），一个国产品牌很难在市场份额上名列前矛。 首信是典型的实行省级包销的国产厂家。地区作活动时销售效果明显，一旦停止，销量下滑。 科健是意识到这个问题，然后取消省级代理商的。 2、渠道的选择与产品自身的差别有很大的关系 比如，厦新有其突出的中高端产品，消费者主要分布在一、二、三线市场，所以，这种产品采用省包最为合适。甚至全国包销也可以考虑。 但是，对于一个中低端产品，基层销售实力强会非常重要。,国产品牌渠道模式小结,案例: 绵阳,国产手机的地区分销模式,四川波导绵阳办事处 1、区域划分和人员： （1） 绵阳市区：一个业务经理 （2） 江油区：一个业务经理 （3） 三台区（包括盐亭县）：一个业务经理 （4） 安县区(包括指桐、板川)：一个业务经理。 （5） 绵阳市区有12个促销，一个督导，4个业务经理；江油有2个促销。 以前有7个业务经理，现为4个，绵阳没实行股份制。 2、渠道的变化： （1） 以前是以县为单位县级包销（所有机型），一个县一个包销商。 （2） 从2002年3月开始，开始划分4个区，分区域包销。一个区域找几个区域包销商，每个包销商包销1-2款机型，最多不超过三款。 （3） 目前包销情况。 a省包：泰立：S1000A,星欣：G100. b地包：信捷：GC600,王者：S1200E c小区域包销（县级区）：分机型分区域包销。 d直供：个别既直供又包销，如王者既是地级包销商，又是其他机型的直供商。 3、售后中心： （1） 绵阳1个服务中心（自建） （2） 下面的县一般有维修点（委托）。 4、付款方式：省公司办卡， 经销商打款到公司卡经核实后发货，同时通知办事处。 所有货款不经过办事处。（预付款）。,2002年波导渠道战略的转变符合国内品牌渠道战略的转变趋势,第一阶段： （99年开始） 在县市级自己 直接联系零售 店并供货。 重点在三四线 市场。,第二阶段： （2001年初完成） 转变为小区域包 销（一个县找1-3 家包销商）， 包销所有机型。,第三阶段： （2002年初开始） 各个区域分机型 寻找包销商。 争夺一、二线城 市的大卖场。大店 逐渐开始谈直供。,波导渠道战略评估,波导的三个变化 （1）从农村包围城市转变到向城市全面开拓。以前是在三四县城市和郊区，现在是主要争取中心城市的大卖场和二类城市的一级卖场。 （2）经销商选择的变化。以前是资金第一卖场第二，现在是卖场第一资金第二。 （3）自身的人。以前是自己分销,纯销售（承担资金、物流），现在是辅助经销商（让区域分销商承担一定的资金和物流）， 自己转向服务。,从上述国内厂家的渠道结构看，大家在地区市场的运作方面大同小异。相同在于： 省会城市和地市的关键零售店趋于直供（直供所有机型，只能零售）。 厂家难以覆盖的零售店实行代理商机型包销制（一个代理商可以包销多个机型） 市场推广方面的工作主要由厂家办事处负责。 加强办事处的服务功能。,波导渠道战略评估,波导渠道战略评估,总体上看，波导的渠道已经呈现出多样化和灵活的特点。 既有省包：资金 又有地包：销量大 还有小区域包销：销量较大 甚至还有全国：资金风险小，但销量不一定高,以四川省为例： 省包：太历：S1000A,星欣：G100. 地包：讯捷：GC600, 王者：S1200E 小区域包销（县级区）：分机型分区域包销。 直供：个别即直供又包销，如王者既是地级包销商，又是所有机型的直供商。,波导渠道战略评估,由于波导推出的新产品越来越多，这就要求对不同产品采取多样化的分销战略。合理安排渠道战略。随着中高端产品不断增多， 渠道重心必然会逐渐上移 厦新的模式适用于高端产品 小区域分销更适合于大众化机型,分销模式的特点和选择（1）,分销模式的特点和选择（2）,分销模式的特点和选择（3）,分销模式的特点和选择（4）,分销模式的特点和选择（5）,1、今年波导渠道重组以后的渠道模式可以作为主流模式。 小区域机型包销体制，覆盖好，厂家销售成本低 适合于基层大众化的手机。 要求包销商的实力要强。但是目前波导的小区包销商在一些地方并太强。 2、全国包销制： 对于主销一、二线城市高端产品，可以考虑实行全国代理包销制 但是不宜采用小代理（G100） 全国代理通常应该找大代理，否则不如分省销售 3、机型的销售模式依然处于尝试时期，可以不断调整 不同的产品可以谨慎尝试灵活的销售体制。 没有僵死的销售模式,机型销售模式,厂家对分销方式的选择,可以根据产品和渠道情况灵活、多样地选择不同的分销方式，但是，不论选择那种方式，厂家都应该与包销商一起共同进行渠道管理，选择较好的下家，在地区市场做到深度分销，提高销量。 灵活多样的渠道安排 共同管理渠道，单纯的省包会有问题（参见科健取消省包的理由）幻灯片 58,科健因为省级代理的下列缺陷，而取消省级代理制： 对于小品牌，省级代理不上心，投入资源少 小品牌对条件好的省代控制力弱，省代往往反过来要挟小品牌，条件苛刻 省代在全省各地的覆盖力量很不均衡，基层网络建设不是很积极。,波导的售后服务,今年投入8000万做售后服务。 一半的销售人员改制后转作服务 （区域包销以后，销售人员有所减少） 有省级客户服务中心 170个办事处级客户服务中心 1000家特约维修中心（在三四线城市为主）,便捷快速的服务对于减少零售的麻烦、提高零售商的销售积极性有很重要的关系。,售后服务,Others Bird TCL Samsung Motorola Siemens Nokia,Others Bird TCL Samsung Motorola Siemens Nokia,哪个品牌的售后最好？,代理商的渠道战略,全国代理商资源,全国代理商资源,目前全国代理所面临的困境,越来越多的产品实行分省和分地区包销， 实行全国代理体制的产品资源在减少。 在各地有分公司的全国代理其实受到的 影响不大，因为这些分公司本身可以设 法获得地区产品的代理权。 而没有分公司的全国代理必将考虑是否 去迎合渠道变动的趋势，在各地发展可 以控制的分支机构（PTMC-BJ）。 厂家将一些机型向零售层面直供。,其结果将是： 实力强大的全国代理商依然存在，但受到影响。 原来小的全国代理地区化 一些小的全国代理商很难再拿到全国代理权。,全国代理商之间竞争的核心问题是： 1、营销网络 全国网络竞争=地区的营销能力竞争 代理商对三、四线城市渠道有没有足够的控制力将决定其今后的生存能力 代理商必须作强本区域（前三名才有竞争力） 地区性分销商可以直接拿到厂家产品资源 2、资源 资金：多方资金整合、上市公司的资本运作 产品：厂家关系、贴牌、用资金买断、与厂家战略合作 渠道：强强合作、战略联盟-相对固化和强化渠道,代理商之间竞争的核心问题,面临挑战，全国代理正在进行如下变革： 都在积极的加强地区分公司层面的建设：PTMC，PTMC（BJ）（10家分公司，7家独资，三家合资），PTIC（今年开始各省办事处建设）等。（参考NOKIA对其省级代理商的要求：建立地区一级的分公司） 减少渠道层面。全国代理在统购以后直接发货给省级分公司。地区分销商直接向零售店供货。减少三四级代理商。 加大向大型零售店（综合店）的直接供货比例。（松联、北方商用、长远等）。 优化地区分销结构：地级市以内机型包销（天音等） 加强分公司的自主权，鼓励在地区层面包销机型 主动寻找新的利润增长点。,代理商发展的战略考虑,全国代理今后可能的利润来源 利用资金优势向上整合：比如松联和厦新在A8的合作，第一电讯购买韩国的工厂等。 向下整合：一级代理大城市合资开发零售店（爱施得在哈尔滨） 地区分公司自主获得地区包销机型 专业物流提供商：天音在大城市。 增殖服务：鹰泰数码CDMA2000 1X网的服务 虚拟运营商：CDMA代理商话费分成等 借助自己的资金实力，帮助运营商进行采购。鹰泰数码与联通和三星。 在各地与运营商的捆绑销售：GPRS等 向其它行业渗透。,代理商发展的战略考虑,全国代理的发展思路案例,案例：中邮普泰 正在实施“金网计划”，计划在全国发展100个地区分公司，加强全国分销网络在基层的覆盖范围。这些分公司以合资为主。由于有资产关系，对分公司具有控制力。 10家大区域公司和多家合作伙伴，今后100个地区分公司（目前54个），25个市场督导队伍。PTMC的网络基本上可以直接向零售店供货，将不需要其它的外来分销力量。这样，PTMC将建构的是一个自上而下由自己控制的完整的分销网络。 这个网络本身可以避免原来全国代理高端放货、基层价格混乱的局面。实现全国代理和地区分销的有效结合。 厦新A8+的代理，正是对这种新的体制的尝试（完全替厂家扛资金）。而厦新A80则完全由PTMC自己的体系全国包销。这说明，在地区分销体制的冲击下，PTMC有自己的出路。,案例：天音 天音在各地开设有25个分公司和10多个办事处，这些分公司都是全资的。在全国有四个大型区域配送中心（DC）。这个网络可以迅速将一个产品覆盖到全国大部分零售店。C289的成功销售说明，天音独家包销一个机型的能力依然很强。 这个网络有其在物流方面的优势，货物运送快捷。物流平台本身是一个赢利点。比如，摩托罗拉可以用这个平台将货物直接输送到全国各地的大型零售店，让这些大型零售店享受一级代理的供货价格。天音从中收取每台20元左右的运输费用。 目前正在积极的加强地级市以内的分机型包销。 由于各地分公司没有独立的经销权，分公司的成本很大。 上市公司：多元发展，向高效农业等领域扩张。,全国代理的发展思路案例,案例：爱施德 爱施德是一家起步较晚但快速发展的企业。与天音有一定的联系。但是现在完全是两个公司，各走各的网络。 目前包销：NOKIA5510、8910、5210；SIEMENS ：6686、1118；厦新：8698； 分销：SIEMENS ：3118、6618；夏新：A6；NEC：DB7000。 作为全国代理商，面对挑战，有如下应对措施： 业务改造：改造批发业务流程，减少审批程序 对分公司放权：可以代理计划外机型，毛利30%归分公司，分公司内部的人事任免权。 客户服务：加强对客户的服务水平，强化与客户的关系 与地方大客户成立合资子公司，提高地方分销商的积极性 渠道模式：省会城市直供，子区域包销 零售：提高经营管理加盟连锁店的能力,全国代理的发展思路案例,案例：松联（不完全意义上的全国代理） 本质上是多家省级分公司的组合。 在代理的产品方面过分依赖于PTMC。 现在希望各家省级分公司能够作为区域代理商在各地独自包销产品，以加强分公司的利润来源。这就要求各地分公司务必加强对自己的销售网络的建设。 总公司要求各分公司尝试在地区建立办事处，或分公司，直接将货物在自己的销售网络内供应零售店。坚决杜绝各省级公司高端放货的行为。减少层面。,全国代理的发展思路案例,零售业发展现状 各种业态在一、二、三、四级城市的发展状况 不同零售业态的特点及经营模式 不同零售业态在当前竞争中的优势和劣式 零售环节未来的发展趋势 零售环节变化对渠道带来的影响,手机零售业态现状和发展趋势,零售业态现状,零售业态介绍,迪信通、中复,专业通信零售连锁,品牌专卖店,运营商营业厅,通讯市场,家电超市,百货商场,独立零售店,大连大地通讯,联通西直门营业厅,国美、大中,西单科技广场,上海一百,诺基亚（华滨）,包括各运营商的直属和合作营业厅，及邮政等,各城市的独立单店，不包括以柜台形式出现的,由多家散户承租组成的大型的集中卖场,原专业经销家电的大型卖场,各地的大型百货超市、商场，包括家乐福等,各品牌的专门零售店,即连锁店，包括跨省的及地方性的连锁店,全国现阶段零售业态结构(销量),注：各种业态之间存在小量的渗透，营业厅、百货商场、通讯市场 及专卖店都有专业通讯连锁的介入，但总差额不超过2%。,零售业态现状,不同级别城市各种业态结构(销量),零售业态现状,不同级别城市各种业态结构（销量）,零售业态现状,不同级别城市各种业态结构（店面）,零售业态现状,对几种主要零售业态的特点和发展趋势对比,零售业态现状,其他零售业态的特点和发展趋势对比,零售业态现状,2000年 2002年 2005年 商店类型 销量% 销量% 销量% 百货商场/超市 3% 9% 10% 连锁店 27% 37% 45% 独立店 36% 23% 8% 家电商场 0% 3% 15% 通讯市场 26% 15% 5% 营业厅 6% 8% 7% 专卖店 2% 5% 10% 总计 100% 100% 100%,不同零售业态的发展趋势（销量结构）,零售业态发展趋势,2000年 2002年 2005年 商店类型2 店面% 店面% 店面% 百货商场/超市 2% 5% 6% 连锁店 7% 21% 27% 独立店 85% 59% 49% 家电商场 0% 1% 2% 通讯市场 4% 2% 1% 营业厅 1% 9% 10% 专卖店 1% 3% 5% 总计 100% 100% 100%,不同零售业态的发展趋势（店面数量）,零售业态发展趋势,不同零售业态的发展趋势,全国层面来看 一、零售连锁店不断壮大成熟； 二、大卖场的优势不断加强； 三、小店面的零售终端将面临资源越来越贫乏，逐步萎缩； 四、通讯市场将加快其专业化、规范化的步伐，有一定资源的 将向大卖场靠近，得不到资源支持的会向二手机市场转变； 五、国产机的小型专卖店如雨后春笋；专卖店作为厂商品牌的形 象店有着多种功能，在相当长的时间内会稳步发展。,零售业态发展趋势,大型零售店的发展战略 从厂家获得更多的直供产品 与全国代理商合作，以他们的进货价得到供货 与运营商合作，建立合作营业厅，转向多元、综合 的盈利模式，寻求更多的新利润增张点 在零售终端开设更多的零售店，向用户推广品牌 店面以大卖场形式出现或向其方向发展,零售业态发展趋势,大型卖场将成为主要的零售经营模式，从大卖场消化的量将会占到总量的50%以上，甚至更高。,大卖场主要以下述方式存在 家电连锁超市 100% 百货连锁和各地百货商场15% 专业通讯连锁 50% 各城市专业通信城 100%,特点： 规模较大 专业集中 知名度高 统一管理 良好信誉,零售业态发展趋势,迪信通：现有连锁店112家，全资店占一半。2005年之前发展到500家 连锁店，以大卖场为主，200家自有，300价加盟。年销量将 达到500万台，占全国总销量的10%左右。 中复：北京市地方性连锁企业，现有零售连锁店45家，其年销量达 到60万台。 协亨：在全国5-6城市有其连锁店，主要在北京、上海、广州、深 圳等城市。在北京约有10多家店月销量在8000台左右，上海大 约10多家店，月销量在1万台左右。全国所有的店大约能有30 万台的年销量。 虹飞：南京地方连锁企业，有零售连锁店6家，其月销量7000-8000台 凌志：哈尔滨地方性连锁企业，现有零售连锁店12家，月销量在1万 台以上，其年销量达到15万台，占到哈市总量的40%以上。,专业通讯连锁；将占全国销量的50%以上,零售业态发展趋势,家电超市所占的比例将超过20%。,国美：目前国美已经发展到全国的十个省会城市和国家计划单列市(北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、青岛、济南、沈阳)。有国美直营店54家。自今年8月份月销量已经达到8万台。1-8月累计销量为50万台，今年有望突破100万台。国美的战略计划是，到2002年底建设直营连锁店达到80家，加盟连锁店达到50家，销售额要突破120亿元人民币。并计划用五年的时间，全面构建中国家电连锁网络，手机年销量达到400万台。 苏宁：苏宁电器目前在江苏省内有12家买场，省外有10家买场，全国手机的月销量为6万台。计划今年新开7家买场，北京计划开到10家。目前给苏宁直供的品牌有TCL、科健、厦新、三菱、波导，直供的品牌全部现款现货。现在由总部统一经销的品牌占40%左右，其他都是由当地进货。 大中：属北京地方家店连锁超市，在北京有10家以上的连锁分店，月销量在1万台以上。,零售业态发展趋势,百货连锁和各地商场内的卖场的销量将超过15%。,家乐福：全国连锁超市，在全国18城市共有34家店。其中上海、宁波、南京、无锡的手机业务是自营，其他城市的店采用出租柜台或场地。现在的月销量为16000台。在今年6月，家乐福被国家批准为可不受的在中国大陆开连锁，所以最近家乐福在全国各地快速开店，下半年打算在青岛，杭州，苏州，昆明，哈尔滨6个城市开店。目前家乐福只有一个人负责手机采购，所以渠道不是很完善，基本上所有的手机都是从一级代理商进货。付款方式通常是和代理商商谈有几天的帐期。 麦德隆：上海4家超市，全国共15家。目前的手机为出租场地经营，大部分手机由上海信嘉提供并经营，个别国产品牌（海尔，南方高科，TCL,厦新）为厂商的一代提供货源，厂方人员负责销售。麦德龙在中国大陆开店还没有放开，所以现在发展速度慢，全国手机月销量只有9000台左右（其中信嘉月销量为6000台，其他国产能消化3000台左右。） 信嘉背景：区域分销商，现全国分销南方高科的Hi70。,零售业态发展趋势,各城市商场 北京讯点：进驻北京10多家和大连6家大型商场，在大连月销量6000-8000台，北京要稍差一点。总的年销量会在10万台以上。 上海国商：进驻上海35家大型商场，年销量达到22 万台。,零售业态发展趋势,4、各地通讯市场,通讯市场将面临着整体转型，主要两个方向、三种结果 方向： 1、向专业、精品的大卖场形式转变 2、向二手机交易市场转变 结果： 1、被有实力的专业商家吞并或内部兼并，总之要实行集中统一的经营。改变购物环境、提高信誉、树立形象，重新定位。 2、原有基础差或兼并出现问题，自然会转向二手机市场。 3、转型失败，只有关闭市场，另做他用。 北京科技广场： 深圳赛格数码广场： 大连胜利广场：,零售业态发展趋势,专卖店未来的发展趋势,品牌专卖店会长期存在并稳固发展 品牌专卖店的作用 厂商的品牌宣传形象店 为厂商提供第一手的零售店反馈信息 促销等各种活动的规范代表店 有助于厂商价格稳定和监控 可以作为厂商售后服务和维修的以及兑奖点 直销厂商的产品,零售业态发展趋势,运营商营业厅未来的发展趋势,运营商营业厅有着巨大的发展潜力,零售业态发展趋势,迪信通（全国连锁） 覆盖范围：全国重点城市，现有112家，全资店占一半 2005年之前：500家连锁店，以大卖场为主（寻店小组），200家自有，300价加盟 主要由自己的批发公司调配产品（统谈统购+统谈分购，总部发货+当地发货） 多渠道融资：自有一半，多渠道融资（贷款、参股等） 以拒售某一品牌为手段，争取以一级代理的价格进货 基于零售，发展自己批发公司，以获得更多的批发资源 中复电信（当地连锁） 集中在北京市场，2008年前发展200家店，占北京市场40%的份额 统谈统购，集中管理 立足北京特点，有计划地主推外国品牌（单位时间推销成功率高，公司总体利润高，售后问题少） 重视品牌形象建设和吸引力 与厂家联合发展专卖店 从一级代理进货，但是能够得到厂家返利,专业通信类零售连锁公司的发展战略,厂家直供全国零售连锁公司的合作模式,个案：迪信通,迪信通目前可以从六个厂家得到直接供货，合作方式如下： 联想：G808，每月全国2000台的量，2%的返利，各地分公司按照一定比例分购分销。 TCL：全国包销8688，一个月3万台的目标，款到发货。实际完成1万。 西门子：全国一个月5万台的承诺，主销其5款机型。分别从上海西门子（1128、3118、6618）、PTMC（3508、2118）提货。与PTMC合作：每月450万的额度，15天的账期。 波导：迪信通河南分公司在全省包销几款机型，通常是现款现货。,商场与专业通讯零售商合作模式,个案：上海国商 已经进驻上海前35家最大的商场，目前月销量达到2万台。象国商这样专门做商场的一般偏重销售中高档机型，和质量稳定、售后服务体系健全的品牌。国商的货源主要是与一级代理合作，另外有一部分厂商直供，厂商有Sony、Konka、TCL、Haier、Kejian、Amoisonic。 今后的发展目标是扩大单位商场的营业面积，以此提高单个店的销售量。 各大商场与国商公司的合作模式基本相同，按面积和位置不同向商场缴纳销售额的1.5%左右。商场实行统一管理，统一收款。,评价： 单机利润高，普遍比外面高50元左右。 投入资金大，商场一般都为月度结款。,向大型零售店直接供货带来的问题以及解决,问题 对原有代理体系的冲击 引起一些代理商的不满 解决办法 继续通过原有的代理商向大店供货，但是由厂家将按照代理商进货价向大店补贴，只供连锁店零售。 一代和二代的划分：一代向所有的大型零售店供货，二代向中小店供货（西门子和NOKIA 由厂家分公司直接向重点城市的大零售店供货，代理商向所有的中小店供货（NOKIA为什么停止蓝龙计划的零售直供计划？），BIRD有强大的省级分公司，比国外品牌有更加强大的基层销售力量而且将定位在基层，所以，这种方法可能是可行的，而不宜学习对西门子和NOKIA 适合的方法。,消费者变动,首次购 机比例 16.35% 25.43% 34.55% 43.13% 57.29% 55.30% 性别 男63.52% 男 50.29% 男 47.12% 男 56.75% 男 50.92% 男 70.20% 女36.48% 女 49.71% 女 52.88% 女 43.25% 女 49.08% 女29.80% 主要 3040(32%) 2025(44%) 2025(28%) 2025(38%) 2025(37%) 2025(25%) 年龄段 2025(27%) 2530(27%) 3040 (28%) 3040(24%) 3040(22%) 2530(24%) 平均 话费 352 187 161 126 86 82 主要 个体经营者31% 工人/服务人员16% 企业职员17% 工人服务人员18% 工人服务人员20% 工人服务人员18% 企业管理人员16% 个体经营者17% 公务员干部17% 企业职员18% 企业职员19% 企业职员15% 职业 企业职员15% 企业职员15% 企业管理人员16% 个体经营者15% 学生15% 主要 V70 A288 8310 6688 V66 6898 8210 8250 T191 2118 3310 T190 机型 V60 A8 K200 S2000 K100 A188 V8088 8988 C289 3330 3508I T2988 ,3000,15001000,1000,30002500,25002000,20001500,不同价格档次购机者的特征对比,消费者特征,重复购机者 (55%),首次购机者 (45%),二手机(10%),月收入 (元),年龄,职业,已购手机,Av.1200,Av. 28,Av.1900,Av. 30,Av.1000,Av. 30,蓝领工人 /服务行业人员(24%) 公司普通员工 (17%) 学生(13%) 个体从业者 (10%) .,T191 N3310 V998+ 2118 .,个体从业者 (20%) 公司普通员工 (19%) 公司管理人员 (15%) 蓝领工人/ 服务行业人员(13%) 专业技术人员 (10%) 公务员 (9%) .,N8310 V998+ V8088 V66 8988 .,N.A,100%,消费市场分析,不同价格档次的消费者购买偏好,不同手机外型的消费者购买偏好,数据来源：赛诺2002年5月消费者调查,国产品牌的消费者购买偏好,国外品