推动四个转变促进三个提高创新思维与领导艺术讲义.ppt

创新思维与领导艺术 （清华大学）,主讲：刘峰 博士,一、打开空间，四个转换,1.企业发展要打开空间 企业发展重在创新 管理创新重在决策 决策决断重在选择 选择重在打开空间,一、打开空间，四个转换,2.打开空间的四个转换 由用小看大到用大看小 由排斥差异到重视差异 由单向思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维 人脑加电脑，左脑加右脑 内脑加外脑，要多脑思维,一、打开空间，四个转换,对领导者的四条建议 人与事的选择同时考虑 管理与激励同时考虑 制造差异与共同愿景 借助外脑与内脑主导 理论要点：打开空间的四个转换,二、果断执行，三个提高,1.领导者要有决断力 经理应该救谁 突发事件与危机管理 经理人要避免布里丹选择 经理人要避免情绪化,二、果断执行，三个提高,2. 什么是布里丹选择,“布里丹选择”是最优选择 “布里丹选择”是最乱选择 “布里丹选择”是最慢选择,二、果断执行，三个提高,3. 排优先序是基本功 决策难在选择，选择难在标准 标准难在排序，排序难在理智 佩林摆理论的启示 排优先序是经理人的基本功,二、果断执行，三个提高,4.领导者要提高“情商” * 自知之明很重要 自我管理是关键 识别他人见悟性 协调关系是重点 小布什的智商是91？ 对戈尔曼二八律的批判,二、果断执行，三个提高,情商在领导工作中的其他表现： 对人对事的敏感性 对人对事的适应性 亲和力和团队精神 凝聚力和伦理道德,二、果断执行，三个提高,5. 领导者要提高“胆商”* 要敢于承担风险,敢于负责任 胆略、气魄、意志和勇气 “将者,智、信、仁、勇、严也” 领导者的特质论给我们的启示,二、果断执行，三个提高,6. 领导者要提高“智商”* 要科学理性地判断市场 理论思维与战略思维 领导者要善于学习,二、果断执行，三个提高,学习的四个涵义: 学会生存,适应环境 学会沟通,适应人际关系 学会学习,适应信息化 学会技能,适应职业生涯 四个学会与“三商”的关系,二、果断执行，三个提高,对领导者的三条建议： 善于排优先序 善于调控情绪 善于学习和创新 理论要点：能力素质的三个提高,二、果断执行，三个提高,对领导者用人的建议： 高智商的人：技术人才 高情商的人：营销人才 高智商高情商的人：管理人才 高智商高情商高胆商的人：领导人才,三、四个重要，提高绩效,1、为什么只摸石头不过河？ “愚公移山”的思考 “中华鲟过坝”的思考 子贡的高尚和愚蠢 中国传统文化的反思,三、四个重要，提高绩效,2. 提升执行力的重中之重 * 过程没有结果重要 目标没有目的重要 成本没有价值重要 效率没有效益重要,三、四个重要，提高绩效,4. 完善决策的思路 四个要素与三个步骤 根据目的选目标， 根据目标选途径 根据途径选对策， 目的目标途径对策 “火烧赤壁”的启示,三、四个重要，提高绩效,5. 执行决策和修正决策的程序 对策保途径，途径保目标 目标保目的，目的就是预期的结果 修正决策的艺术，做到四个有利 对策途径目标目的,三、四个重要，提高绩效,对领导者的四条建议： 一个颠倒 两个关注 三个步骤 四个要素 理论要点：提升执行力的四个重要,四、三个转变，重在用人,1.领导者的角色转变 刘邦为何成功？ 毛泽东对刘邦的评价 刘邦对成功的自我评价 松下为何“三得”,四、三个转变，重在用人,1.领导者的角色转变 是教练员不是运动员 是用人之人不是做事之人 是追求组织绩效不是个人绩效 是提升领导能力不是业务能力 是创造环境提供服务不是直接创造效益,四、三个转变，重在用人,2、用人所长避人所短 位置放对了就是人才 位置放错了就是废物 蒙哥马利模型的合理性 蒙哥马利模型的局限性,四、三个转变，重在用人,3、贝尔宾的团队理论 实干家 推进者 外交家 智多星 协调者 凝聚者 监督者 完美主义者,四、三个转变，重在用人,5、领导方式的转变 由硬控制到硬管理 由约束人到激励人 由管理人到领导人 由以领为主到以导为主 由过度领导到适度领导,四、三个转变，重在用人,5、领导方式的转变 识别人与选拔人 使用人与管理人 培养人与留住人 前提重点难点 由管理人到培养人,四、三个转变，重在用人,5、领导方式的转变 根据绩效识别人 根据行为识别人 根据经历识别人 根据倾向识别人 永守重信的识人途径 合理性与局限性,四、三个转变，重在用人,5、领导方式的转变 制度留 待遇留人 事业留人 环境留人 感情留人 “雷尼尔”留人 发现“雷尼尔”与制造“雷尼尔” 领导者善于留人的艺术,对领导者的三条建议: 由管理者转变为一名领导者 由领导就是管理转变为领导就是服务 由控制为主转变到激励为主 理论要点：领导用人的三个转变,五、善于激励，六个先后 1.经理人要两个一致 避免“克尔蠢举”，两个苹果的故事 激与励要一致，激励与决策要一致 激励你真正想要的行为 激励真正执行你决策的人,五、善于激励，六个先后,1.经理人要两个一致 激励的逻辑性，激励的艺术性 激励的重点，激励的过程 激看动机，励看效果 激在执行之前，励在执行之后,五、善于激励，六个先后,1.经理人要两个一致 先偶然后必然,激励一定要及时 国有企业激励的通病 民营企业的硬伤 强化员工的正确行为,五、善于激励，六个先后,2. 强将手下无弱兵 激励要先我后他 韦尔奇的四个E* 毛泽东的激励艺术 激励自我才能激励他人 激励是互相的，领导激励的三步曲,五、善于激励，六个先后,* Energy 自我激励 * Energize 激发他人 * Edge 决策 果敢 * Execution 务实 执行,五、善于激励，六个先后,2. 强将手下无弱兵 积极的心态，坚定的意志 领导者要自信，领导者要给人以信心 领导者要讲诚信，信任是最好的激励 相互激励与团队精神,五、善于激励，六个先后,2. 强将手下无弱兵 火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快 激励的重点是自我的激励， 是领导者和追随者的自我激励。,五、善于激励，六个先后,3.尊重人远比关心人重要 首先激励人心，然后激励人的智能 先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性 潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能,五、善于激励，六个先后,3.尊重人远比关心人重要 罗森塔尔实验 罗森塔尔效应 传统文化的负面影响 先进文化的积极作用,五、善于激励，六个先后,4.领导激励要分合有序 激励对象的分合 激励手段的分合 激励制度与激励艺术的分合 激励与约束的分合,五、善于激励，六个先后,4.领导激励要分合有序 韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势 激励的对象，先个体后群体 善于庆祝群体的胜利 让员工自己去选择去激励,五、善于激励，六个先后,4.领导激励要分合有序 王选的忠告：要了解人的需要 激励的手段：先单一后综合 需要动机行为目标 激励的四个着力点,五、善于激励，六个先后,5.不能忽视管理的基础 激励为何失灵？ “保健”的重要性 激励取决于增量 保健取决于常量,五、善于激励，六个先后,5.不能忽视管理的基础 保健与激励的转换 保健与激励的平衡 赫茨伯格理论的应用 用人才与用人力 “271”与用马护牛,五、善于激励，六个先后,6. 制度是第一位的 激励机制与约束机制 现代企业制度的根基 制度第一，艺术第二 制度是共性的刚性的 制度是透明的公正的,6. 制度是第一位的 激励艺术的制度化 制度安排的激励作用 为什么船主觉悟提高 重庆市的一个案例,五、善于激励，六个先后,理论小结：领导激励六个先后 先激后励 先我后他 先心后智 先分后合 先保健后激励，先制度后艺术 实际建议：两个及时，两个避免 两个苹果，两个转化,六、沟通权变，四个认同,1、沟通与认同 沟通是手段，认同是目的 沟通在先，认同在后 先认同人，后认同事 先认同他，后认同你 认同是相互的,认同是主动的.,六、沟通权变，四个认同,1、沟通与认同 外求共同点，内求共鸣感 深求认同感，实求影响力 陈毅与齐仰之，赢得认同的途径 宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 角色的认定，角色的权变 行为的权变，期望的调整 权变不是权术 权变是领导艺术 对上对下不一样,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 调能力距，调心理距 调权力距，避免直线思维 领导者的权力、能力与魅力 感悟领导艺术的精妙,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 大方小圆，内方外圆 后方先圆，己方他圆 邓小平的方圆权变的艺术,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 原则分歧与无原则纠纷 利益冲突与认识分歧 年深日久与新近形成 内部矛盾与外部矛盾 原因查明与原因不明,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 上下关系,任务难易,权力大小 命令型与协商型的选择 权变的实质是“匹配” 菲德勒的权变理论,六、沟通权变，四个认同,2、权变与认同 指令型的对象：不会干，不想干 推销型的对象：不会干，但想干 参与型的对象：已会干，不想干 授权型的对象：既会干，又想干 赫塞的权变理论,六、沟通权变，四个认同,3、硬权力与软权力 权力的类型，权力的来源 权力的作用，权力的实质 软权加硬权，多软权少硬权 先软权后硬权，因人而异与因事而异,六、沟通权变，四个认同,3、硬权力与软权力 品德权、个性权，业务专长权 资历权，绩效权，管理专长与领导专长 毛泽东的软权力，邓小平的软权力 高层领导者的软权力，中层经理人员的软权力,六、沟通权变，四个认同,3、硬权力与软权力 授权的原则 授权的目的 分身有术与培养下属 因事授权，责权一致 视能授权，避免误区,六、沟通权变，四个认同,4、愿景与认同 共同愿景的建立 共同愿景的作用 共同愿景的传递 共同愿景的认同,六、沟通权变，四个认同,4、愿景与认同 决策的质量，认同的程度 实施的效果，E=QA 领导决策的科学化与Q有关 领导决策的民主化与A有关,六、沟通权变，四个认同,4、愿景与认同 有能力又认同，有能力不认同 无能力但认同，无能力不认同 韦尔奇对四种人的使用 正确的方面 错误的方面 能力与认同,究竟哪一个更重要?,六、沟通权变，四个认同,4、愿景与认同 认同企业理念 认同共同愿景 认同企业价值观 认同企业家个人,实际建议与理论小结：,一调角色 二调距离 三调纠纷 四调方圆 沟通与认同，愿景与认同 用权与认同，权变与认同,七、领导特质，五个行为,1.领导者具有特质吗？ 成功领导者具有特质吗？ 特质的先天性，特质的后天性 领导者有那些特质？你能给它们排序吗 认为哪三项最重要？特质理论的局限性,七、领导特质，五个行为,是因为有了某个特质才成为领导者？ 还是成为领导者以后才具有某个特质？ 领导特质论的由来，领导特质论的缺陷 领导能力的构成,领导能力提升的途径,七、领导特质，五个行为,3. 安东尼结构: 道家、儒家还是法家 安东尼结构的涵义 安东尼结构给我们的启发 再谈权变理论的应用,安东尼结构,七、领导特质，五个行为,4. 领导与管理的区别 领导与管理的联系 从管理者到领导者 领与导的二重奏 领的涵义,导的涵义 由”领”到”导”的转变,七、领导特质，五个行为 5、管理领导的四种境界 恨之侮之的管理 敬之畏之的管理 亲而誉之的领导 不知有之的领导,七、领导特质，五个行为,6、 “中庸”的企业领导艺术: 左脑+右脑 内脑+外脑 智商+情商 软权+硬权 用人+用己,七、领导特质，五个行为 6、“中庸”的企业领导艺术 保健+激励 激励+约束 制度+艺术 艺术+科学 领导+管理,七、领导特质，五个行为,6、领导者的五个行为 以身作则 共建愿景 聚人用人 善于激励 适应和推动变革,八、领导成长，五个台阶,1、领导者的成长之路 领导者的“来去自由” 领导者的“贵人相助” 领导者的“好事多磨” 领导者的“群星灿烂”,八、领导成长,五个台阶,2. 第一级是优秀的个体 考林斯的观点 第五级领导者的涵义 从第一级开始做起 第一级是优秀的个体 潜在的领导者 培养的对象,八、领导成长,五个台阶,3. 第二级是优秀的团队成员 团