沈北新区国资公司战略规划项目国资公司战略规划报告(讨论稿)l.ppt

沈阳农业高新区国有资产经营有限公司 战略发展规划咨询项目 战略规划报告（讨论稿）,版权所有，不得翻印,在国资公司有关领导和员工的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，成功完成了第二阶段的工作内容,第一阶段（1-6周） 内外部环境分析 与标杆企业研究,第二阶段（7-13周） 战略发展规划与 国有资源整合,第三阶段（14-16周） 集团组织架构与 管控模式设计,第四阶段（17-20周） 关键运营保障机制设计,项目启动会 内部资料收集与汇总 管委会、国资公司中高层访谈 调研问卷发放、回收与统计分析 内外部环境分析 标杆企业研究分析 国有资源整合方案撰写 总体战略规划研究和方案撰写 业务战略规划研究和方案撰写,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会 内部资料收集与汇总 管委会、国资公司中高层访谈 调研问卷发放、回收与统计分析 内外部环境分析 标杆企业研究分析 国有资源整合方案撰写 总体战略规划研究和方案撰写 业务战略规划研究和方案撰写,内部环境分析报告 外部环境分析报告 标杆企业研究报告 管控模式研讨方案 新筹建公司组织结构建议,第一阶段提交报告,国有资源整合报告 战略规划报告,本阶段提交报告,版权所有，不得翻印,在第二阶段正略钧策项目组主要对国资公司的总体战略（即公司战略）和业务战略进行规划，基于如下战略体系框架模型,公司战略定位,愿景 使命,公司总体发展战略,内部环境因素,业务战略,公司战略,关键战略课题、组织管控模式等保障体系,战略保障体系,战略体系框架图,公司战略目标,外部环境因素,房地产,园区开发运营,公共事业,金融,版权所有，不得翻印,内外部环境分析概要 总体战略规划 业务战略规划 战略保障体系 下阶段工作安排,目录,版权所有，不得翻印,内外部环境概要（一）：沈北新区国资公司战略发展的总体判断,战略转型,一个判断,1,国资公司属于资源经营型，从国内外开发区国有资产运营管理公司的发展规律以及国资公司内部现状来看，市场化运作是国资公司向更高层次发展的必由之路,资源型向能力型转变：立足企业现有发展阶段，多元化、专业化并举发展，培养核心能力 弱市场化向强市场化经营转变：盈利模式从单一的土地转让和物业租售向多元化方向发展，从而形成良好的资源互补和持续发展，提升市场化经营水平 政企合一向政企分离的管理模式转变：随着新区经营的逐步成熟，应实现政企分离，在管委会主导下实现国资公司的企业化运作,重点突出,版权所有，不得翻印,内外部环境概要（二）：国资公司战略发展面临五大机遇、两项挑战,两项挑战,五大机遇,2,3,产业结构调整机遇：中国产业结构逐渐从劳动密集型向知识密集型转变 国家产业转移机遇：中国由沿海向内地的产业转移，给沈北新区带来广阔的发展空间 新型综合配套改革试验区机遇：沈北新区是沈阳经济区的改革先导区，同时作为行政新区拥有各项优惠政策和更灵活的体制 低碳经济引发变革机遇：低碳经济全球发展的必然趋势，我国发展低碳经济首先要从产业结构调整、发展高效农业、建立低碳城市以及转变生活和消费方式着手 国内开发区转型机遇：国内开发区发展正从工业型园区向产业型、生态型园区转变,如何突破现有过于依赖土地资源的区域开发模式，实现业务多元化和持续盈利能力？ 如何面对国内产业结构调整，在“振兴东北”和“东北亚经济圈”的大背景下，打造战略发展的新格局？,资料来源：沈北新区国有资产经营公司外部环境分析报告,重点突出,版权所有，不得翻印,内外部环境概要（三）：国资公司战略发展面临四类优势、三种限制,三种限制,四类优势,4,5,总部管理职能缺失：无实质性的管理架构，总部职能不全、缺少二级管理平台及合理的管控体系，各业务板块和子公司缺乏协同效应 专业人才短缺：实现强大总部功能的投资人才、资本运作和资源配置人才缺失 市场化运营受限：国资公司的实际经营权集中于管委会，市场化运营能力不足,区位优势：由中国东北、日本、韩国组成的“东北亚经济圈”正在逐步形成，而国资公司立足之本的沈北新区处于经济圈核心，拥有得天独厚的区位优势 资源优势：国资公司作为沈北新区直属的国有资产经营公司，在土地资源等自然资源方面拥有优先占有的优势 政策优势：国资公司承担新区开发建设的重任，独具新区政府的经济扶持和政策优惠 集群优势：产业集群效应初见成效，新区中初步形成以农产品精深加工及生物医药和光电信息及先进制造的两大产业集群,资料来源： 沈北新区国有资产经营公司内部环境分析报告， 沈北新区国有资产经营公司外部环境分析报告,重点突出,版权所有，不得翻印,内外部环境分析概要 总体战略规划 业务战略规划 战略保障体系 下阶段工作安排,目录,版权所有，不得翻印,总体战略规划 愿景和使命 公司战略定位 战略目标规划,目录,版权所有，不得翻印,国资公司愿景定位：以城市综合开发运营为重心，努力成为国内一流的国有大型投资控股集团,以城市综合开发运营为重心，努力成为国内一流的国有大型投资控股集团,国内一流,在行业中形成全国性的影响力 规模、运营、职能和管理各方面的全面提升 拥有国内一流的运营管理团队,城市综合开发运营,公司职能：需要履行城市开发运营职能 业务选择：需要包括城市功能完善的相关业务 资源利用：以城市资源的综合运营为主,投资控股集团,公司类型应为以国资公司为核心的大型企业集团 以资本运作为主要的发展和扩张手段 通过投资控股、兼并收购等手段完成资源整合,愿景,对于国资公司的愿景，可以从国内一流、城市综合开发运营、投资控股集团三个角度进行分解，使得国资公司未来发展方向更加明确,重点突出,版权所有，不得翻印,企业使命定位：“成为推动沈北新区经济发展和国有资产保值增值的平台，为社会、客户、股东和员工创造优质价值”，两个层面使命，互为前提和基础,政府职能延伸,企业持续经营,全面履行政府职能的延伸，肩负起推动沈北新区开发建设的重要使命，成为推动区域经济发展和科技自主创新的平台,保障企业的持续经营和健康发展，为社会、客户、股东和员工创造优质价值,前提,基础,版权所有，不得翻印,总体战略规划 愿景和使命 公司战略定位 战略目标规划,目录,版权所有，不得翻印,以愿景为出发点、结合国资公司实际情况，正略钧策从企业功能、发展模式、区域和业务四方面给出了国资公司的战略定位,国资公司战略定位,1,2,3,4,立足新区、服务新区 望眼东三省、鸟瞰东北亚,区域定位,功能定位：三个主体定位,沈北新区重要的资源配置主体 沈北新区发展建设重要投资平台主体 沈北新区资本运作主体,发展模式定位：两型两式 两型：资本运作型、实体运营型 两式：内涵式发展、外延式扩张,业务定位 以房地产和园区综合运营为核心 以金融业务为重点的现代服务业和公共事业为有益补充 以实业投资为新的增长点,重点突出,版权所有，不得翻印,一、功能定位：正略钧策认为国资公司在新区应具备“资源配置、融资、资本运作”三个中心职能,资源配置主体,融资平台主体,资本运作主体,1,2,3,国资公司作为城市资源开发运营类企业，其主要职能是为沈北新区的城市化建设服务 国资公司承担新区政府通过市场化手段进行资源配置的职能，是其运作主体,自成立以来，国资公司一直作为沈北新区政府的融资平台主体 未来国资公司仍然需承担该项职能，并且通过拓宽融资手段、增加实体项目等等方式搭建起更加健全且强大的融资平台,国资公司定位为投资控股集团，通过资本运作的方式进行资源整合与业务扩展，从而实现国有资产的保值增值,重点突出,版权所有，不得翻印,利用城市资源经营这条主线将各下属公司串联起来，进行协同运作和专业化管理，整合新区的国有资源，构建起以四大主营业务为主的投资控股集团公司，成为新区唯一的城市资源经营主体,利用城市资源经营这条主线将各下属公司串联起来， 进行协同运作和专业化管理，产生“化蝶效应”,国资公司成为新区的城市资源经营主体,房地产业务板块,园区开发运营板块,公共事业板块,金融业务板块,资源整合,快速准确占有资源 高效低耗用好资源 利用优势创造资源,功能定位,资源配置主体 融资平台主体 资本运作主体,重点突出,版权所有，不得翻印,充分利用内部业务板块间的关联性，以土地成片开发为基础，促进相关业务的充分协同发展，以完成新区城市资源的建设与运营,基础 设施,工业 地产,住宅 地产,金融,公交,酒店,商业 地产,教育,医疗,物流,休闲 旅游,存量资产和产业园区开拓多元化业务,通过国资公司在工业厂房、回迁住房开发建设，水务和供暖服务方面的经验，同时配合国资公司金融业务的开展，以实现推动区域产业发展，提高区域的城市化程度，大力发展区域内的住宅地产业务，完善区内配套设施建设和服务提供，以满足区域内的需求,进一步完善城市功能，大力发展现代服务业和公共事业，积极创建符合“两型社会”的人居环境，最终实现区域内的城市化,以土地成片开发为依托，获取土地资源,重点突出,版权所有，不得翻印,国资公司作为资源配置平台，将新区发展赋予的使命和任务分配至各业务板块，实现“资源-资产-资本”的盈利增长,筹建与 规划阶段,基础建设阶段与招商阶段,成熟阶段,运作阶段,房地产开发,园区筹建规划/前期招商,合作、引资地块招商、产业招商、配套招商,加强房地产开发，为集团提供财务支持 进行商业地产、旅游地产开发、招商,房产开发总量逐渐减少，主要为园区的配套房产合作开发,园区开发公司进行综合管理运营、再招商引资、投资建设 模式复制，进行区域化扩张,商业地产、旅游地产运营、其他经营业务管理,进行生活区城市的详细规划并招商引资、合作开发、合作经营 园区综合管理,基础设施 建设,开展大型基础设施建设投入 合作、引资进行配套设施开发,基础设施投入逐渐减少，主要为园区和生活区配套建设 公共事业综合管理,经营性业务管理,融资平台建设,加强融资功能，为三大板块建设提供资金保障,开展多元化的金融业务 加强资本运作，开展跨区域扩张 资产管理 产业基金,金融业务多元化，完善金融功能，促进新区建设 开展实业投资、股权投资,园区综合 运营板块,房地产板块,公共事业 板块,金融板块,沈北新区 发展阶段,资源,资产,资本,重点突出,版权所有，不得翻印,实现新区城市化建设与自身发展的有机统一和良性循环,国资公司发展与新区建设 协同并进、相辅相成,国资公司在城市综合运营中要善于发掘市场空白，洞察市场需求，提供解决方案，不断满足新区产业经营对相关设施发展的需求，为新区的城市化发展助力 国资公司在推动新区产业经营水平提升的同时，要抓住机遇，借力区域发展，提高自身经营能力与管理水平，实现与区域的同步成长和壮大,版权所有，不得翻印,二、发展模式定位：正略钧策认为国资公司应当选用资本运作与产业运作相结合的“两合模式”，同时结合产业经营与资本运作的优势做大做强,重点突出,版权所有，不得翻印,项目组分析了三种基本的控股公司类型,财务控股型,战略控股型,操作控股型,1,2,3,收购和出售业务 重组新的收购,寻求并充分利用特有的技能/知识 各业务协同发展，创造价值最大化 打造极具影响力的企业文化,在总部能够最好地管理每项业务,X,集团总公司,集团总公司,集团总公司,母公司控制业务组合的买入和售出,充分利用各子公司之间的协同性,通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩,定义,创造 价值 方式,举例,淡马锡,泰达集团、苏高新集团,通用电气,间接管理,直接管理,直接管理,协同,协同,版权所有，不得翻印,每种控股公司类型都具有不同的特点和要求，通常一家公司会选择一种控股公司类型作为主要的母公司定位,财务控股型,战略控股型,操作控股型,发展目标,投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,采用正规的财务报告,设定最低业绩指标， 表现不佳的子公司将被放弃,管理协同效应，强化战略实施，进行干预,总部管理层对各子公司不断地进行干预,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管理手段,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力资源,营销/销售 新业务开发,集中的功能和资源,财务、监控、业务研究、价值评估,人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换,财务、人力资源开发,人员和技能,公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神,引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力,综合战略技能、注重主要问题,版权所有，不得翻印,直接管理：参与日常经营活动中的主要决策,行业,为了更好的整合业务资源、增强实体经营能力，国资公司目前的定位应是战略型的控股公司，但从长期的公司定位来看，国资公司应该成为战略型财务控股公司,近期定位：战略型控股公司,房地产公司,园区开发公司,公共事业公司,直接管理,协同,协同,金融业务公司,国资公司,协同,远期定位：战略型财务控股公司,上市公司,间接管理,全资 子公司,国资公司,孙公司1,孙公司2,孙公司3,股份公司,直接管理,协同,协同,间接管理：不参与日常的经营管理；给予一定的财务授权；参与重大对外投资项目的决策；对控股公司制定考核指标，并按指标考核管理层,版权所有，不得翻印,另外一方面，依靠自身的内涵式发展是国资公司当前必须采取的发展方式，同时依托于新区管委会进行的外延式扩张也不能停下脚步，国资公司需要采取“内涵式发展+外延式扩展”双轮驱动式的发展模式,土地一级开发,房地产开发,工业地产开发,水务业务,供暖业务,金融服务业,提升自身管理水平,完善企业治理结构和管理体系,房地产成片开发,城市功能配套业务的完善,金融产业的大力发展,其他高端服务业的发展,外延式扩张依然重要,过去：依托管委会发展,未来：视野更加开拓，内涵式发展与外延式扩张相结合,版权所有，不得翻印,同时，多元化的股权结构将有助于国资公司的市场化发展，但这一转变目前有一定难度，正略钧策建议国资公司在保持母公司国有控股的前提下，逐步引入外部资本，首先实现全资子公司的股权多元化,国资公司总部的股权多元化,应是努力方向 直接引入其他投资主体的难度较大，需进一步寻找与其他国有投资公司股权置换的可能性 股权公众化的可能性较小,版权所有，不得翻印,三、区域定位：正略钧策建议国资公司在区域发展上首先应为“立足新区、服务新区”，依托新区的开发建设逐步完成市场化和企业化的转变，进一步增强自身的核心能力和资本规模,区域定位-1：立足新区、服务新区,沈北新区的开发建设既是国资公司的使命和义务，也是国资公司发展壮大的立足之本 依托沈北新区良好的市场环境，国资公司需不断培育核心能力和壮大资本规模,培育国资公司的核心能力和资源,重点突出,版权所有，不得翻印,新区土地资源和市场容量的局限性迫使国资公司未来还须部署跨区域发展战略，但跨地区发展给企业带来了经营环境的巨大差异，使得国资公司需要具备较强的资源基础和管理能力,跨区域管控能力,更有效的人才激励机制,更强大的融资能力,更专业的开发运营能力,跨区域品牌建设能力,成功的跨区域发展,关键成功要素,国资公司没有真正跨区域展开过企业竞争 当前开发极大的借助了新区国有企业的特殊资源和政府关系，并在一个相当熟悉的经营环境展开，在新区内的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要,更科学的项目管理能力,版权所有，不得翻印,国资公司未来应不断寻求以东三省为主的区域发展机会，并在适当的时机以资本运作和技术输出为手段实现外埠扩张，逐渐形成在东北亚经济圈的规模化经营，实现新的业务增长点,区域定位-2：望眼东三省,沈北新区的开发建设既是国资公司的使命和义务，也是国资公司发展壮大的立足之本 依托沈北新区良好的市场环境，国资公司需不断培育核心能力和壮大资本规模,区域定位-3：鸟瞰东北亚,版权所有，不得翻印,从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合国资公司寻找跨区域发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场,人口规模在50万以下 流动人口极少 人均GDP600美元以下,市区人口规模在100万以下 流动人口以周边的农业人员为主 人均GDP6001300美元,竞争状态,跨区域发展,一线城市,四线城市,二线城市,三线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上 流动人口非常多 人均GDP3000美元以上,区域经济中心 流动人口较多 人均GDP13003000美元,版权所有，不得翻印,但跨区域发展将对国资公司提出更高的要求，因此正略钧策建议国资公司的跨区域发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源,资料来源：国资公司内部访谈，正略钧策分析,目前的最终市场表现图,项目研究,施工建造,设计规划,市场销售,物业管理,投资决策,市场策划,客户管理,成本管理,异地市场将对国资公司提出更高的能力要求,项目研究,施工建造,设计规划,市场销售,物业管理,投资决策,市场策划,客户管理,成本管理,异地管控,版权所有，不得翻印,在跨区域市场的进入策略上，正略钧策建议与一个或多个投资者建立多实体的合资企业来进行跨区域发展，而且，最好让当地政府以各种形式参与进来,*潜在的投资者包括投资银行、物业与房产开发商、机构投资者和商家,优点,进入策略,缺点,国资公司直接进入,与单一或多个投资者建立单一实体的合资企业*,与多个投资者建立多实体的合资企业,全权控制项目,投资额高 对人才和专业知识要求较高,仍对项目享有较大控制权 减少国资公司的风险/投资需求 从合作伙伴方获得专业知识,投资人可能对投资决策施加影响，为了短期财务回报，牺牲国资公司的长期利益,同上，此外 各投资方的出资额相对较小 与更多投资者合作 通过并行流程，加快开发速度,同上，此外 控制权最小 难以协调项目和潜在内部竞争的矛盾,版权所有，不得翻印,国资公司发展必须注重提升资本运作等关键能力，聚集有效资源、立足新区，望眼东三省地区、鸟瞰东北亚经济圈，探索可持续发展道路,企业可持续发展是指在科学发展观的指导下，实现企业规模、效益、品牌影响和社会效益目标的协调发展，既要实现不断发展企业的目的，又要妥善解决好企业发展中的速度和效益、内涵与外延、社会责任与企业价值等矛盾,搭建人力资源平台,人才保障能力,转变发展方式,效益管理能力,开拓市场 空间,市场开拓能力,构建资本运作平台,资本运作能力,版权所有，不得翻印,四、业务定位：正略钧策认为未来国资公司应强调“城市开发运营战略”布局和利润要求，以房地产和园区综合开发运营为主体业务，以金融和公共事业为重要协同业务，以实业投资为新的利润增长，形成有效的战略协同和利润支撑,以土地一级开发为突破，以商住地产为战略业务，物业业务为协同业务的房地产业务为核心,以工业地产和科技载体为主的园区综合运营为引擎,公共事业为重要城市功能补充,以金融产业为资本保障,以积极推进产业发展的实业投资业务,城市开发运营战略布局,实业投资板块（主要价值体现在利润来源之一）,重点突出,版权所有，不得翻印,正略钧策将国资公司未来可开展业务分为核心业务、战略业务、辅助业务、培育业务等四大类,核心业务,国资公司近期的主要收入和利润来源 国资公司已有的具备很高市场吸引力，同时具备较强的竞争力的业务 具备很好的市场前景和发展空间，国资公司已经具备开展该项业务的资源和能力,战略业务,国资公司需要加大资源投入获取较高业务增长的业务 具备较高市场吸引力，国资公司有过开展经验的业务 具备较高市场吸引力，国资公司较易获取开展该项业务的资源和能力,辅助业务,国资公司已开展业务，但是市场前景较差的业务 外部市场发生较大改变，或是具备偶然性机会的情况下择机开展的业务,培育业务,可能在未来几年后成长为核心或战略的业务 市场前景非常看好，但国资公司需要花时间去获取关键资源和培养核心能力，以取得竞争优势的业务,重点突出,版权所有，不得翻印,通过对比国内城市综合开发运营企业标杆和国资公司当前的资源和能力，正略钧策建议国资公司未来应开展房地产、园区开发运营、公共事业和金融等四大板块业务,房地产,1,公共事业,3,现代服务业,4,金融,5,实业投资,6,沈北新区仍处在产业集聚的初期，区域发展与国内先进经济区仍有所差距，目前不具备大力发展现代服务业的市场条件 国资公司处在城市资源综合运营类企业的发展初期，不具备马上大力发展现代服务业的资源和能力 当前现代服务业不作为国资公司独立的业务板块进行发展,实业投资虽然是国资公司目前开展得较好的业务，但体量仍然较小，外部环境也不具备短期做大形成独立板块的条件 国资公司还没有形成完善的多元化投融资平台，当前不宜将实业投资业务独立出来 当前实业投资业务并入金融板块培育，待时机成熟后可独立出来形成业务板块,其他板块业务是城市资源运营的基础，也是同类企业在当前发展阶段的主要收入来源，必须立即着手做大做强,房地产,园区开发运营,金融,公共事业,1,3,2,4,重点突出,版权所有，不得翻印,1、通过市场吸引力和业务竞争力综合分析，国资公司房地产板块的业务组合是以土地一级开发为核心业务，住宅地产、商业地产开发为战略业务，同时旅游地产开发、物业持有为培育业务，物业服务为辅助业务,培育业务,一级 开发,业务竞争力,市场吸引力,5 4 3 2 1,住宅 地产,商业 地产,物业 服务,旅游 地产,物业 持有,核心业务,战略业务,辅助业务,0,1,2,3,4,5,版权所有，不得翻印,战略业务,2、国资公司园区开发运营板块的业务组合是以园区房产开发为核心业务，园区运营服务和配套设施开发为战略业务，同时股权投资、技术输出为培育业务,培育业务,业务竞争力,市场吸引力,5 4 3 2 1,0 1 2 3 4 5,核心业务,配套 设施,园区 房产,园区 服务,技术 输出,股权 投资,版权所有，不得翻印,交通运输事业 主要指公共旅客运输，如地下铁道、电车、公共汽车、出租车、停车场、索道、道路、桥梁等,3、城市公共事业涉及业务种类繁多，正略钧策参考国内标杆企业发展经验、新区发展现状以及国资公司资源和能力，将业务范围缩小为10类，并重点针对这10类业务进行分析,版权所有，不得翻印,公共事业分类,1,2,3,4,环境卫生、安全事业 如垃圾处理、市容卫生、污水处理、防洪、消防等,公共日常服务 如文化体育场所、娱乐场所、公园、房屋修缮、邮政通讯、火葬场，墓地等,自来水、电力、煤气、热力的生产、分配和供应,版权所有，不得翻印,通过市场吸引力与业务竞争力综合分析，水务应作为公共事业板块的核心业务，而地下管网、公交和园林绿化为战略业务,培育业务,水务,业务竞争力,市场吸引力,5 4 3 2 1,0 1 2 3 4 5,核心业务,战略业务,辅助业务,供暖,燃气,园林 绿化,物流,垃圾 处理,公交,环卫,路桥,地下 管网,版权所有，不得翻印,4、根据国内金融市场业务分类，参考国资公司目前业务开展情况，将金融类业务分为9类进行重点分析,资料来源：国资公司内部资料，正略钧策分析,版权所有，不得翻印,通过市场吸引力与业务竞争力综合分析，银行、债券和实业投资应作为金融板块的核心业务，而产业基金、租赁和证券为战略业务,证券,银行,期货,保险,租赁,信托,业务竞争力,市场吸引力,产业 基金,核心业务,战略业务,培育业务,不开展业务,0,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,辅助业务,金融 服务,实业 投资,备注：表中提及产业基金与债券与一般证券市场中盈利性基金以及债券业务在性质上有所区别，因此作为单独业务进行分析 产业基金，主要功能是用作融资手段，并辅助进行实业投资 企业债券主要作用是企业融资工具，不在综合分析图中显示，但作为国资公司重要融资手段，作为核心业务开展,版权所有，不得翻印,基于以上分析，正略钧策对国资公司未来开展业务进行了板块及业务种类的选择和划分，从而帮助国资公司进行合理的业务布局，确保实现快速扩张和可持续发展,保险 信托,其他金融服务,产业基金 租赁 证券,银行 债券 实业投资,路桥 物流 燃气,供暖 环卫 垃圾处理,地下管网 公交 园林绿化,股权投资 技术输出,园区运营服务 配套设施开发,园区房产开发,住宅地产开发 商业地产开发,土地一级开发,核心业务,战略业务,辅助业务,培育业务,房地产板块,园区板块,公共事业板块,金融板块,国资公司的业务组合,物业服务,旅游地产开发 物业持有,水务,重点突出,版权所有，不得翻印,总体战略规划 愿景和使命 公司战略定位 战略目标规划,目录,版权所有，不得翻印,国资公司的战略发展分三大阶段,政府职能延伸：新区开发建设 国有资源整合：整合新区资源，完成业务模式布局,政府职能延伸：新区建设运营，保持经济总量增长 企业规模扩大：资产规模扩大、收入利润增长,政府职能延伸：新区的精细化运营 企业经营转型：市场化、多元化、区域化,关键使命,土地批租收入 二级项目销售收入,二级项目销售收入 自持物业租赁收入 项目投资收益,二级项目销售收入 配套设施运营收入 金融服务收入,主营收入,土地一级开发 二级项目开发（住宅、园区） 基础设施建设,土地一级开发 二级项目开发（住宅、商业、园区） 基础设施建设 高科技产业投资,二级项目开发（住宅、商业、旅游、园区） 配套设施运营 高科技产业投资 综合性金融服务,主要业务,一级开发能力 二级项目开发能力 招商能力 资金筹措能力,招商能力 产品策划能力 资本运作能力,运营服务能力 市场策划能力 项目投资能力 异地管控能力,关键能力,第一阶段：整合布局期,第二阶段：快速发展期,第三阶段：转型跨越期,2011,2012,2013,2014,2015,2016,2017,2018,2019,2020,实现下属子公司上市,物业租赁收入 项目投资收益 区域化发展收入,园区综合开发运营 公共事业开发运营 区域化发展,重点突出,重点突出,版权所有，不得翻印,国资公司应在充分发挥新区城市资源经营主体的前提下进行更加市场化的运作，整合成为实现各产业协同优势的投资控股集团,2011,2015,2020,以国控集团作为核心企业，形成企业集团，注册成立企业集团 以国控集团作为核心的企业集团通过资本方式进行业务扩张，实现各业务板块的协同发展，完成国有资产的保值增值的使命 实现集团下属子公司上市,国控集团完成管理转型，下属四大事业部逐渐独立成为子集团，形成房地产集团、园区综合开发运营集团、公共事业集团和金融控股集团 国控集团母公司从原先的战略型控股公司过渡成为战略型财务控股公司 成为国内一流的投资控股集团,整合资源，将国资公司打造成强势的国有控股集团公司（国控集团） 完善基础管理体系，组织结构合理、管控模式清晰,国资公司未来的管理目标规划,版权所有，不得翻印,业务发展目标：预计至2015年国资公司的业务收入突破100亿元，至2020年接近150亿元,2011-2020年国资公司业务收入预测,（单位：亿元）,版权所有，不得翻印,基于“三四法则”的分析，按照新区产业发展规划和国资公司总体战略定位，除土地整理收入外房地产业务应当在2015年业务收入达到15亿元，至2020年实现30亿元,国资公司在2020年应当成为区内市场的主要竞争者,根据新区产业发展规划，2015年新区内商贸地产业实现250亿增加值，其中商业地产、居住地产约占150亿 根据国资公司房地产发展战略要求，国资公司房地产板块需要在2015年成为区内房地产市场的主要参与者，并且在2020年成为区内市场的主要竞争者 基于“三四法则”的分析，国资公司房地产业务需要在2015年实现营业收入15亿元，2020年实现营业收入30亿元才能实现既定的战略目标,数据来源：国资公司内部资料，正略钧策分析,版权所有，不得翻印,房地产板块业务目标,数据来源：国资公司内部资料，正略钧策分析,2011-2020年房地产板块业务收入预测（包含土地批租收入）,（单位：亿元）,版权所有，不得翻印,国资公司应当承担新区发展规划中“两大基地、八大园区”中未开发园区的全部开发运营职能，为满足新区产业规划要求，到2015年预计完成1100万平米的工业地产开发任务，同时业务收入接近40亿元,按照新区内工业园区单位面积所实现产值计算，要实现新区“十二五”规划纲要中的工业截止2015实现累计开发工业地产建筑面积达到1100万平方米左右 按照沈北新区内当前工业地产销售价格及出租价格计算，国资公司独立承担以上园区的开发任务，并持有50%的建筑面积的地产，到2015年预计可实现39亿元营业收入,数据来源：国资公司内部资料，正略钧策分析,国资公司园区综合开发运营业务目标,（单位：亿元）,版权所有，不得翻印,公共事业是国资公司重要的协同业务，应当利用新区大力开展基础设施建设的契机，迅速扩大业务规模，逐渐培养市场竞争能力，成为未来集团的重要收入来源，至2015年业务收入实现15亿元,（单位：亿元）,2011-2020年公共事业板块业务收入预测,版权所有，不得翻印,金融业务是实现房地产、园区和公共事业三大业务板块协同发展的重要支撑和资本保障，国资公司应依托新区良好的竞争环境，大力发展金融业务，不断整合区内资源，力争在2015年达到成立金融控股集团的要求,数据来源：国资公司内部资料，正略钧策分析,2010,2015,2020,组建财务公司，搭建集团投融资体系,集团内部资金调动的合法性要求 提高内部资金、资源的使用效率，优化集团资源配置 通过融资等手段，实现资本运作 改进现金流的要求,成立金融控股集团，资本战略跨越,股权投资业务目标,金控集团的国际定义：“完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司” 金融控股集团公司通过控股的子公司经营银行、保险、证券及相关金融事业 采取产业资本控股的金控模式,（单位：亿元）,版权所有，不得翻印,内外部环境分析概要 总体战略规划 业务战略规划 战略保障体系 下阶段工作安排,目录,版权所有，不得翻印,业务战略规划 房地产板块发展规划 园区综合开发运营板块发展规划 公共事业板块发展规划 金融板块发展规划,目录,版权所有，不得翻印,正略钧策从价值链选择、产品组合以及区域布局三个方面着手，对国资公司房地产业务未来商业模式提出建议,做什么产品组合？住宅、别墅、商业物业、写字楼？,除土地一级开发和房地产开发本身外，是否还进入价值链的其他环节？ 在资源分配上以哪一个环节为主？,进入什么区域？是定位新区内市场，还是扩张到沈阳乃至辽宁省市场？ 如果定位新区内市场，在哪里展开竞争？,产品组合,区域布局,价值链,1,2,3,版权所有，不得翻印,一、价值链选择：正略钧策将房地产价值链分解为土地一级开发、房产开发、物业持有、物业管理和经纪与代理5个环节，形成了价值链上三个主要业务和两个辅助业务，不同的房地产企业因涉及的环节不同而行成了不同的运营模式,版权所有，不得翻印,土地一级开发是国资公司目前的主要收入来源，并且在新区内处于垄断地位，未来仍然作为国资公司房地产板块中的核心业务,该业务是政府职能延伸是国资公司必须承担的职能 国资公司土地一级开发业务在新区内属于专营业务土地一级开发收入是当前国资公司主要收入来源 因受政策限制较少，国资公司土地一级开发利润率远高于全国平均水平 土地一级开发是国资公司未来发展战略中的核心业务，做大做实土地一级开发可以使国资公司从全局的战略意义上取得竞争优势，通过土地储备形成布局，并获得更高的土地溢价利润,有利因素,资金投入规模大，资金回收周期长，受政策影响明显 行业平均利润率较低,不利因素,版权所有，不得翻印,综合考虑市场空间、资金效率、收益率等因素，房产开发业务应当是国资公司大举进入、迅速壮大的战略业务,沈北新区未来对于房地产开发的市场需求会迅速增大，根据新区产业规划，未来5年内房地产开发每年的市场规模可能会超过200亿元 相对于土地一级开发来说，房产开发的资金周转较快，能够提高资金利用效率，加快发展速度 房产开发是房地产价值链中的高利润环节。一般来说，房地产企业主导的土地一级开发业务成本利润率不会超过8%，而国内房地产百强企业的房产开发毛利率超过30%，纯利率超过20%,有利因素,房产开发收益受行业周期影响大 长期发展后会产生大量的沉淀资产 净资产收益率与企业规模成反比,不利因素,版权所有，不得翻印,物业持有具有稳定的盈利能力、能够为企业带来持续增加的现金流，有效的降低了经营风险，但考虑到投资较大、资金周转慢等因素，当前作为国资公司培育业务,后期会形成稳定增长的现金流，可以获得区域土地增值的收益 降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断,有利因素,房地产物业持有业务资金投入较大，资金周转慢，前期收益偏低,不利因素,版权所有，不得翻印,物业服务资金投入小、周转快，优质的服务能够提高房地产产品价格、产生品牌效应，但平均利润水平偏低，定位为国资公司房地产板块的协同业务,物业服务所需要投入的资金量远小于房地产价值链上其他环节业务，资金回收周期短 通过物业服务业务的开展，为客户提供优质服务，可以起到提高房产价格、塑造优质品牌的效果，为其他业务带来协同效应,有利因素,物业服务的平均利润水平比较低，尤其在二线城市或欠发达地区大部分企业无法实现盈利,不利因素,版权所有，不得翻印,同时通过对业务吸引力与国资公司能力及资源的匹配分析，确定国资公司房地产业务的价值链定位,仍然以土地一级开发为核心，作为短期内的主要收入来源和长期战略布局的基础。加快土地一级开发的开发速度，同时做实各项基础设施建设，提高土地价值 大力发展房产开发业务，迅速扩张业务规模，实现滚动开发，打造核心竞争力 适当持有出租和经营性物业 考虑到物业管理服务对房产开发和物业持有业务的支持作用，可以适当发展物业管理服务业务，主要为自身的房产开发和物业持有业务服务,房地产业务价值链定位,战略业务,一级 开发,业务竞争力,市场吸引力,5 4 3 2 1,0 1 2 3 4 5,房产 开发,物业 服务,物业 持有,核心业务,辅助业务,培育业务,版权所有，不得翻印,二、产品选择：从产品看，住宅产品需求大、资金回收快、风险小，商业、写字楼、酒店等要求策划、营销、物业管理等能力较高，资金回收也较慢,住宅,商业,产品特点,对资源与能力要求的差异,住宅在房地产投资占80%左右，在各类产品中规模最大 产品定位最明确，风险最低 与其他产品相比，中高档住宅市场规模大，标准化程度高,较强的进度控制能力，住宅专业营销能力 较强的产品复制能力,较强的招商能力，营销能力（特别是市场定位能力业态的定位、目标市场的定位、主题特色的定位、经营品项的定位）,占总投资3%左右，单体投资较大，设计，施工，物业管理难度较高 写字楼经营模式简单，风险较低,资金实力雄厚，一般为长期持有，物业管理能力突出 甲级写字楼对物业管理、服务的能力要求较高,写字楼,单体投资较大，星级酒店20%为合资与外资管理，客户定位，设计，施工难度较大 经济型酒店投资较小,资金实力雄厚，一般为长期持有，高档酒店多选择与国际酒店品牌合作进行委托经营 经济型酒店要求标准化经营和有效降低成本,酒店,占房地产总体投资7%左右，主流做法是统一招商管理，统一营销，统一服务跟踪，统一物业管理,财务特点,资金占用周期短，一般一到两年，回流较快 中高档住宅通过营销策划、规划设计等环节产生的价值增值较高，其盈利能力显著高于低价位住宅,投资较大，占用时间较长，长期持有回报率较高，一般810年回收 风险较高,资金占用较大，较长，资金回流较慢，长期持有会带来稳定的回报 甲级写字楼的收益高于乙级写字楼，优质甲级写字楼长期投资收益较高,占用资金大，四星级酒店以上回收资金慢，10-15年，利润较高；经济型酒店回收资金较快，5年左右，利润也较为可观,版权所有，不得翻印,通过综合比较分析，正略钧策建议国资公司房地产业务以中高档住宅为核心产品、高档写字楼和回迁房为重点产品、待时机成熟后择机进入商业地产、高星级酒店和经济型酒店市场,版权所有，不得翻印,三、区域选择：国资公司应该确定选择区域发展的原则以及区域发展的路线，正略钧策建议按照如下分析框架来展开分析,战略原则,竞争状态,能力原则,国资公司的能力是否允许？,如何与园区板块、公共事业板块和金融板块发展战略相结合？ 未来的跨区域发展模式是否允许？,市场环境,企业的可行性,区域发展,该市场竞争是否十分激烈？,该区域是否具有开发的市场潜力？,版权所有，不得翻印,正略钧策建议国资公司房地产业务以蒲河新城为核心区域开展，兼顾新城子现代农业区，择机进入七星旅游经济区，未来5-10年后尝试向区外市场扩张,版权所有，不得翻印,根据以上的综合分析，正略钧策建议房地产业务采用如下的商业模式,产品,价值链,区域,蒲河新城是国资公司房地产业务开展的核心区域，未来5年内开发建设和运营要以蒲河新城为重点 新城子现代农业区为兼顾区域，要保证该区域内回迁住房的供应量，同时随着新区发展逐渐北扩，可逐渐增加该区域内的开发项目 七星旅游经济区为择机进入区域，随着当地的旅游资源开发情况和市场发展决定是否进入 沈北新区全局都是国资公司土地一级开发的重点区域 外部市场要在国资公司具备一定的资源和能力后再进行扩张,中高档住宅地产为国资公司的核心产品 回迁房涉及国资公司新区建设职能，作为重点产品，需要保证供应量 高档写字楼因风险低、回报高作为国资公司的重点产品 商业地产、高星级酒店和经济型酒店需要一定的市场条件和较高的开发运营能力，作为择机开展产品,土地一级开发作为房地产板块的战略基础和主要收入来源，作为价值链环节上的核心业务 房产开发作为核心业务开展，需快速扩大规模，提高开发速度 物业持有因其高投资高回报作为国资公司的培育业务 物业服务投入低收益低，出于与其它业务的配合，作为辅助业务,配合国资公司 整体发展战略的城市地产开发商,版权所有，不得翻印,选择以城市圈全程开发模式来获取盈利 在一个开发个案中建立公司的短线、中线和长线盈利模式,与其他企业合作，共同投资商业文娱物业，获取长期租赁协议,以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款,新区城市化建设,获取新区核心商业区周边土地 获取新区其他优势土地资源,商场等招租 城市管理服务,短线：部分土地出售获利,长线：租金收益、股权收益,中线：房产出售获利,部分土地修建住宅以及其他物业,房地产板块盈利模式：城市开发全程盈利模式,人气上升、地价升值，租金逐年上调,版权所有，不得翻印,房地产板块核心战略举措：,房地产板块 核心战略举措,1,2,3,做实土地一级开发，实施“一提二保一争”,形成房地产综合开发运营商的整合能力，全面提高“城市规划能力、融资能力、开发运营能力”,做大房产开发，实施“求规模、要利润、留物业”策略,版权所有，不得翻印,一、做实土地一级开发，实施“一提二保一争”,尽快完成土地一级开发，为新区发展发展提供基础,一提：提高土地一级开发的效率，加快新区开发建设进度； 二保：（1）确保高标准、高质量的完成交通、信息、能源等基础设施建设；（2）确保土地一级开发业务实现盈利，不亏损； 一争：“全力做好存量，极力争取增量”，为国资公司的进一步发展争取更多资源；,整合土地资源，推动新区发展； 获取现金收益，提升土地价值，增加土地储备；,政府要求,业务定位,业务策略,版权所有，不得翻印,土地一级开发是获取大量成片土地的根本方式，国资公司必须做实土地一级开发才能实现“以地养地、滚动开发”的盈利模式，撬动多方资源共同开发，实现房地产板块的价值升值和利润最大化,沈北新区建设步伐,国资公司盈利模式,以地养地、帐面盈利,以地养地 房产开发收益,以地养地 房产开发收益 土地入股、股权收益 物业租金、地价升值 其他盈利方式,新区总体规划详细的分片开发规划 地块招商,综合环境治理与建设 房产开发 地块招商,生活区建设，配套的生活设施建设,版权所有，不得翻印,土地一级开发资金需求量大，周转时间长，国资公司需要积极拓展融资方式，通过土地储备基金、吸收直接投资、项目抵押贷款等方式，突破资金瓶颈，满足新区开发的资金要求,财政资金 银行信贷 企业自有资金 企业债券 其他,吸收直接投资 项目抵押贷款 发行股票 发行债券 土地储备基金 财政资金 政策性银行信贷 商业银行信贷 企业自有资金 其他,土地储备基金 财政资金 银行信贷 企业债券 企业自有资金 其他,目前融资方式,增加土地储备基金,融资方式多元化,我国目前相关的法律法规和金融政策不完善，缺乏一致的协调性，操作困难，影响了融资渠道的扩展。,版权所有，不得翻印,二、做大房产开发，实施“求规模、要利润、留物业”策略,开发策略,留物业,求规模,要利润,扩大房产开发在各项业务中的比重 采用大盘开发的模式，做大房产开发项目规模 引入社会化资源，丰富开发模式,加强市场定位与营销策划，开发符合客户需求的产品，提高毛利率 合理规划开发节奏，适时开发办公楼、商务配套（公寓、酒店等）等高毛利项目 加强成本控制，提升利润,精确测算，运作操盘，逐步提高物业持有规模 合理规划，租售并举，持有高增值的物业类型,版权所有，不得翻印,1、求规模：正略钧策建议国资公司采取大盘开发的模式，有利于发挥国资公司的资源优势，弥补自身能力的不足,版权所有，不得翻印,作为国资公司的核心业务，房地产的开发模式逐步从大盘开发模式向区域复制模式转变，由资源型开发模式向能力型开发模式转变,版权所有，不得翻印,以自建为主的同时，拓展项目代建方式，尝试合作开发模式，丰富开发模式，扩大房产开发在各项业务中的比重，做大房地产开发项目规模,自主开发,客户定制,项目代建,合作开发,积极开展客户定制业务，提高客户定制项目比例，在减轻公司资金压力的情况下，提高开工项目数量，增加公司销售收入和利润规模 利用公司工程项目管理优势，积极拓展项目代建方式，扩大公司收入来源 尝试合作开发模式，引入社会化资金、团队，提高项目开发效率,扩大房产开发业务占比，做大房地产项目规模,版权所有，不得翻印,国资公司在通过土地一级开发获得成片土地后，以大盘开发模式对该区域土地进行总体规划，通过多样化的开发方式与合作方式对整个区域进行快速、成套化的开发。在整个开发过程中，通过土地出售、房地产开发、租金、股权等获利方式的组合，实现全程获利,与其他企业合作，共同投资商业文娱物业，获取长期租赁协议,以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款,城市建设,收购选址处周边地区土地,商场等招租 城市管理服务,短