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企业研究论文基于技术不确定性视角的企业R&D边界决策分析框架摘要交易成本理论认为,内部化是企业RD的有效模式,但企业RD的外部化浪潮对其提出了挑战。影响企业RD边界变动的因素除了交易成本之外,更重要的是企业RD面临的高度的技术不确定性,技术不确定性提升了企业内部研发的不确定性程度,从而促使企业选择外部化或网络化。而企业RD边界决策关键词企业RD企业自制或购买makeorbuy决策不但对生产制造的纵向一体化选择非常重要,而且对于企业的RD决策也非常重要。以前的企业大多选择内部化模式来进行RD,而近十几年来的发展迹象表明,企业越来越多地依靠外包、战略联盟、购买专利技术、委托研究等方式进行RD。那么是什么因素导致了企业RD边界的演进呢企业RD边界的演进一方面取决于交易成本,另一方面取决于风险因素张五常,2000。在一个风险很小的静态世界里交易成本成为决定性因素但当风险变得很大,或者说不确定性程度高的动态环境下的企业边界演进就变成了对环境的一种适应性调整Foss,etal,2005。无疑当前的企业RD行为遇到的挑战更多地来自于变动的环境,而不是交易成本。从研究开发到最终产品价值的实现,企业RD的过程充满了高度的不确定性。而在竞争加剧、技术创新变得越来越重要的今天,影响RD边界变动最重要的因素就是技术不确定性,它促使企业更多地通过合作开发技术,从内部RD转向从外部获取资源。尤其是在技术变革剧烈的行业更是如此,比如计算机、生物制药行业,更多的企业采取一种中间组织状态进行研发活动。这种研发活动不同于早期的自由的个人主义的方式,它们各自独立而又紧密相连。本文就是通过维度分析阐明当前出现外部化事实的原因,认为技术不确定性的三个维度无一例外地提升了企业内部研发的不确定性程度,从而促使企业选择外部化或网络化,最后给出一个企业RD边界决策的分一、企业RD由于技术知识的缄默性Polanyi,1962,很多技术知识的扩散(交易)是成本高昂、困难而且缓慢的,这导致了交易成本的增加。另外由于个体的有限理性,认知和语言限制了个人准确全面地描绘其所拥有的知识、技巧和专有技术。即使个人能够描绘清楚,但认知的局限性阻碍了其他人的吸收Afuah,2001。因此,技术知识的交易最好是在纵向一体化组织之下进行,以降低交易成本,解决冲突。这也是20世纪大部分时间里企业RD活动更多地在企业内部完成的主要原因之一。但是20世纪90年代以来,企业RD边界趋向外部化,更多地选择与外部合作者的结合进行研发行动。很显然,这种趋势背后隐藏着深层次的原因,但可以肯定的是交易成本的作用在逐步降低。而企业首要的动机不是降低交易成本,而是获取接近前沿技术知识的机会,降低技术不确定性。下面以制药企业RD战略制药行业一直以来被认为是成本高昂、充满了不确定性的行业。从重要药物的发展史来看,许多药物的研制过程完全是偶然因素起了作用。这些药物往往是以对一种原本未预料到的效果的观察为依据。而一种新药物的问世要吞掉巨额金钱,要想获得成功,必须进行大量的投资。而且,由于药物的基础研究变得越来越重要,大学和工业界的研究机构必须在这方面超越一切界限,更紧密地合作,企业之间也加强合作,制药企业的研发模式在最近的十几年中逐渐从一体化模式转向了研发联盟、外包等中间组织形式。一项研究日本10家最大的制药企业的数据资料表明,1999年研发联盟数量比1989年增长了3倍。而研发联盟和外国大学的合作是最近几年的事情,这主要是日本企业在20世纪80年代后期才开始建立海外实验室。通过这些实验室,日本企业可以更容易地接近外国大学的教授来寻求合作研究。从合作者类型来看,这10家企业更倾向于选择外国合作者,而且有随着时间而加强的趋势。在1989年,国内合作的比例为39.1%,而国外合作为60.9%,到了1999年,国内合作比例为36.4%,而国外合作比例为63.6%。很显然,研发合作中更多的是选择外国合作者,而不是国内合作者。而且通过实证分析也验证了RD密集的企业更倾向于选择外国的合作者来形成研发联盟Odagiri,2003根据交易成本理论,因为沟通和协调的便利,与来自日本国内的企业合作的交易成本会低于与来自国外的合作者的交易成本,但是日本10家最大的制药企业却在RD决策中更多地选择与国外合作。这主要是因为获取技术知识已经成为生物科技企业增强竞争力的主要手段,而为了获得前沿的技术知识,降低交易成二、技术不不确定性是指人们缺乏对事件的基本知识,对事件可能的结果知之甚少,因此,不能通过现有理论或经验进行预见和定量分析。奈特2005强调了不确定性在决定组织模式选择中的重要性。一般认为不确定性可以分成两种情况一是环境的不确定性,二是行为的不确定性Barney,etal,1998。而在技术进步加速的环境下,技术不确定性变得尤为重要。技术不确定性的产生不仅仅是因为缺乏与已知事件的发生有关的信息,更根本的是还存在着尚不知道如何解决的技术经济问题,而且准确地追踪行动的结果是不为了更深入地研究技术不确定性,我们将RD的实现过程分成三个阶段,即研究、开发和营销(如图1所示),进而将技术不确定性分解为三个维度RD成功的概率、RD1.RD一般认为,技术创新投资研发成功的概率是非常低的。这是由于创新环境的复杂性以及创新投资本身所具有的不确定性使得技术的内部研发过程充满了不确定性。一项技术的成功往往包含技术本身成功的可能性、商业实现的可能性以及财务获利的可能性Mansfield,etal,1977,而这些过程本身成功的概率就很低,再相乘得到最终成功的概率就更低了。而且RD成功往往伴随着偶然和运另外,技术进步所存在的累积效应也使得RD很难成功。新技术是建立在旧技术的知识基础之上的,其商业化的成功不但需要技术本身的成功,而且还需要相关辅助技术的出现。这使得新技术成功商业化的成本非常高昂。Young(1992)论述了一些新发明出现的时候,其商业化应用所遇到的困难。他举出了一些历史上的案例,其中蒸汽机的案例是很有说服力的。纽科曼Newcomen在18世纪早期就发明了蒸汽机,但一开始比粗糙的活塞强不了多少。直到1765年瓦特Watt发明了独立的压缩容器,才消除了主要汽缸的重新加热和冷却的非效率问题。威尔金森Wilkinson在1774年发明了钻孔工厂,才最后提供了一种工程手段,从而提高了系统的效率。但即使蒸汽机最后被用于工厂,它对水车的替代也是渐进的,而且依靠蒸汽机效率的连续提高。到1869年,美国制造业重要资源的48.2仍然是由水车和涡轮提供,这些技术手段提供了更规则的速度,需要更少的维修。Young认为,发明不一定能从商业化应用中获得租金。在这种情况下,需要平衡研究投入的激励(发明者寻求获得租金),以及生产投入的激励(发明者可能不2.RD由于RD成功的概率很低,迫使企业不得不加大RD投入,以期获得更高的成功概率,从而通过技术的垄断租金来弥补居高不下的投入。研发成功概率越低的行业,研发投入占销售收入的比重越高。在许多传统行业中,如食品工业和主要金属加工业,其研发成本通常占销售收入的0.4,而在药业中,由于较低的成功率,使得研发成本经常占销售收入的16或20(谢勤,2001)。企业需要把越来越多的资源投入到RD上,这包括资金的投入增大,使用越来越多的高素质人员来替代原有的熟练工人,以及增加对RD企业的RD投入是一种为获得高盈利而具有高风险的赌注行为。如果一个竞争者通过大幅度增加用于RD的支出而提高赌注,那么,其他竞争者也会相应提高这项费用。而企业在创新活动上的相互竞争会使先行者的创新变得无利可图,这促使企业再加大这项创新支出。而这种赌注性的创新支出不断增加,会出现一种棘轮效应,企业所承担的RD风险也必然会不断增大另外,为适应技术的快速变革,企业不得不使用越来越多的高素质人力资本。20世纪
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