员工绩效管理问题研究—以L公司为例

题 目： 员工绩效管理问题研究以L公司为例 学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 刘欣薇 指导教师： 王海光 完成日期： 2014年4月 毕业论文任务书毕业论文题目： 员工绩效管理问题研究以L公司为例选题意义、创新性、科学性和可行性论证：绩效目前已逐渐成为当今企业最为关注的话题之一，企业对绩效管理也越来越重视。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各大企业均面临着激烈的国内外市场的竞争。企业间的竞争最终是人才的竞争，是承载着创新知识和核心技术的人力资源的竞争。本文主要从战略导向、绩效奖励计划、有效的绩效沟通反馈三个方面，提供L公司关于绩效管理的对策，具有一定的创新性、科学性及可行性。主要内容：主要分为三个部分：首先，绩效管理相关理论的梳理。主要对绩效管理等相关概念、绩效管理的工具等进行基本介绍。其次，L公司的绩效管理现状分析，发现其绩效管理存在的问题，分析其产生的原因。最后研究改进企业绩效管理的方案，并分析实施新方案的保障手段。目的要求：本文在前人研究的基础之上，就什么是绩效管理、分析L公司在绩效管理上存在的一些问题、对改进L公司绩效管理的措施进行了分析，希望本文的研究结果能够为企业绩效管理的有效、顺利实施提供理论参考和借鉴依据。 计 划 进 度 ：二月份确定论文初稿，四月份最终定稿 指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目员工绩效管理问题研究以L公司为例学生姓名刘欣薇学 号100609103年级、专业10人力资源管理指导教师姓名王海光指导教师师职称所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 专 业： 论文题目： 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语： 指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语： 院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员： 答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。摘 要绩效目前已逐渐成为当今企业最为关注的话题之一，企业对绩效管理也越来越重视。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各大企业均面临着激烈的国内外市场的竞争。企业间的竞争最终是人才的竞争，是承载着创新知识和核心技术的人力资源的竞争。企业不得不采取有效措施去提高企业自身的竞争能力与适应能力，探索提高生产水平及改善员工绩效的有效途径，采用适合的绩效管理方式，调动员工的积极性，发挥员工的最大潜力，成为了当今企业运营及管理的亟待解决的问题。我国企业绩效管理工作的有效性普遍偏低，其所具有的信息反馈、引导和激励等作用未能得到充分的发挥。本文概述了什么是绩效管理，并且对绩效管理相关的理论进行了详细的介绍。在此基础上，着重介绍了绩效管理有效性低的成因以及改进绩效管理的方法，期望能够为企业绩效考核的顺利实施提供理论参考和借鉴依据。本文借鉴了人力资源管理、绩效管理等研究成果，运用了调查法、文献研究法等研究方法。本文主要分为三个部分：首先，绩效管理相关理论的梳理。主要对绩效管理等相关概念、绩效管理的工具等进行基本介绍。其次，对L公司进行介绍的基础上，分析L公司的绩效管理现状分析，发现其绩效管理存在的问题，分析其产生的原因。最后，研究改进企业绩效管理的方案，并分析实施新方案的保障手段。关键词：绩效管理；绩效改进AbstractPerformance has become the most popular topic among the enterprises, its playing a more and more important role in enterprise performance management.As coming economic globalization and information age,competition among global companies are becoming more seriously.Competition among companies means the competition of talents ,it also means the competition of innovation and core technology.the enterprises must take measure to improve themselves and ability of adaption.Try to find out ways to improve output and Performance. How to take action about suitable enterprise performance management,how to make employee more positive are the most serious problem which enterprises need to face to.Enterprise performance management in China has a low efficiency,the feedback of information,guiding and Motivation cant be effective completely.This paper spells out the definition of enterprise performance management.Whats more,it analyze the cause of low efficiency and the way to improve enterprise performance management.We hope that it could has benefit to the implement of enterprise performance management.There are 3 parts in this paper,first of all is to present the theory Of enterprise performance management.Basic introduction of enterprise performance management. And tools of enterprise performance management.Secondly, further Analysis of company L through its status of enterprise performance management , find out the weak points and cause of it .Finally, research way to improve enterprise performance management, feasible countermeasures and analyze the measures for the implementation.Key words: Performance Management；Performance improvement目 录摘 要1一、绩效管理相关理论综述21、绩效21.1 绩效思想的起源和发展21.2 绩效的含义31.3 影响绩效的因素32、绩效管理42.1 绩效管理的含义42.2绩效管理的重要意义与作用52.3 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系53、绩效管理方法63.1 360度绩效考核63.2 关键绩效指标（KPI）73.3 平衡计分卡7二、企业绩效管理现状分析81、 L公司概况81.1 L公司背景介绍81.2 L公司的使命与价值观81.3 L公司的人才战略员工是公司的伙伴92、 L公司的绩效管理体系及存在的误区92.1 绩效管理的误区92.2 绩效考核中的误区10三、L公司绩效管理改进方案101、战略导向102、 绩效奖励计划113、 有效的绩效沟通反馈11四、结束语12五、参考文献12一、绩效管理相关理论综述1、绩效1.1 绩效思想的起源和发展对于绩效思想的起源，大多数学者一致认为人类绩效思想作为一个术语和实践领域出现在二十世纪七十年代。绩效思想是具有“结果驱动的、以生产为导向的”特点。古典经典管理理论虽然并未确切提出“绩效”一词，但泰勒的“科学管理”、法约尔的“14项管理原则”、马斯洛的“需求层次理论、”等都露出绩效管理思想的萌芽。“科学管理”理论的创始人泰勒认为：只有用科学化、标准化的管理取代传统的经验管理，实行计件工资、超额劳动获取超额报酬等方式以提高工人的工作效率。法国的法约尔提出14项管理原则，即： 劳动分工、权责相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级层次、秩序、公平、人员稳定、主动性、团结精神。马斯洛经过多年的研究发现，人有五个层级的基本需要，即：生理、安全、社交、尊重及自我实现。这些需要时按重要性和层次性排序，当低层次的需求满足后，人们将主动追求更高层级的需要。人性理论的创始人梅奥在进行了长达九年的霍桑试验后，发现影响工人的工作效率的根本因素其实并不是外部的工作环境，而是工人的自身因素。因此，提高工人的积极性和满意度是提高劳动生产率的保障。合理有效科学的管理机制，公平的报酬机制，能够帮助员工提高绩效，从而提高组织的绩效。纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：（1）平均主义条件下的赏罚调剂：由于历史原因，中国企业几乎没有正式的绩效考核及其管理系统，平均主义盛行。对贡献较为突出的员工，精神奖励为主、物质奖励为辅。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。（2） 主观评价，也叫模糊评价：主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业管理层根据平常工作中掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。（3）“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。（4） 量化考核与目标考核（MBO）阶段：通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。因此，一些更加科学、先进的绩效管理方式陆续被引进中国，并在中国企业中逐步推广和应用。1.2 绩效的含义对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：“绩效是结果”：伯纳迪恩认为，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作的结果与组织的战略目标、顾客满意度、及所投资金的关系最为密切。凯恩指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。这种观点的人认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。“绩效是行为”：墨菲认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。应当说这两种理解都是有一定的道理的，但是又都不全面，我们主张从综合的角度出发来理解绩效。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。要从四个方面来把我“绩效”这一含义：（1） 绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为不属于绩效；（2） 绩效与组织的目标有关，因此直接表现为与职位的职责和目标有关；（3） 绩效应当是表现出来的工作行为和工作结果，即要评价的员工是否做出了绩效；（4） 绩效既包括工作行为，也包括工作结果，将绩效看成是行为与结果的综合体，既强调了企业管理中的结果导向，同时也强调了过程控制的重要性。1.3 影响绩效的因素员工的绩效是受多种因素共同影响的，同时绩效也不是一成不变的，它会随着条件的变化而变化，因此我们去评定一个员工的绩效，应该从全方位、多角度去分析员工的绩效。绩效考核不仅包括工作设定目标的完成情况，还应包括员工的工作能力、工作态度及自我提升等多个方面。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式来表示：P=(K, A, M, E)其中，表示一种函数关系，P指绩效，K指与工作相关的知识，A指员工本身所具备的能力，M指员工在工作过程中所受的激励，E指工作的设备、场所等环境因素。种种客观和主观因素会不同程度的影响员工的绩效。但并不是说因素K与因素A会与绩效P呈正相关。每个人都有不同的教育背景与工作经历，这也形成了员工的知识与技能之间的差异，会呈现不同的绩效结果。高知识和高技能有助于员工高效率高质量的完成工作，但并不代表能保证带来高绩效。其次，员工的满意也至为重要。根据马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论，员工有被尊重和自我价值实现的需求，企业应该根据员工的不同需求，选择适当的方式对员工进行激励，充分发挥员工工作的积极性，使其主动提高工作绩效，同时提高员工的自我成就感。此外，良好的企业文化、和谐上进的工作氛围，工作的挑战等因素都直接间接影响员工的工作态度与行为，从而影响工作绩效。2、绩效管理2.1 绩效管理的含义绩效管理，是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与企业保持一致，进而保证企业目标完成的管理手段和过程。绩效管理的根本目的在于改进绩效，即管理者与员工的共同努力，开发和提高员工的能力和素质，改进员工的绩效水平，最终实现企业经营管理活动的总目标。绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的核心。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈四个部分组成的一个系统。绩效反馈绩效计划绩效跟进绩效考核核心图1 绩效管理系统示意图含义侧重点完整性绩效管理管理者与员工之间持续不断的进行业务管理的封闭循环，包括四个环节侧重提高绩效，培养员工个人能力，强调事前沟通和承诺，具有前瞻性一个完整的管理过程绩效考核用来衡量、评价、影响员工工作结果和行为的制度和指标侧重于回顾过去某个阶段的成果，强调时候评价绩效管理过程中的一个环节图2 绩效管理与绩效考核的关系2.2绩效管理的重要意义与作用绩效管理不仅仅是为了绩效奖金的分配，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各个职能中得到运用。绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，也是企业管理的一个重要工具。（1） 绩效管理有助于提升企业的绩效。企业的绩效是以员工的个人绩效为基础形成的，有效的绩效管理系统有助于改善员工绩效，进而提升企业整体的绩效。（2） 绩效管理有助于保证员工的行为目标与企业的一致。通过绩效目标的设定，在组织战略目标的基础上建立清晰合理的企业经营管理目标，再通过对目标的层层分解，形成员工自己的工作目标。这是一个自上而下的过程，各部门人员都朝着既定的目标努力，利于企业整体绩效目标的实现。（3） 有效的绩效管理有助于提高员工的满意度。有效的绩效管理，员工的工作绩效得到不断的改善，提高员工工作的成就感，从而满足员工自我实现的需要；完善的绩效管理，使员工参与到管理中来，同时得到绩效的反馈信息，使他们感到自己在企业中受到了重视，从而满足了员工受尊重的需求。（4） 有效的绩效管理为人力资源管理的其他职能活动提供准确、可靠、及时的信息，有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理。2.3 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系（1） 职位分析，是绩效管理的基础。职位分析所形成的职位说明书来设定员工的绩效目标，作为绩效考核的主要依据，可以使绩效管理工作更有针对性。（2） 人力资源规划：绩效管理对人力资源规划的影响主要体现在人力资源的预测方面。借助有效的绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确的判断与评价，为人力资源规划提供了有效的信息。（3） 招聘录用：与绩效管理是双向关系。通过对员工的绩效进行评价，能够对不同的招聘渠道进行比较，从而对招聘的方式进行优化。同时，对员工绩效的考核也是检验招聘录用的效度的一种有效手段。（4） 培训开发：与绩效管理是相互影响的。通过对员工绩效做出评价，发现培训的“着重点”，确定培训的需求。同时，培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。（5） 薪酬管理：与绩效管理关系是最直接的。赫兹伯格双因素理论告诉我们，如果员工的薪酬与他们的绩效挂钩，使薪酬反映了工作绩效，就将薪酬从保健因素变成了激励因素，从而是薪酬发挥了更大的激励作用。同时，由工作绩效制定薪酬，具有相当的公平性，实现了员工薪酬的自我公平及企业内部的薪酬公平。3、绩效管理方法3.1 360度绩效考核360度考核法也称为全方位考核法，是从多个角度对员工进行全方位信息收集，对员工进行综合考核的方法。对于一个员工的考核有多方面参与，包括：员工的上级、下属、同事、内外部客户及员工自己。其中，以被考评者为中心，其他四个方面的考评围绕着被考评者进行。同级被考评对象上级下级内外部客户 图3 360度评估示意图360度考核通常为匿名评价，考核者站在各自角度对被考核者进行评价，并由专业人员手机各方考核的结果，形成评价报告并反馈给被考核者。呗考核人员可以通过考核的结果或评估报告，了解各方面的意见，清楚认识到自己的优点与不足之处，及时改正，从而提高被考评者的工作绩效。360度绩效评估的优点主要表现在：一是对被考评者的信息收集和层次分配相对比较全面；二是大范围的收集信息具有可信性，质量相对较高；三是信息的来源比较广泛，出现偏差的可能性较小；四是信息反馈的渠道较多，更有利于员工发现自己的不足，及时得到绩效反馈360度绩效评估的缺点主要体现在：一是所涉及的层面交大，增加了评估的难度；二是指标来自多个方面，对发生冲突的指标无法判定；三是可能带来公司员工关系的不稳定；四是没有考虑企业整体的绩效目标，仅仅反应的本人的技能、行为、价值观。3.2 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是将企业的战略目标进行层层分解后产生的可操作性的指标体系。KPI所提炼的指标一定是影响企业战略目标能否实现的关键指标。关键绩效指标的建立，其目的是建立一种将企业战略转化为企业内部过程和活动的机制，不断增强企业的核心竞争力，使企业得以不断的增强发展。一个有效的关键绩效指标体系能够促进公司战略的实施，做好企业内部各个层级之间沟通的基础，不但可以使企业清楚意识到对公司最为重要的生产经营情况，又能使管理者能集中精力处理完成对公司绩效具有最大驱动力的经营任务，最终达到提升企业整体绩效的作用。3.3 平衡计分卡平衡计分卡是一种新的绩效评价体系，基于理论研究的哈佛大学教授罗伯特卡普兰和实践经验丰富的复兴全球战略集团创始人大卫诺顿，根据选取的具有代表性的12家公司进行了大量的研究分析其成功的绩效评级体系，才逐步得出了平衡计分卡。平衡计分卡是以企业的战略和使命为基础，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。将平衡计分卡与绩效评价的有效结合是设计企业基于平衡计分卡绩效评价体系的基本思路。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：（1） 财务层面：财务层面衡量公司的财务和利润情况，考察战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善作出贡献。财务层面的最终目标是利润最大化。（2） 客户层面：反映了吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。卡普兰和诺顿提出了四种通用的价值方案：竞争战略、总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。企业根据自己的战略目标、所处的环境等实际情况做出选择，针对不同的客户确定核心指标。可使用的衡量指标有：客户满意度、客户保持率、市场份额等。（3） 内部流程层面：反映了企业内部运营的资源和效率，关注导致企业绩效更好的决策和行动过程。常见的指标有：产品合格率、生产周期等。（4） 学习和成长层面：关注组织未来的发展潜力，是驱使前面三个层面获得成功的内在动力。可以选用的指标有：员工满意度、战略目标的一致性等。平衡计分卡的四个层面的指标和目标都来源于组织的使命和战略，四个层面层层传递的内在联系构成了一个紧密联系、有机统一的整体。二、企业绩效管理现状分析1、 L公司概况1.1 L公司背景介绍L公司在百年前于法国成立，1989年公司在北京开设了第一间办事处，开始进入中国市场。L公司是一个全球化、国际化的公司，在欧洲有非常好的业绩，在过去的二十多年中积极的开拓美洲市场，随着中国经济的迅猛发展令L公司将目光投向中国市场，在中国的长远发展符合公司的全球化发展战略。进入21世纪，L公司与上海一集团开始在中国的第二个合作项目，L公司再次投资1亿美元，在合资公司持有70%的股份。现如今，L公司在全球有70余家工厂，近十个原材料种植园，分别在法国、美国、西班牙、泰国、日本和中国设有研究测试中心，在全球170个国家和地区设立了市场和销售机构。L公司在全球拥有近12万名员工，负责生产和推广其主营产品。在中国的市场，L公司远远高于其竞争品牌知名度的原因在于他们的“铁三角”中国战略品牌、产品、服务。L公司在中国的发展非常迅速，近年来在制造、服务等多个方面应用于中国的各大主要市场。1.2 L公司的使命与价值观L公司拥有自己的使命与价值观，无论岗位或级别的高低，均应遵守一些行为准则，以保持可持续的绩效，传承企业的文化与价值观。首先，公司支持员工尊重他人及事实，善于听取他人意见，支持多样性。公司营造了和谐的工作氛围，鼓励员工多倾听他人的想法及意见，从环境、人际关系等角度为员工提供了高绩效的保障；其次，公司践行以集团利益为重的原则，同时尊重集团的价值观，鼓励员工将个人绩效目标与组织的绩效目标一致，有效地保证了集团的绩效；此外，L公司要求员工了解和尊重客户的需求，为客户提供期望的服务。1.3 L公司的人才战略员工是公司的伙伴L公司将每个员工看做人的个体，尊重员工是公司信封的价值观，员工是公司的合作伙伴。公司的人力资源部门掌握着未来三至十年的公司发展方向及公司对人的需求。L公司提倡尊重人的文化，因地制宜，靠系统内部培养人才，最大限度的做到人岗匹配，满足每个员工的职业发展需要。L公司的不间断的培训是保障，不惜成本为员工设计最合理的培训体系，使员工拥有更大的潜力成为未来内部提升的首选。在L公司，培训为员工的职业发展提供了最有效的保障，培训是手段，员工的职业生涯规划是最终的目的。2、 L公司的绩效管理体系及存在的误区目前，L公司的绩效管理方式是以年度考核为主，以阶段性绩效考核为辅的管理系统，针对员工个人绩效进行考核。公司根据各个员工的岗位说明书及岗位资格描述，设立阶段性的考核内容、考核标准及考核要求。同时，在考核周期的初期，根据不同岗位的工作性质，员工的直属上级设定不同的目标，通过一整个周期的绩效行为及结果等综合表现，主管对其进行评分，并将考核结果反馈给公司的人力资源管理部门和管理层。L公司拥有完善的工作分析机制。工作分析的绩效考核的重要环节，对员工所处岗位的性质、职责、环境等进行一系列科学的分析。通过工作分析，准确的确定了绩效考核的重要指标，从而使得绩效考核更加科学、合理，优化了各部门员工的工作。 2.1 绩效管理的误区在L公司中，管理者和员工普遍对该公司的绩效管理体系和流程存在一定的认知误区：首先，大多数员工在自身实践中并不清楚绩效管理的真正涵义，并没有将绩效管理理解为一个综合的管理系统，而仅仅将绩效管理等同于绩效考核，一个绩效考核的周期中用了一天，甚至几个小时简单的填写一些自我考评及对他人的评述，进行一系列的打分，就认为自己结束了整个绩效管理的过程。其次，各部门的绩效考核自行完成，监督和督促机制不够完善且较为主观的写出绩效完成比例，直接与绩效薪酬挂钩的考核方式，对员工的职业生涯发展有着不利的影响，对企业的可持续发展有着更不利的影响。再次，在整个绩效管理的过程中，管理者、员工、考核者缺乏必要的沟通，不清楚员工遇到的问题与困惑，存在的问题也无法及时解决。管理人员较少的对员工进行绩效辅导，成为了员工提高个人绩效的障碍。2.2 绩效考核中的误区在L公司，绩效考核的指标体系并不完善。考核评估表采用同样的内容和标准，针对不同岗位、工作性质完全不同且知识技能等素质不同的员工运用相同的评估表格和标准，且有些指标具有较强的专业性，很多员工难以理解，知识凭借员工各不相同的理解去打分，增大了考核难度，也降低了考核的可信度。三、L公司绩效管理改进方案绩效管理是一个为了达成组织目标，通过管理者和员工的持续沟通，形成管理者与员工预期的产出，以推动团队和个人完成目标的过程。科学有效的绩效管理是公司实现人才管理的有力保障。通过绩效管理加强公司的人才管理，还需做到以下几点：一是，绩效管理流程和制度要科学、公开、透明。所有员工都知道绩效的高低所带来的后果，从而有了努力进步的方向。只有完善、合理、公平的制度，才能使企业在员工心中拥有良好的形象，避免了优秀人才的流失；二是，鼓励员工的合理流动，为提供更多的晋升空间企业要为员工提供合理梯形分布的职位层级，提高员工努力的积极性；三是，在绩效管理及考核中，恰当的使用激励方式。不同程度的满足员工的薪资福利需求、人际关系需求、工作的挑战性等，从一定程度也保证并提高了员工的工作绩效。针对L公司存在的一些上述绩效管理的问题，经过研究得出以下三点对策：1、战略导向绩效考评的机制必须与企业战略保持一致，必须有助于企业战略的实现。根据企业的战略需要，设计关键的绩效评价标准，引导员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施。战略性绩效考评工作应由战略决策者或相关机构带领员工实施，为了保证战略性绩效考评工作的顺利开展，有可能的话可以建立一个专门进行战略绩效考核的团队。一方面，保证考核者是由有战略共识的人组成，并且对绩效考核有着准确的方向把握；另一方面，该团队能够更直接、及时的掌握战略实施情况和战略的变化，并制定相应的改进决策。绩效评价目标连锁体系关键绩效指标成功关键因素(核心能力)公司战略图4 绩效考核与企业战略2、 绩效