吉林房地产项目管理课件 演示文稿.ppt

如何提升组织的项目管理能力和效率？ -客户价值导向的高绩效项目管理之道,向吉林中东集团的学友们致意！,企业离不开项目 每个人都和项目管理有瓜葛！,对员工：是一种思维方式和工作流程 对企业：是一种交流语言和管理方法,对于集团管理者：项目决策、管控模式、人员组合. 对于职能管理者：专业内容、配合点、目标协调. 对于市场经理: 客户需求、竞争情况、产品语言 对于供应商来讲：入围标准、目标、交付成果、。,交流目的：我的分享和您的行动,介绍项目管理的知识体系 提出特别关注的项目管理问题 分享我熟悉的项目管理案例（管理思路） 研讨组织项目管理提升的路径（通用性） 分享您在项目管理中的经验 项目管理与您所管的项目结合（项目化） 选择适用的内容为您所用（个性化） 改进和优化市场经理的项目管理能力和绩效 研讨和深化市场经理所关注的制度、流程。,我的任务：感受森林、欣赏风景、看到路径,听到、感悟到、你做到、团队做到.,如何管好我们的项目？,以您亲历的一个项目为背景， 来参与本次全程学习分享 如何做好这个项目的管理？,项目管理分享内容纲要,第一部分：走进项目管理 什么是项目和项目管理？ 项目管理的精粹是什么？ 在项目管理中的三个特别关注点 项目管理与其他管理学的关系？ 第二部分：项目管理的九大模块 如何对客户需求与项目范围进行管理？ 如何项目的组织与人力资源进行管理？ 如何对项目整体进行管理？ 如何对项目的进度和时间进行管理管理？ 如何对项目成本进行管理？ 如何对项目质量进行管理？ 如何对项目采购进行管理？ 如何对项目的信息与沟通进行管理？ 如何对项目风险进行管理？,您的需求和关注点？,第一部分：项目管理概论,为什么会有项目？什么是项目？ 做项目中经常出现的问题是什么？ 项目管理及其知识体系解读 项目管理的深层感悟是什么？ 项目管理与其他管理学的关系？ 项目管理中的三个特别关注点？ 项目管理中的四个心得？ 项目管理的艺术思考,什么是“项目”？,项 目: 是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性创新性工作。 项目的特点：新人、新事、新目标 1、项目有一个独特的目标； 2、项目的组织是临时的、柔性的； 3、项目人员是不固定的； 4、项目可使用资源是有限制的； 5、项目是一次性的； 6、项目是需要创新的、是以前没做过的； 7、项目有众多不确定因素。 举例：新品设计与投放、北京世博会、世博 万科20%是创新项目-竞争力打造,美国项目管理状况调查,对于8400个项目的项目目标达成调查： 项目实现其目标 - 84%偏离目标 项目需要补救 50% 彻底失败 34% 项目费用执行情况：-55%超预算 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 项目满足进度要求程度-69%超工期 严重拖期 35% 一定程度拖期 34%,为什么很多项目会失败？项目失败的原因是什么？,做项目原始的行动_“六拍运动”,第一拍：拍脑门 决策 第二拍：拍肩膀-用人 第三拍：拍胸脯-做事 第四拍：拍桌子-处理问题 第五拍：拍大腿-后悔 第六拍：拍屁股-走人,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,什么是项目管理？,项目管理： 是指“在项目进程中通过运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。” 项目管理-项目成功因素的系统总结 -一个对创新的系统管控手法 -一本是项目操作的标准手册 -一组成功做项目的套路,项目管理 把项目有效的管理起来 项目成功= 成功的产品+ 成功的项目管理 管什么？怎么管到关键点？管的方法？,合约个数、老供应商比例、高层沟通频率,项目管理的两个方面,做 事,处 人,搞定“人”后，做好“事”！,项目管理知识体系介绍,资源有限、欲望无限项目的三个基本约束,此定义中的“三个一”含义： 一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 一定的组织机构内，利用有限资源 （人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,质量、时间、成本,项目全生命周期的四个阶段 -定、谋、做、评,生命周期,开始,完成,时间,计划阶段,项目前评估 做正确的事,正确的做事,项目后评估 获得正确的结果,投入,成本和人员配给 曲线,启动阶段,执行阶段,收尾阶段,“谋” 想好了 再做,定 要不要做,做 高效地做 不走板的做,评 做的如何？,项目周期的两侧延展！,项目经理在项目中的关注点,我们项目是如何进行阶段划分的？,项目管理体系的五条线,制度流程,绩效管理,总结、激励机制,项目目标,项目计划集成,产品规划 设计管理,组织管控 （架构、权责）,任务线,组织线,流程线,评判标准,有效激励,项目关系人分析,项目团队组建,项目沟通,客户需求 把握,工作标准、要点,人员线,产品线,项目管理的九个模块,风险,沟通,集成,采购,项目管理知识体系的总结形的部分 分成的两方面： “处人”和“做事” 资源的三约束： 进度、成本、质量 生命的四阶段： 决策立项、策划规划、实施监控、收尾总结 贯穿的五条线： 任务线、流程线、协作线、团队线、产品线 关注的九模块： 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理,项目管理上的两个基本点,运营效率,客户导向,项目管理的深度解读,龙湖对客户敏感需求的把控,龙湖项目效益的把控,项目管理的三大精髓是什么？,-要素、要素协调、要素可控（系统协调可控）,系 统,可 控,协 调,三大精髓,系统包括： 九大方面 人与事 项目与公司,协调内容： 成本、质量、进度协调 利益相关者协调 项目与公司协调 各专业接口协调 系统方法： 目标、计划、沟通,控制方法： 里程碑节点 风险分类 责任到人 绩效跟踪 项目审计 战略伙伴 标准化部品 操作流程标准,项目分阶段性成果到人的管理,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,项目策划,2,4,6,5,7,投资发展,整体管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,物业管理,总体计划（执行版）,方案设计成果,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划报告,营销策划报告,推盘计划与价格策略,合同交房标准,交房方案,扩初、施工图设计成果,目标成本（执行版）,合约规划（执行版）,总包筛选评估报告,工程管理策划报告,商业移交方案,阶段,职能,可行性研究报告附经济分析表,项目发展策划报告,总体计划（可研版）,初步市场定位,规划草案,目标成本（可研版）,初步商业定位,市场定位,概念设计成果,商业定位,总体计划（策划版）,风险登记表,经济分析（策划版）,方案设计任务书,景观方案设计任务书,项目后评估报告,物业管理方案,租金体系与激励方案,经济分析（方案版）,经济分析（营销版）,扩初、施工图设计任务书,竣工结算报告,目标成本（策划版）,精装房设计任务书,景观方案设计成果,经济分析（施工版）,产品配置标准 （施工版）,产品配置标准,产品配置标准 （方案版）,*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）,售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划,我们在项目各个阶段的成果图？,项目管理应用的三个层次,通用项目管理知识,行业项目管理的结合,企业项目管理的结合,行业实践案例：房地产项目运作特点及产生的“八难” 1、项目运作周期长：监督控制难 2、内、外部接口多：协调统一难 3、并行运作事项多：计划控制难 4、项目人为因素多：一致性难（包工 包料 包人） 5、一次性事务多 ：纠错难（一失足成千古恨） 6、竞争越来越激烈 ：赢得优势难 7、 政策环境易变大：适应政策难 8、 企业现金流短缺：初期融资难,房地产项目的三多：多专业-7、 多阶段-7、多关键节点-超过50,房地产行业项目的管理重点 -投资高、周期长、风险大、参与方多,我们过去项目的上问题总出在哪？ 我们的项目管理的小秘诀有哪些？,项目管理的四个特别关注： 关注客户 关注价值 关注竞争 适度创变,客户,竞争,创新,项目价值,一、如何管理好客户？ -项目客户管理的七步曲,1、客户细分,5、客户价值打造,4、敏感需求提炼,3、需求分析,2、客户选择,6、客户干系人把控 7、客户全程参与,项目每个人应该具备的客户理念,项目不是为项目成员做的，是为客户做的！ 客户是项目的开始和结束,提炼并打造出产品USP（Unique Selling Proposition独特销售主张,支付能力,生命周期,Single,Family Starter Without kids,Family Starter With kid 12,Mature family With kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,客户管理的第一步：客户细分 11种客户细分： 家庭生命周期需求+支付能力,社会新锐 望子成龙 健康养老 富贵之家 务实之家,万科的客户细分-5大类客群,望子成龙 唐宁one 深圳桃源居-清华学校引入,【家庭特征】有0-17岁孩子的家庭。 【购房动机】孩子成长：为了让孩子有更好的生活条件，能够去更好的学校学习。 改善住房条件：现有住房不理想 【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和 归属感的来源工作场所 【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化教育需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康成长创造条件,你爱人的敏感需求是什么？,客户需求管理的五步曲,1、客户细分、找出项目使用者,4、取得客户意见反馈 修订、优化需求，客户最终的确认,3、需求的清晰表达： 功能要求转化成产品的技术参数,2、客户需求分类： 敏感需求的提炼,5、需求变动管理系统,对症再下药！ -诊断、确诊、确认-再干！,如何调查到客户的真实需求？ 客户的问题点在哪？ -找对人、用对法、超前些,业主对户型的需求分析（一）,业主对户型的需求分析（二）,客户参与 -让你的客户全程认同你的项目,7步客户参与程序 1、举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程 2、施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构（客户开放日） 3、交付前按照公司质量标准进行质量检查（留改的东西） 4、交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能 5、交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单 6、3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查 7、11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修,江南一号公馆的豪宅价值 -别墅品质的空中花园高端住宅,住宅容积率只有1.2， 绿地面积高达5万多平方米， 首创了5星级入口大堂， 空中8大庭院景观， 人车分流设计， 户户观江,项目价值创造过程溢价能力提升,1、土地溢价：概念阶段实现，土地价值实现和体现， 个性化、高价值物业扩大 2、产品溢价：单体设计实现，较大价值高的比例提高， 科技、面积和景观扩大、送面积、飘窗、loft附加值 3、形象溢价：立面、接触界面 4、营销溢价：定位溢价：找到可溢价的客户，理性推理 5、销售溢价：话术、展示区提升,龙湖项目价值要素,地段不可复制的自然环境 居者高度统一的同质客群 园林首屈一指的成熟园林 服务十年成就的服务口碑 建筑高度差异的宜居空间,我们项目的价值分析,项目如何为我们创造价值？ 项目给客户创造了什么价值？,限度创新 基于竞争对手的创新 缩小创新范围 基于创造客户价值创新 基于竞争的创新 明确创新阶段 掌握创新方法 分解明晰创新点 给创新充分的支持 分层次创新,项目的创新管理 -如何让创新不再成为创伤？,项目创新须遵循的规则,2 盯紧对手,创新 要诀,3 找对标杆,1 理解客户,5 控制过程,4 适度创新,6 团队创新,1、小步快跑的创新 2、找到对标项目来抄 3、找对合适人来帮你来抄 做对客户来讲是新的东西，如果对你都是全新的你就死定了。,分阶段的项目创新 -限定各个阶段的可创新内容,1、项目概念设计阶段（整体策划阶段） 全面创新,2、方案阶段 深化创新（立面、户型创新）,3、产品实现 细化创新（部品、细部、软装创新）,项目创新：贯穿创新设计的各个阶段； 但是连续、推进式的创新；,范围内创新：房地产项目可创新的方面举例,限制性项目创新 -龙湖创新的规定,内部标杆项目 90%复制内部标杆项目，10%创新 全集团五类售楼处标准,规范性创新：项目设计创新的标准化过程,产品概念,“0“,扩初设计,“3“,小批量样版,“4“,概念设计,“2“,大批量复制,“5“,“1“,产品定义,市,场,用,户,竞,争,风,险,人力,时间,公司,目标,技术,设备,建造,能力,法规,政策,市场部,设计研发部,0,1,5,3,4,2,0,1,检查,检查,1,2,让设计与创新按“规定动作”推进,1、移植型创新 高端产品功能的低端应用。 2. 组合型创新 经典的组合。 3、改善型创新 围绕一点的完善,项目创新的通用方法,竞争。客户。运营,客户定位：小公司的商务人员 当天回，票价低、准时,案例：美国西南航空公司的开发项目,美国西南航空公司的中小客户开发的项目,高产出/高周转,没有餐饮,二流机场,无转机服务,只飞繁忙航线,航班密度高,物美价廉,航班准时,友好的服务,非常投入的员工,有主人翁 精神的员工,统一机型,无订座系统,不通过旅行社,低价机票,无纸机票,点到点飞行,有限的服务,低成本/低消耗,员工生产率高,用户满意度高,目标客户群确定：想要的都给，不要的一点不给！,案例：基于客户和竞争的项目创新6部曲,各细分市场的竞争惨烈度评估,2,产品结构和推盘结构优化 停、改、缓；减、偷（面积）,竞争对手的推广节奏,5,选择推广时机；调整推广策略,主要竞品的竞争力,3,有选择地提升产品力 （装修，配套，绿化等） a) 基于我们的现有竞争力； b) 基于各细分市场的客户敏感点,主要竞品的产品、定价和成本,4,采取适宜的产品、定价策略 a) 现金流产品？利润产品？ b) 基于各细分市场的客户敏感点,主要竞品的营销手段,6,借鉴营销策略；快、准、狠营销 增加到访量；提升转化率,细分市场竞争分析,自己项目创新内容,1,细 分 市 场 ， 优 化 运 营,项目管理学与其他管理学的关系 做事- “目标-pdca”的循环,目标,计划,执行,目标管理,计划管理,执行力,监控,问题解决,总结,知识管理,项目管理学与其他管理学的关系 处人靠项目团队做事（选、育、用、留）,沟通,组织,绩效,培训,组建,教练技术,沟通技能,构建团队,激励下属,角色认知,岗责,执行力管理方法举例 -PDCA的戴明圈,PDCA循环包括四个环节: 计划（PLAN） 执行（DO） 检查（CHECK） 措施（ACTION） PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。 PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。,项目管理的艺术,内外的平衡：关于客户价值与内部效益的平衡 对人的把握：客户、项目团队、供应商 昨天与今天：关于历史与未来的把握 方法的活用：关于工具的适当应用的把握 对变的把握：创变、应变、控变、少变 艺术是更高层次的灵活应用,做好项目管理的四个心得,尊重现实,重点管理,成熟技术,客户参与,项 目 要 诀,1、找对答卷 2、用力“抄” 3、画龙“点睛”的超越,高效做项目的捷径：找、抄、超,1、小步快跑的创新 2、找到对标项目来抄 3、找对合适人来帮你来抄 4、穿老鞋走新路,演练内容,1、我们行业的项目特点是什么？ 关键管理内容是什么？ 在项目管理中的重点把控点？ 2、我们项目的客户是谁？敏感需求是什么？,第二部：分项目管理九大要点进度,项目范围和目标管理 项目的方向、项目的灯塔,公司战略与项目目标的关系？ 项目目标的四个类型？ 项目目标的四个维度？ 项目目标的“3化”？ 项目目标的smart表达 项目目标的分解 项目的绩效环？,项目范围管理（合同规划）,项目范围管理： 是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。 项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。 项目产出物是最终项目的成果， 项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。 项目范围管理的目标是使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。,63,工作细分结构（Work Breakdown Structure，WBS） 是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。可以更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。 WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。 成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界,WBS -项目管理的工具,系统解决方案 （架构、产品、支持）,计划、评审文档,供应商管理计划 （内制 / 外购决定）,现况报告,劳动力月,成本估算编制,综合策略,项目进度表,组织,一致性,C1,B1,B2,WBS,PM,TL1,T1 成员,T1 成员,TL2,T2 成员,T2 成员是,变更管理,如何把项目计划做到位？ WBS（任务到点）OBS（责任到人）CBS（预算到位）,直观的工具，促进团队成员之间的沟通！,即庖丁解牛，又有效组装联动！ 拆分的“五分”分开、分清、分款、分人、分果,美国约有25%的项目是不该做的。 中国企业往往是被项目“撑死的！”,如何选择项目？ -先要知道如何拒绝项目？,对项目先学会勇敢地说“不”！ 军有所不击，城有所不攻, 地有所不争, 君命有所不受。 一个错误的选择，有时用一百个正确行动也挽救不过来。 知止而后定！,战 略,客 户,能 力,财 务,选择项目时的考量四维度,项目选择,用流程和团队来决策项目！,案例：龙湖拿项目的三个标准,目标城市,资源禀赋,历史文化 自然资源 交通运输 城市新移民,政策支持,政治地位 国家政策扶持 直属垄断企业直接投入,资源禀赋 政策支持 目标城市,案例：“阳光100”的项目客户定位及产品 1、青年客户的深透研究； 2、设计的系统化、标准化； 3、相应大宗服务的采购； 4、系统精到的成本控制； 5、针对客群的成熟社区商业资源； 6、现成品牌和客户群体。 交通便捷、商业成熟、临近繁荣区,阳光普照可以孕育生命！ 但只有聚焦的力量才能创造奇迹,71,城市评价体系及技术标准 -评价体系概要评价指标,注： 分城市评价与项目评价两类一级指标，各由二级指标累加得其分值（评价见表2）；两大指标得分累加得到总体得分； 指标判断采用结合客观数据进行主观判断的方式； 指标与分值可不断修正与完善。,我们选择项目的标准是什么？,速度型 -现金流回笼,品质型 -品牌、产品,利润型 -特别价值与成本控制,项目目标定位的四个类型,平衡型,好的项目目标的 SMART（聪明）标准是怎样的？,S: specific, 具体的（层次化，目标分解化） M：measurable, 可测量的（数字化，易测量） A：achievable, 可实现的（现实性） R：relevant, 相关的（协调一致性，不矛盾） T：time bound 有期限的；另：traceable , 可跟踪的。 项目经营目标举例：,项目目标表现的“3 化”,数字化,系统化,图像化,数字化是管理素养的表现， 合同中的200张图片,项目项目目标：是项目绩效环的起点,1、项目目标灯塔,2、项目计划航线,3、项目执行航行,4、项目考核监控,5、项目激励-美酒,盯紧目标；抓住主线；适时应变； 但万变不离目标,团队作业,描述我们项目前期制定的目标： 明确吗？具体吗？成员清楚吗？偏差大吗？,项目的协调管理 -价值管理、行动路线、发现问题、事前调整 、沟通平台,以项目目标为基准的项目整体管理 项目整体价值的创造 项目的全周期及全流程的管理 项目各个阶段的成果的管理 项目定位、策划、概念设计的集合 项目整体协调人及机制、办法？,企业、市场、项目和客户四方面的匹配 合同规划、合同分界线、成本规划,设计变更！,产品样板！,又超了！,图纸错了！,到底谁来负责？,设计部经理,成本部经理,项目总经理,销售部经理,工程部经理,项目中的常见现象,不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目， 但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,项目的协调管理,项目协调的基础：项目目标 项目协调的方面：七个模块 协调落地的方法：pdca、计划协调 协调执行的机制：流程、成果、沟通、会议 协调组织保障：专门的机构、专业的人,工程管理全程策划书.,项目定位产品策划书.,概念设计任务书.,七对眼睛小结,3 7 2 1,个支持工具,个阶段成果文件,二大阶段,个判别标准,【城市地图】 【城市客户细分报告】 【产品目录】,【营销】土地属性分析清单 【营销】市场竞争分析报告 【营销】初步目标客户定位说明 【成本】单一成本测算表格 【设计】宗地分析报告 【营销】客户产品需求清单 【营销、设计】产品检测报告,找到客户、找到产品,七个专业认同和客户认同,纲要 定义 作用 方法 实例 原则,七对眼睛的基本原则,土地、客户、产品三者逻辑；,地理位置,周边配套,小区,房子,地理位置,周边配套,小区,房子,纲要 定义 作用 方法 实例 原则,项目整体管理的协调的办法是。,团队作业,回顾我们项目整体管理是怎么做的？ “七对眼睛”我们可以用到哪些？ 项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单,项目组织与人力资源管理 项目组织效能提升的关键,项目组织与HR中的问题？ 如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？ 何制定项目的用人规划和岗位的职责？ 如何整理项目的运作流程？ 如何进行项目人员的选择和搭配？ 如何对项目人员绩效考核？ 如何对项目人员进行激励？ 如何打造项目团队？ 项目团队不同阶段的把控要点？ 如何管理好高层、职能部门、供应商、内部团队？,打造高效的项目团队四个方面,任务为导向,人力规划 角色界定,项目规程,价值观,高效团队 打造,有意愿的做,有纪律的做,有团队的做,有目标的做,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,明确团队执行中的管控模式,管理 支持,支撑项目的管控体系内容有哪些？,制度/规定,手册/规范,岗位职责,作业标准,管理流程,权责划分,组织架构,房地产项目组织管理的五个方面 组织架构排兵布阵 ，构架项目运营平台 流程优化无缝对接 ，精耕细作的流水线 绩效考评公正评价 ，共同成长的云梯 激励机制多方共赢 ，打造无敌的方阵 团队文化铸造企魂 ，超越竞争的决胜之道,项目组织管控模式的三个类型,职能型,矩阵型,总经理,采购,副总经理,营销,生产,副总经理,开发,总经理,采购,副总经理,营销,生产,副总经理,开发,项目 甲,项目 乙,总经理,项目 A,项目 B,项目 C,项目型,项目权责的明晰,项目管控模式 公司与项目的权责划分 项目专业间的权责划分 各个专业责任人的任务和权责内容 （项目经理、设计师岗位、采购岗） 各个供应商间的权责,集团高管,区域高管 项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,项目岗位职责的确定,Page 95,项目流程的框架,流程、标准、指引,产品配置标准建议书 方案设计指引及施工图设计指引 统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准防水图 交楼标准：毛坯标准、设备标准描述与营销资料一致 方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求 新技术应用,技术标准的内容,项目管理的操作手册 1. 项目可行性研究与评估、决策管理流程 2. 项目证照手续办理管理流程 3. 设计管理流程 4. 项目招投标管理与合同管理流程 5. 项目资金预算及成本管理流程 6. 项目进度控制管理办法 7. 项目工程预、结算及材料、设备定价管理规程 8. 工程质量控制管理办法 9. 项目销售管理办法 10. 项目客户关系管理办法 11. 行政管理与后勤保障实施办法 12. 项目档案管理办法 13. 应急事件处理规程,效率与风险的平衡 组织的管理弹性 流程分级处理 知识管理的需要 经验沉淀 隐性知识现性化 规范化的语言 易用性！ “变”是不变的真理-组织的合理设计,制度与流程体系建设的思考,流程编制和优化方法,方式： 分组行动，责任到人，潜心学习，上下沟通， 反馈意见融合到各流程中。 方法： 以目标成本为龙头， 以开发过程为主线， 切入成本控制要点， 标准： 纵向流程到底 横向模板到边,项目管理人力资源管理,1、项目人力资源管理的难点是什么？ 2、如何选好项目成员？ 3、如何搭配项目成员？ 4、项目人员培训什么？如何培训？ 5、如何激励项目人员？ 6、如何解决项目人员发生的冲突？ 7、如何进行项目团队建设？ 8、如何进行项目考核？ 9、项目管控体系的明确和颁布,项目成员的挑选,具有与项目相关的知识与技能、经历 个人对项目兴趣程度，通过参与项目实现自己愿望 有时间参与项目，公司容许进入项目 喜欢团队合作，应不反对项目工作的各种约束 开放的心态 关键成员个性相融合 三个相同的方面：经历、语言、价值观,项目成员的配置与搭配,不同类型的成员合理搭配：三叶草结构 搭配的三个方面：性格、专业、年龄的搭配,年龄,专业,性格,纵向强弱相间 横向强弱相间,新项目定位及项目经理定位- -确定总经理 -确定其他团队成员 从瓜迪奥拉与埃托奥的分手谈起。,素质模型 人事考察,八种角色,实干者,协调者,推进者,完善者,凝聚者,创新者,监督者,信息者,项目团队角色形象化举例,西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中 四个人分别扮演了什么角色？ -取经项目和取经团队！,唐 僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒,协调和完善的作用,创新和推进的作用,信息与监督的作用,凝聚与实干的作用,成为优秀的团队成员,（1）：时机选择,优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事 务。 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。 那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。,成为优秀的团队成员,（2）：灵活性,优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活 地转换。 不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 在这方面服装和身体语言都能发挥作用。,成为优秀的团队成员,（3）：自我克制,优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的 潜力。 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。 那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。,成为优秀的团队成员,（4）：维护团队的利益,优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样 做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动 机。 优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。,因此， 组建团队选择成员时， 不仅要关注一名候选人的特殊技能， 更要看一下他能不能成为 优秀团队成员,项目团队工作绩效提升表,选择项目经理的标准？ -强势者、经营者、协调者为结果负责的人,领导是否信任？-品德 客户是否认同？-缘分 是否有类似项目经历？-能力 是否有项目所需资源？-资源 自己参与项目的主动性-意愿 档期合适吗？-机会,项目有了，没合适的人项目做不做？ 项目经理赶车的人让六匹马跑好,如何管理好项目的干系人？ 项目管理中“人”的规则关键人的管理,1、找全项目所有干系人？ -每个别落下,2、判别每个干系人需求和态度 -他们在想什么？要什么？ 会影响项目什么？,3、提出针对每个干系人的应对计划 -责任到人，时间到点,4、全程关注每个干系人， 直到项目结束之后,在项目上共赢！ 把每个关系人目标统一到项目目标上！,项目中有哪些干系人 项目关系图,媒体,银行,还拉下儿谁了？,公司内部项目干系人态度分析,应允,CEO,区域总监,财务副总监,总经理,财务总监,技术副总裁,区域总监,人力资源副总裁,项目经理,支持,反对,重要,谁是你项目最该关注的干系人？,谁是影响程度大的关系人：决定项目资源，掌握项目验收,项目干系人管理的对策 -让所有项目干系人为我所用,借助你的天使,让魔鬼闭嘴,团结中间力量,项目沟通和控制都是基于对项目干系人的需求来进行的,项目干系人分类及个性化管理,每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,不同项目的关系人的需求分析,不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用不同的管理方法和手段。 各方的管理虽相互矛盾冲突、相互影响，成为利益共同体。,我们项目中的干系人分析表,请反思您项目中,有哪些干系人？ 并讨论其对项目的态度和影响力？ 如何处理好他们的需求和关系？,目标结果导向,项目管理制度有空缺怎么办？ -靠项目团队文化来弥补,信任,自由地提出不同意见,协同文化,责任感,执行文化,业绩导向行为,经验分享,忘记自我,自己就是主人,中东的公司理念,年度目标： 提高工作质量、提高服务质量、提高工程质量； 工作作风： 务实、协作、高效、质量； 经营理念： 造精品、树品牌,项目考核的原则,以项目目标为考核依据 以项目团队为考核单位 以项目节点为考核周期 以项目过程为考核手段 以项目结果为考核始终,考不是目的，罚不是目的，什么考核是目的？,进度,品质,成本,概念规划周期,实施方案周期,施工图周期,结构含钢量,景观造价,示范区造价,节点听证通过率,设计失误率,人均管理面积,部品封样率,举例：考核可以量化的东西 -如何对项目设计人员的进行考核？,如何对项目人员进行激励？ 激励种类： 1、金钱激励：是刚性的，尽量不碰工资体系； 2、福利激励：成长需要、学习的激励、工作机会激励 3、项目激励：短期激励、关键点激励、团队激励 4、团队激励：无形精神的力量、认同感、理想引导 激励要诀： 激励要及时 激励要公开，批评要私下 激励要个性化 福利体系越复杂越好、工资体系越简单越好（保健品） 多用福利化激励,项目管理者激励能力的测评,1、尊重下级的工作和创新并及时告知其进步 2、对下级的错位，提出建设性的批评 3、给下级提供发挥积极性的机会 4、定期关心/赏识下级，征求意见 5、支持下级获得自信和尊严 6、向下级表示我的信心 7、重视自己的诺言 8、常开部门会 9、肯定下级工作的重要性 10、指导下级克服困难和缺点,11、使下级知道其建议受到重视 12、鼓励下级努力奋斗 13、能够理解下级的抱怨 14、发生问题时，是否及时给下级提出建议 15、是否及时把高层的要求传达给下级 16、下级是否能主动/创造性地解决问题 17、下级是否会提建议 18、下级是否会主动承担责任 19、我不在时，下级是否努力工作 20、下级是否能独立解决问题,激励员工的二十种方法 第一随时随地肯定和赞美 第二，将优秀员工请到办公室单独感谢和表扬。 第三，用优秀员工的名字或者工艺者命名公司文化。 第四总结报告写入有功劳员工的名字。 第五，经常把自己的员工介绍给上司或客户。 第六，公众场合感激成绩突出的员工。 第七，对员工的建议首先表示肯定。 第八，给优秀员工家里发贺电。 第九，给做出成绩的员工休假。 第十，主动关心员工的生活。 第十一，制作优秀员工胸卡。 第十二，将优秀员工的照片挂在宣传栏上。 第十三，优秀员工与总经理合影挂在档案室。 第十四，请优秀员工吃饭。 第十五，请优秀员工到家里做客。 第十六，员工生日的时候送生日贺卡、生日蛋糕。 第十七，公司大型活动请优秀员工抽奖。 第十八，把客户的表扬信张贴出来。 第十九，颁发荣誉证书。 第二十，请优秀员工家人与公司员工一起旅游。,如何培养各级项目管理人才？,项目总经理成长分析-万科、金地、中海 针对高层人员的培训内容和方法？ 针对中基层人员的培训内容和方法？ -没说到的准会出错，信吗？ 如何针对项目团队进行培训？ 如何组织问题导向的项目培训？,项目管理能力的三个梯度,自己做好一个项目,带领一个团队做好一个项目,靠体系做好多个项目,项目管理体系内容上的三个层次,培养自己的人，培养到别人的人（总包、分包）,三个不同层次的人员在项目管理中的侧重点是什么？,高 管 中层 管理 基层工作,善 真 美,施工单位工程师与地产工程师关注目标的比较,举例：项目经理的培养方式,一、尊重项目经理特点和个性 二、外部机构素质评估推动,针对项目关键点的团队学习,由有经验的人来总体负责这个工作 诊断、发现问题、提炼关键点、确定目标 找对内外专家一起讲 群策群力的方式培训让学员一起参与 结合过去项目和未来项目研讨 团队参加、找到对应模板来完善 达成共识、确定改进落地计划 案例分享： 项目24个节点内训,有命必复 使命必达,2009年7月25日下午13：00，为有效提升员工的执行力，提高员工的个人核心竞争力，实现企业绩效，举办复命精神培训。 通过亮剑、士兵突击片段、各类企业案例的有利结合，形象的突出了复命精神对提升企业执行力、企业绩效的重要性，且深刻的描绘了“复命精神”的概念，即复命是对工作任务的无条件接受、无条件完成和兑现，并予以第一时间答复和反馈。,项目团队学习的全程要求,课中,课 后,1、学员需求调查； 2、学习团队组建； 3、明确要解决问题,1、课堂互动； 2、每天练习作业；,1、课后每人回去授课1小时； 2、团队针对问题的解决方案。,课前,3,1,2,问题导向式的项目团队学习培训,第一步 确认问题 问题的定义 第二步 分析问题 大脑风暴、思维导图、六个思考帽 第三步 创造并产生解决方案 新工具，大脑写作 第四步 设计解决方案 对决定的分析 第五步 执行解决方案 行动计划 第六步 监督并寻求反馈。,万科的 “章 鱼” 提升计划 创建“学习型项目团队”创新的源泉,向合作方学习 古人云“三人行，必有我师”， 我们在与境外设计机构、销售策划顾问公司、著名建设单位、研究机构的合作中挖掘和 学习对方的长处，并加以总结利用。 向客户学习 向客户学习的两个重要来源分别是：物业客户服务和销售客户服务。 拓展渠道，广纳客户意见： 加强和完善物业已开通的热线电话，将售前、售中与售后的客户沟通电话渠道统一。 与物业建立统一的网上客户论坛。 定期举行与顾客座谈会，了解顾客的需求、期望。 进行客户满意度调查，收集信息； 就客户服务过程中发现的典型问题，举行内部研讨会或归纳整理做成案例加以推广； 建立客户关系管理有别于物业管理的运作机制。 向同行学习 系统化研究（标杆学习）：研究同行的战略及其目标、操作管理模式等，如全面学习香港新鸿基等。 系统化研究主要由公司发展研究部进行，研究成果在公司内推广、研讨和改进； 单个项目研究：研究某一个具体项目的特点，如金海湾花园的环境设计、黄埔雅苑的销售中心和 样板房设计特点、国外经典项目的规划设计； 研究同行的失败案例：别人摔跤，我长见识。 向非同行企业学习 学习非同行企业的管理实践活动，尤其是失败和成功案例。,一位总经理致辞,在过去和未来肯定会经常遇到各种问题，我们可以付学费，但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。 请大家珍惜得来不易的成果，在各自工作中认真总结相关的业务得失，并在实践中不断丰富和完善制度、流程。,流失的是岁月，经典沉淀下来了吗？,项目采购中的问题是什么？,找不到合适的合作单位 事前无法有效的考察到供应商的真实实力 采购合同不完善、没有甲方的合同 对供应商执行指导和监控不够 缺少对供应商的考评和后评估 让供应商赚到钱，对你才有保障 衡量项目管理水平：多少给合同？多少各老供应商？,项目问题往往出在乙方,管理好供应商的十个要点,1、挑选合适的供应商 2、写好任务书，强调技术标准 3、签好合同，界定好范围 4、做好操作指引 5、明确评审和验收标准 6、培训好供应商 7、强化执行中的沟通和协调机制 8、阶段性成果检查，加强监控 9、执行后的总结和供应商评估 10、实行战略采购机制,供应商考核内容,关键供应商考察：设计院、总包、敏感点的供应商、防水、园林、立面面砖 供应商匹配与稳定：产品档次、产品组合、供应商组合,选择项目设计单位的标准？,考察六方面和工具：建立项目设计单位考察表！,1、相似工程经验考察-（是否是原班人马参与本项目）。 2、设计单位的项目组织模式：管理模式、人员配备、职责划分、三审审核和审批制度、进度保证体系及大体水平、利益分配（甲方奖金），如何调动设计人员的积极性，设计人员的流动情况。与甲方的配合情况。 3、项目主要设计人员考察：包括：设计负责人，主要建筑师、结构负责人、机电各 专业负责人，是否绘图？主要考察：业务能力，责任心、改进意识、成员精神状态。 4、本项目的设计费及进度情况考察：能否满足公司要求。 5、设计深度及质量考察：查图（在基本确定两到三家时进行）；了解各阶段的图纸的细致全面程度、各阶段发现问题及落实问题能力、设计修改及变更情况。 6、服务项目甲方考察：了解甲方对设计的满意度，施工过程的主要问题， 设计问题的配合情况，设计人员的变动情况。,制定总成本目标 按照合约计划分解，成为合同目标 按照合同管理责任落实到有关部门,招标的目标管理与责任管理,项目设计任务书和模板该做到什么程度？,概念规划设计任务书 方案设计任务书 住宅施工图设计任务书 景观概念规划设计任务书 景观方案设计任务书 景观施工图设计任务书 室内设计任务书,各类设计任务书,设计任务书： 1、将客户的需求转变为设计语言 2、合同沟通方式，交流要求 3、图纸表达方式 4、制图标准 5、设计深度要求 6、设计进度，时间计划 7、各阶段成果要求,项目设计指引,产品配置标准建议书 方案设计指引及施工图设计指引 统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准防水图 交楼标准：毛坯标准、设备标准描述与营销资料一致 方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求 新技术应用 窗上口的构造防水的要求,技术标准的内容,概念设计咨询合同 建筑方案/扩初设计合同 建筑施工图设计合同 景观方案设计合同 景观施工图设计合同 室内设计合同 销售示范区包装设计合同,项目设计类合同 -合同约定的才会去做，一份合同顶得过千言万语！,合同要点： 合同边界、成员要求、变更处理、成果深度、周边配合、 退出机制、补偿条款、 漏项处理、技术标准、零星项目计量计价、沟通机制、高层沟通、后期服务等 多提要求，少砍价格 合同执行：合同分解、合同培训、培养战略伙伴,对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法) 成果标准 外，同时根据企业的技术战略,建立相关的评价标准，使设 计管理质量保证工作有章可循。,项目设计评审的标准,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表 项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表 设计巡检评价表,三个评价表,项目设计成果评审表,要有奖罚、提前提醒、留下痕迹、多奖少罚,如何向供应商提要求？, 提的目的： 通过提出明确的要求，提高供应商的管理能力，从而保证项目目标的实现 提什么？-针对性，点对点，提到位，结合项目 管理标准（质