生产运作_生产与运作管理复习资料

生产与运作管理复习资料单选题15题(15分)多选题5题(10分)简答题5题(30分)计算题3题(30分)案例1题(15分)第一章1.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务2.连续性生产和离散性生产的区别连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又称作流程式生产。离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散性生产又称作加工装配式生产。由于流程式生产和加工装配式生产的特点不同，导致生产管理的特点也不同。对流程式来说生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式生产的生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可在不同地区甚至在不同国家进行。由于零件种类繁多 ，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。3.服务运作的分类按是否提供有形产品分类（纯劳务运作、一般劳务运作）按顾客是否参与分类（顾客参与的服务运作、顾客不参与的服务运作）按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类（大量资本密集服务、专业资本密集运作、大量劳务密集服务、专业劳务密集服务）4.服务运作的特征服务运作的生产率难以测定。服务运作的质量标准难以建立。运作与消费结合，与顾客接触，顾客参与程度大且频繁。纯服务运作不能通过库存来调节，产品不能储存、不可触、不耐久。设施规模较小。响应顾客需求的周期很短。主要服务于有限区域范围内。5.生产类型的划分（按产品或服务专业化程度的高低）大量生产运作：工作地的专业化程度高成批生产运作：产品品种较多，每种产品都有一定的产量，工作地专业化程度低单件生产运作：每种产品的产量很低，工作地专业化程度低6.理想的供需关系：准时生产就是在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。7.敏捷制造（美国提出）第二章1.企业战略包括三个层次：公司级战略、事业级战略、职能级战略2.战略选择包括：公司战略、经营战略、职能策略的选择公司战略（专业化、纵向一体化、水平一体化、多元化）；经营战略（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略、快速响应战略）；职能策略(是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产、营销、财务、研发、人力资源管理等，当然也包括跨职能的策略)3.生产运作的总体策略（5种）自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、混合策略第三章1.定性预测方法（判别）德尔菲法（专家调查法）：（匿名性、反馈性）；部门主管集体讨论法；用户调查法；销售人员意见汇集法。2.定量预测方法时间序列的构成：趋势成分、季节成分、周期成分、随即成分第四章1.生产流程分类按产品进行的生产流程；按加工路线进行的生产流程；按项目进行的生产流程2.并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。产品设计过程中各活动并行交叉进行。不同领域技术人员全面参与协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。高效率的组织结构。3.并行工程技术（1）虚拟设计：面向并行工程的DFx设计模式体现了开发过程的集成；产品数据管理（DFM）的商品化软件推出；Internet使设计集成的范围更加广泛；STEP标准作为设计开发集成的标准接口。（2）产品数据管理（DFM）（3）产品系列化，零部件标准化、通用化（4）成组技术（GT）（5）减少变化的方案（VRP）第五章1.选址决策的因素：经济因素、政治因素、社会因素和自然因素2.选址的一般步骤：选择某一个地区；在同一地区选择若干适当的地点；比较不同地点，做出决定。3.评价方法：量本利分析法、评分法、线性规划运输问题算法以及仿真算法第六章1.几种典型的布置形式物料流程形式；布置类型（固定式布置；按产品布置；按工艺过程布置；按成组制造单元布置）。2.装配线（流水线）节拍r=(分/件)例：某流水线计划日产量为150件，采用两班制生产，每班规定有21分钟停歇时间，计划不合格率为2%，计算该流水线的节拍。r=6(分/件)3.装配线平衡的方法（1）确定装配流水线节拍。（2）计算装配线上需要的最少工作地数。Smin=(3)组织工作地。按以下条件向工作地分配小工序：保证各工序之间的先后顺序；每个工作地分配到的小工序作业时间之和（Tei）,不能大于节拍；各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍（Tei r）；应使工作地数目尽量少。（4）计算工作地时间损失系数L,平滑系数Tei。L=100%=2第七章1.工作设计与工作计量的定义工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境，以及完成任务以实现生产管理目标的方法。工作测量是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。2.工作设计的主要内容明确生产任务的作业过程； 通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任； 以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。3.工作设计中的行为理论工作扩大化；工作职务轮换；工作丰富化4.工作测量宽放率=5.测时法（1）选择观测对象。被观测的操作者应是一般熟练工人。避免选择非熟练和非常熟练的人员，因为非熟练人员不能很好地完成标准作业，而非常熟练的人员动作过于灵巧，如果超出正常作业速度为依据的话，就很难为大多数人所接受。被选定的操作者还应与观测者协作，心理和操作尽量不受观测因素的影响。（2）划分作业操作要素，制定测时记录表。（3）记录观察时间，剔除异常值，并计算各项工作要素的平均值。设Tij是作业要素i的第j次观察时间，则作业要素i的平均观察时间为：平均时间=（4）计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和。例：观测某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测试法的基本要求，将该作业分解为5个作业要素进行观测，然后求出每个作业要素的平均时间： 置零件于卡盘并紧固 13.2秒 开车与进刀 3.0 车削 27.0 关车与退刀 12.0 卸下零件 12.8 作业时间 68.0秒（5）效率评定，计算正常作业时间。评定，也称评比，是时间研究人员将所观测到的操作者的速度，与自己理想中的速度做一对比。例：研究人员认为工人是在以115%的速度工作，比正常速度快15%，研究人员就要将作业时间的观测值调整为： 正常时间=68（1+0.15）=78.2秒例：研究人员认为工人以工人90%的速度工作,比正常速度慢10%.则正常时间应为:正常时间=68（1-0.10）=61.2秒(6)考虑宽放时间比率,确定标准作业时间.例:通过调查研究发现：个人生理需要时间占正常时间的4%，疲劳时间占正常时间的5%，不可避免的耽搁时间占正常时间的3%，则总的宽放时间系数为（4%+5%+3%）=12%，标准时间为：标准作业时间=78.2（1+0.12）=87.58秒6.模特法以MOD为时间单位。1MOD=0.129秒；1秒=7.75MOD；1分=465MOD第八章1.计划的层次（战略层计划、战术层计划、作业层计划）2.生产计划指标体系（生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出厂期）3.生产能力: 指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念：大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；多品种、中小批量生产，只能以假定产品的产量来表示生产能力；在纯服务运作中，能力直接与劳动数量相关。4.处理非均匀需求的决策（1）改变库存水平，维持生产速率不变；（2）改变生产速率；（3）改变工人数量第九章1.企业的3项主要库存：原材料库存；在制品库存；成品库存2.库存问题的分类（区别）单周期库存与多周期库存；独立需求库存与相关需求库存3.与库存有关的费用（1）随库存量增加而增加的费用资金的成本；仓储空间费用；物品变质和陈旧；税收和保险。（2）随库存量增加而减少的费用订货费；调整准备费；购买费和加工费；生产管理费；缺货损失费（3）库存总费用年维持库存费；年补充订货费；年购买费（加工费）；年缺货损失费4.经济订货批量模型（P247）5.经济生产批量模型（P249）第十章1.MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。2.MRP的基本原理：从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件）的需求量和需要时间，根据物料的需求时间和生产（门货）同期确定开始生产（门货）时间。3.MRP的输入（如何算）主要有三个部分：产品出产计划；产品结构文件；库存状态文件4.MRP的处理过程（P275）5.为何MRP统一了企业的生产经营活动？由于MRP能提供一个完整而详尽的计划,可使企业内各部门的活动协调一致,形成一个整体.各个部门享用共同的数据,消除了重复工作和不一致,也使得各部门的关系更加密切,提高了整体效率.6.DRP与MRP的异同相同点:DRP和MRP都是按时段的订货点方法。TPOP的准时性比一般订货点方法好的多；DRP和MRP都采用固定提前期；DRP和MRP都假设能力无限。不同点：MRP处理的是生产过程的物料流问题，其形态在不断变化；DRP处理的是流通领域的物料流，其形态并不改变，计划对象无论在最低层的服务网点，还是最高层的批发部门，都是不变的。MRP是从总体（产品）出发，按产品结构文件，自上而下地处理到部分（零部件、原材料）；DRP是从局部（最底层服务网点）出发，按分配网络，自下而上得处理到全局（如全国服务中心）。第十一章1.流水作业排序问题最长流程时间Fmax的计算例：有一个6/4/p/Fmax的问题，其加工时间如表所示。当按顺序S=（6，1，5，2，4，3）加工时，求Fmax。i123456Pi1423142Pi2456745Pi3587555Pi4424331解：按顺序S=（6，1，5，2，4，3）列出加工时间矩阵，进行递推，将每个工件的完工时间标在其加工时间的右上角。对于第一行第一列，只需把加工时间的数值作为完工时间标在加工时间的右上角。对于第一行的其他元素，只需从左到右依次将前一列右上角的数字加上计算列的加工时间，将结果填在计算列加工时间的右上角，对于从第二行到第m行，第一列的算法相同。只要把上一行右上角的数字和本行的加工时间相加，将结果填在本行加工时间的右上角；从第2列到第n列，则要从本行前一列右上角和本列上一行的右上角数字中取大者，再和本列加工时间相加，将结果填在本列加工时间的右上角。这样计算下去，最后一行的最后一列右上角数字，即为Fmax。结果如下：Fmax=46i615243Pi12246410212113316Pi257411415520727633Pi3512517522830535742Pi4113421325232338446n/2/F/Fmax问题的最优算法（1）从加工时间矩阵中找出最短的加工时间；（2）若最短的加工时间出现在M1上，则对应的工件尽可能往前排；若最短加工时间出现在M2上，则对应工件尽可能往后排。然后，从加工时间矩阵中划去已排序工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。（3）若所有工件都已排序，停止。否则，转步骤（1）。2.相同零件、不同移动方式下加工周期的计算顺序移动方式：T顺=n ；平行移动方式：T平=-（n-1）TL平行顺序移动方式：T平顺= n-（n-1）例：已知m=5,n=4,t1=10.t2=4,t3=8,t4=12,t5=6,分别求在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。解：T顺=n（t1+t2+t3+t4+t5）=4(10+4+8+12+6)=160T平=n（t1+t2+t3+t4+t5）-（n-1）TL =160+(4-1)12=96T平顺=T顺-（n-1）J=1时，min (t1,t2)=min(10,4)=4； J=2时，min (t2,t3)=min(4,8)=4；J=3时，min (t3,t4)=min(8,12)=8； J=4时，min (t4,t5)=min(12,6)=6。T平顺=160-3(4+4+8+6)=94第十二章1.影响需求类型的策略固定时间表；使用预约系统；推迟交货；为低峰时的需求提供优惠。2.处理非均匀需求的策略改善人员班次安排； 利用半时工作人员； 让顾客自己选择服务水平；利用外单位的设施和设备； 雇佣多技能员工； 顾客自我服务；采用生产线方法3.随机服务系统系统中没有顾客的概率为：P0=1- / ；Wq=(顾客平均停留时间在排队中的)例：某医院急诊室有一个外科医生全日工作，急诊病人的到达率服从泊松分布，外科医生的服务率服从负指数分布。问：（1）该外科医生平均有多少时间在救护病人？（2）急诊病人平均多久才能得到治疗？已知：=2.4人/小时；=3人/小时解：= / =2.4/3=80% ;Wq= =1.33小时第十三章1.供应链管理的基本思想：就是“横向一体化”，即把原来由企业自己的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系，人们形象地称其为“横向一体化”。2.供应链系统的设计原则自顶向下地设计和自底向上相结合的设计原则； 简洁性原则； 互补性原则；协调性原则； 动态性原则； 战略性原则。3.供应链中的物流管理将物流管理置于供应链管理环境之下，应具有三重作用，也可以说表现为三种形式：物流的物质表现形式； 价值表现形式； 信息表现形式站在供应链管理的环境下看物流管理，也要改变原有的物流管理追求的目标。如果从供应链管理的整体出发，那么要寻求供应链的总成本最优。4.供应链管理环境下的采购管理做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源第十四章1.项目管理的三个主要目标：质量、费用和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。2.网络计划方法（箭线型网络图）P3843.网络时间参数的计算（关键路线、活动最早开始时间、活动最迟完成时间）P387第十六章1.质量就是适用性。所谓适用性就是产品和服务满足顾客要求的程度。美国质量管理专家戴维教授提出适用性8个方面的含义：性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、美学性、感觉性2.美国通用电器公司的费根堡姆首先提出全面质量管理的思想，或称“综合质量管理”。3.全面质量管理的概念是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素。简言之就是全社会推动下的、企业全体人员参加的、用全面质量去保证生产全过程的质量的活动，而核心就在“全面”二字上。4.全面质量管理的特点TQC是全面质量的管理； TQC是全过程质量的管理；TQC是全员参加的质量管理； TQC是全社会推动的质量管理5.全面质量管理的主要工作内容市场调查、产品设计、采购、制造、检验、销售、服务6.全面质量管理的基本