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企业研究论文当前中国企业三大悬而未决的难题【摘要】改革开放30年来,中国经济发展取得了巨大成绩,但中国企业与世界级企业相比还存在一定的差距,其主要表现在战略、绩效、文化、管控、营销等方面。而当前中国企业还存在三大悬而未决的三大难题领导层更迭选拔制度化、国企领导层激励规范化、中国制造全新认识等。【关键词】中国企业差距问题一、引言今年是中国改革开放30年。30年来,中国真正意义上的现代企业管理从无到有,逐步完善并与国际接轨,具有中国特色的企业管理体系渐渐形成。从20世纪70、80年代的没有企业管理理念,到后来20多年的摸着石头过河,各种管理理念、工具、方法不断从国外引进,并被中国企业复制和创新,具有中国特色的企业管理实践在不断发展。在困惑、迷茫、碰撞和探索中,中国企业和企业家、职业经理人在成长,我们用自己的方式,不断缩短与世界的距离,用30年的时间走过了西方企业上百年的历程。二、中国企业与世界先进企业的差距中国有全球市值第一的公司,也有盈利能力第一的公司,还有增长最快的公司。但若干的第一并不能从根本上改变中国公司整体上仍处于世界先进企业行列末端的现实。中国企业与世界级企业的差距仍然很明显。1、战略差距权谋VS制度中国企业多以权威谋略为战略出发点,而世界性企业则以制度和文化为战略出发点。现在有一门课程企业领导学很受企业欢迎,主要讲谋略,讲如何利用人,甚至把官场上的一些作法用到企业经营上来,把企业当作官场角逐,把企业家作为市场政治家来培养,由此滋生一批急功近利的短视企业,各领风骚三五年,难以留下令人回味的历史印记。制度和文化则是企业发展与生存的持续源动力。一个制度完善、文化领先的企业,可以弥补组织中的偏差,规范组织内部所有人的行为,形成持续而强有力的发展动力。世界所有百年老字号卓越企业无不彰显制度和文化的威力。2、绩效差距现在VS未来中国企业的绩效管理大多是管理员工的现在,世界级公司的绩效管理则是管理员工的未来。中国企业特别关注当前业绩,无论是国有企业还是民营企业都强调眼前业绩,由此导致在管理上突出管而疏于理,企业陷于利润和美誉的误区。管理学中人们耳熟能详的木桶理论告诉我们,决定企业最终能走多远,并非是那些耀眼的长板,而是那些关键短板。每一个企业的短板会有所不同,但人才缺失是带有普遍性的。不少企业眼睛里只有先进的技术设备、时尚的管理理念、全新的管理工具,但就是没有成熟的员工。当这些企业做大后,员工素质低下成为企业超越发展的绊脚石。反观世界级企业,无一不是把员工成长作为企业发展的关键因素,通过提升员工的能力,获得企业的未来。3、文化差距工具VS信仰中国企业用业绩凝聚员工,世界级企业用文化凝聚员工。企业文化是企业所有员工认同或遵循的价值观念。每一个企业,从它初创的时候,就自发地产生着它的文化。然而,这种文化往往是原生态的,通常与企业主要决策者的思维和理念相关,只有当全体员工认同某一种价值取向,并形成强有力的内聚力,才能称作真正意义上的企业文化。企业文化可以把个人目标同化成企业目标,把建立共享的价值理念当成与战略发展、制度管理同样重大的任务。如果能把员工用企业文化凝聚在一起,那企业的前景会成为员工始终不愈的共同追求,企业的核心价值观会化作员工不断努力的行为准则,这是单靠物质刺激和管理制度很难做到的。4、管控差距能人VS流程中国企业用能人管理控制公司,世界级公司用流程管理控制企业。在中国任何一个优秀企业都常常伴随着一个圣人式的企业领袖,他是企业的开拓者或创造者,在企业享有一言九鼎的威信,这种靠个人权威维系的企业显然缺乏复制性和延续性。世界级公司则是靠流程管理企业,流程的作用在于实现企业运行的协调性和一致性,因为人的个体差异,导致即使在相同目标和环境下,人们的行为难以一致。当企业规模不大时,这种差异可能影响不大,创业者的行为基本可以代表企业行为,一个人做好或一批人做好就行了。但是企业规模扩大以后,职能部门增多、分工细化,单靠个人魅力或少数人的能力是远远不够的,而流程则使企业行为具有可控性和预见性。5、营销差距利用VS敬畏中国企业利用消费者的幼稚,世界级企业促进消费者的成熟。企业与消费者是两个利益博弈主体。在成熟的市场经济条件下,双方应该严格遵循市场经济的游戏规则,诚信与契约是最为重要的规则。企业要想真正把握消费者,在利益博弈中获得比较利润,就得对消费者怀有一颗敬畏之心,像追求真理一样,不断地了解他们、琢磨他们,只有这样,消费者才会给予企业丰厚利益回报。中国市场经济的不完善,导致企业在与消费者利益博弈中行为发生偏差,突出表现为诚信与契约观念的缺失。比如,中国企业多数对消费者没有敬畏之心,他们认为可以用计谋搞定消费者,以夸大其辞的虚假广告、费尽心计的承诺消费者来获得利益增长。从世界范围来讲,企业如果要做大做强,必须走过三个阶段。第一阶段市场机会和个人英雄导向阶段。企业要生存和长大,经营者通常要依靠其个人敏锐的市场嗅觉,独特人格魅力,冒险精神,苦干精神和创新思维,抓住市场环境或技术变化机会,成功创业。第二阶段系统化、规范化和品牌导向阶段。企业上了规模之后,必须转向依靠品牌和团队运营企业,依靠系统化运营管理平台,依靠既规范又不失灵活的制度、流程。第三阶段创新机制和文化导向阶段。企业进入鼎盛和辉煌时期,往往大企业病会随之而来,比如官僚习气、论资排辈、部门壁垒、创新缺失、傲慢顾客、市场反映迟钝、思维定势、战略盲动等。中国企业之所以没有世界顶级企业,大都是因为在第二阶段向第三阶段过度时,领导者没有能准确识别外部环境变化,还是延续第一阶段的做法,重进攻、疏防守重速度,轻规范重个人,轻团队。三、当前中国企业三大悬而未决的难题在改革开放的30年里,我们不断探索,解决了企业管理中一些重大问题,取得了令世人瞩目的巨大成就。然而,还有些悬而未决的问题,仍期待我们进一步探索解决。1、企业领导层更迭制度化问题公司制企业的一个最大特点就是企业延续持久不因为某个人的自然生命而终结,而是靠制度安排,一代代相传。企业领导层的更迭选拔,在国有企业和民营企业是不同的。对于国有企业来说,国有企业领导层这个特殊的群体,其主要来源于两类人,一种是国家任命的,他们的身份既是企业家,同时又是国家在这个企业中的代理者另一种是转型的行政干部。随着现代企业制度的建立和发展,一部分国有企业干部逐渐从行政干部中脱离出来,成为职业或半职业的经理人。在这个阶层中,主导的选拔方式还是行政委任制。从理论上讲,行政委任制并无不妥,但实际上这种行政委任制有时延缓了国有企业家在行政官员和企业家之间的角色转换,从而可能使其政治权责和经济权责不对称。作为政府官员,他是行政管理者,与企业管理者在执政理念、所需知识结构和性格特质是不相同的。从执政理念上讲,行政官员倾向于做大,而企业家则看重做强行政官员看重社会效益,而企业家更看重企业效益。从知识结构讲,政府官员与企业家也是不同的。政府官员的基本知识要素是政策和法规知识、行政流程,而企业家则是资本运作、市场营销、战略管理等。从性格特质讲,政府官员倾向于办事程序化、标准化、保守稳重,而企业家需要有风险意识、冒险精神。在西方的企业体制中,由董事会任命管理者在中国,国家是国有企业的出资人,国有企业是国家的全资公司或者控股公司,国家当然有权力任命国有企业的管理者。对于民营企业来说,企业接班人选拔则有些像封建王朝立储,也就是选拔太子。改革之初创业的第一代民营企业家,年龄大都到了5060岁上下,不少企业出现了子承父业的现象,一批具有血缘关系的第二代年轻企业经营者在其父辈的扶持下,陆续走上
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