管理学第五章组织.ppt

第五章 组织,第一节 组织设计 第二节 企业组织结构的类型 第三节 组织文化 第四节 组织变革 第五节 学习型组织,第一节 组织设计,组织及其特点、分类 组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的原则 组织设计的权变因素,一、组织及其特征、分类,组织既是一个名词又是一个动词。 作名词用，组织:指的是按一定规则建立起来的人的集合体。 作动词讲，组织:指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。,组织的特征：,人员,明确的目的,精细的结构,组织的特征,、每个组织都有一个明确的目的。 这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 、每一个组织都是由人员组成的。 、所有的组织都发展出一些结构。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联系方式和相互关系。,组织的分类,（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务 、政治组织 、经济组织 、军事组织 、学术组织 、教育组织 、宗教组织,组织的分类,（二）按组织人数的多少 、大型组织 、小型组织 （三）按组织与外部的联系划分 、独立组织 、非独立组织 （四）按组织的运行机理可以分为 、机械式组织 、有机式组织,中国中小企业标准,机械式组织与有机式组织的区别,机械式组织,有机式组织,特点： 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式沟通为主 集权,特点： 合作性关系 灵活的职责 低度的正规化 正式沟通与非正式沟通结合 分权,二、组织设计的六大要素,工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化,（一）工作专业化,工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的个不尽的源泉，但物极必反。 总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。,（二）部门化,部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。,（二）部门化,现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。,（三）指挥链,指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望 命令得到执行的这样一种权力。 职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的； 权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。,（三）指挥链,职权包括： 直线职权：是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。 参谋职权：指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。,（三）指挥链,职责：是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。 职权与职责应该对等。,（三）指挥链,统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。,（三）指挥链,现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,。,（四）管理幅度,管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量。 制约因素 问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术,（四）管理幅度,管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势 。,（五）集权与分权,集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。 趋势 下授决策权 影响因素 环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、.,影响集权与分权的因素,（六）正规化,正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。 不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程度也有差别。,三、组织设计的任务与程序,（一）组织设计的任务 组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制职务说明书。 组织结构系统图：是描述组织的所有部门以及部门之间的关系的框图。它描述了组织的职权分配、信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程度。 职务说明书：即关于职务的内容、环境和从业条件的书面说明。如：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门之间的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,山东华光陶瓷股份有限公司组织结构图(局部),股东大会,董事会,总经理,监事会,战略委员会,董事会秘书,办公室,市场部,投资部,技术中心,华光印务,华光纸业,汇宝纸业,（二）组织设计的程序,1.职务分析与设计 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。 职务设计的方式 ：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队 2.部门划分 3.结构的形成,四、组织设计的原则,目标明确原则 稳定性与适应性相结合原则 集权与分权相结合原则 责权对等原则 统一指挥原则,五、组织设计的权变因素,战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段,战略与结构,战略在两个层次上影响组织结构： 不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而要求各管理职务及部门之间的关系作出相应的调整。 案例：韦尔奇的“数一数二”和“三环战略”,环境与结构,环境对组织结构的影响力主要来源于其不确定性，主要表现在三个层次： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,技术与结构,现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。,规模、阶段与结构,组织的规模往往与组织的发展阶段相联系 组织发展五阶段理论 创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。 职能发展阶段，决策越来越多地由其他管理者作出。 分权阶段，目的是在企业内建立“小企业”。 参谋激增阶段，加强对各“小企业”的控制。 再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。,琼伍德沃德有关技术和结构的关系,第二节 企业组织结构的类型,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 组织结构的变化趋势,一、直线制,直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。,直线制的优缺点,优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。 缺点：没有专业分工。 适用范围：规模小、生产简单的企业。,二、职能制,职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。,职能制的优缺点,优点：发挥专业特长。 缺点：多头领导，因此未被广泛应用。,三、直线职能制,职能制与直线制的融合、扬弃。,直线职能制的优缺点,优点：统一指挥，发挥专业优势。 缺点：职能部门横向联系差。 适用范围：中小型企业及产品比较单一、市场需求比较稳定的企业。,四、事业部制,事业部制的原则是“集中政策，分散经营”,事业部制是一种分权的管理组织形式。,事业部制的优缺点,优点：1、企业最高管理层集中精力做好企业的战略 决策的长远规划。 2、有利于调动各事业部的积极性。 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。 4、有利于大公司开展多元化经营。 缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管 理费用。 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可 能向“小公司”发展。 适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。,美国杜邦公司(Du Pont Company) 成立于1802年，是世界上最大的化学公司。在2002年财富世界500强排名中列第172位。200多年中，尤其是20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。,案例 杜邦公司组织的结构改革,1.成功的单人决策及其局限性 近似于直线制 2.首创集团式经营模式 执行委员会，相当于直线职能制 3.充分适应市场的多分部体制 相当于事业部制 4.“三头马车式”的体制 董事长、总经理、财务委员会议议长 公司治理,案例 杜邦公司组织的结构改革,五、超事业部制,在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”、事业部门组。,IBM的直线系统,六、矩阵制,职能与项目双重领导,矩阵制的优缺点,优点：1、灵活性、适应性强。 2、有利于加强各职能部门之间的协作配合。 3、每个工作人员的整体观念得到加强，有利于项目小 组任务的完成。 缺点：1、稳定性差。 2、当条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员 会面临两难的困境。 适用范围：技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、规划工作等也可运用这种形式。,IBM的矩阵式结构,七、组织结构的变化趋势,重心两极化 外型扁平化 运作柔性化 工作团队 整体形态创新,传统组织与新型组织的区别,传统组织与新型组织的区别,第三节 企业文化,企业文化及其构成 企业文化的特性及作用 企业文化的塑造,（一）企业文化及其构成,企业文化：是指具有本企业特色的、企业成员共有的价值和信念体系。包括：价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、规章制度、企业产品等。 企业文化可分为三个层次： 物质层文化 制度层文化 精神层文化,组织文化的三个层次之间的关系,1.鼓励创新的文化 尊重个人的尊严和价值 举办技术论坛，加强知识的交流 重视创新构想 鼓励失败者 2.利于创新的机制 逆向战略计划法和三段式创新 15规则和创新小组 支援系统和奖励制度 申请制度和管理原则,案例 3M公司：鼓励和支持创新,（二）企业文化的特性及作用,企业文化的特性 普遍性 客观性 实践性 可塑性,（二）企业文化的特性及作用,企业文化的作用 企业文化对管理实践的影响表现在：导向、约束、激励、凝聚 企业文化在一定程度上决定企业的竞争力。 企业文化对管理实践的影响是普遍存在的，但对不同企业的影响力又是不同的。 强文化、弱文化,（三）企业文化的塑造,企业文化个性鲜明 案例：组织A、组织B 企业文化与文化传统、企业创始人有直接关系,（三）企业文化的塑造,企业文化的建设过程 企业口号阶段 个人解释阶段 理念提升阶段 组织哲学阶段,几个名企的企业文化,1.玛丽.凯公司的人文精神：坦诚、关心、信任 玛丽.凯的管理理念：“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”。 玛丽.凯的人才观 ：人才远比计划重要、一家公司的好坏只取决于该公司的人、首屈一指的公司必有首屈一指的人才、人才是一家公司最重要的资产。 玛丽.凯的企业伦理观：使员工感到自己重要、帮助别人如愿以偿、鼓励人们进行创造性劳动、论功行赏。,几个名企的企业文化,2.摩托罗拉文化的功过 “高尔文精神”：对目标的自主承诺 分权文化与集权产业：摩托罗拉的问题,几个名企的企业文化,3.海尔的品牌文化 质量意识有缺陷的产品就等于废品 市场意识只有淡季思想，没有淡季市场 用户意识用户永远是对的 品牌意识品牌无国界；先卖信誉后卖产品；优质产品不等于品牌产品 服务意识星级服务,几个名企的企业文化,4.硅谷文化 包容失败鼓励创业和创新 把握机会追求风险，把技术问题视为机会 拥抱未来对变化和未来充满热情和信心 论功行赏年龄和经验无足轻重 创新迷恋新思想、新方法 合作思想是共享的；关爱互换的 平等大家参与，每个人有挣大钱的机会 多样化硅谷可以有任何形态和规模的公司,案例：两种截然不同的组织文化,组织A 组织A是一家制造公司，公司要求管理者对所有的决策彻底地文件化，而“优秀”的管理者是那些能够提供精细的数据来支持其提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的。由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施那些不太偏离现状的构想。一位基层管理人员引用公司常用的一句话来说，就是“如果没坏，就不要修理它”。,案例：两种截然不同的组织文化,公司要求员工遵守大量的规章制度，管理者严密监督员工以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气或流动率的影响。 工作活动是围绕个人设计的。组织中有明确的部门的权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外的员工的正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的努力。,案例：两种截然不同的组织文化,组织B 组织B也是一家制造公司。但在这家公司中，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或员工“大胆去做吧”，而失败被视为“学习经验”。公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。,案例：两种截然不同的组织文化,员工只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待员工。公司因良好的工作氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。 工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。员工对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放红利的基础是取得的成就。此外，员工在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。,第四节 组织变革,组织变革的含义 变革的必然性 组织变革的内容与形式 组织变革的阻力与化解,一、组织变革的含义,组织变革：指的是组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果。,二、变革的必然性,（一）两种变革观 “风平浪静”观：强调可预见性、稳定性 “急流险滩”观：强调不可预见性、持续性 三星李健熙 ：“除了妻儿一切都要变”,二、变革的必然性,（二）推动变革两大力量 （原因） 外部力量（市场竞争、政府法律和条例、技术进步、经济因素） 内部力量（重新制定或修订战略、目标调整、结构改变、新设备的引进、规模、新业务、管理者）,（三）组织变革的征兆,1、决策效率低。 2、信息沟通不畅，人际关系紧张，部门之间协调不够。 3、组织目标难于实现。 4、组织僵化，严重缺乏创新。,三、组织变革的内容与形式,（一）组织变革的内容 结构变革 文化变革 战略变革 流程再造,三、组织变革的内容与形式,（二）组织变革的形式 激进式变革与渐进式变革 自上而下的变革与自下而上的变革,四、组织变革的阻力与化解,（一）产生阻力