企业研究论文-我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究.doc

企业研究论文-我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究摘要：国有高新技术企业是我国民族自主创新队伍的主力军，研究如何激励国有高新技术企业的高层管理人员和高级研发人员是一个十分重要的课题。文章立足于我国国有高新技术企业的薪酬管理现状，指出我国国有高新技术企业在薪酬管理上存在的诸多不足之处，从而提出我国国有高新技术企业应从建立以能力与业绩为导向的薪酬战略，引入宽带薪酬模式，多元化的薪酬激励的导入等方面改进目前的薪酬管理模式。关键词：高新技术企业薪酬制度；对策我国的国有高新技术企业一般分布于军事、航空、电子、通讯等行业，如中国电子科技集团公司、中国航天科技集团公司等，这些企业的发展将直接影响到整个国家的自主创新能力。因此，对国有高新技术企业的高级管理人才和高级技术人才的薪酬激励进行研究，是一个具有重大现实意义的课题。一、我国高新技术企业薪酬管理现状由于国有高新技术企业的特殊性质，我国很大一部分高新技术企业沿用的是传统的事业管理体制，留有事业编制名额。事业管理体制在一定程度上能够吸引一部分高素质的人才加入研发队伍，因为其稳定的工资福利待遇以及退休后的退休金待遇对于高级人才来说，具有一定的吸引力。然而，这种传统的事业管理体制的组织模式以及由其决定的薪酬模式的种种弊端也日益凸显出来，其在很大程度上已经阻碍了当前高新技术企业的发展。其重点主要体现在如下几个方面：1薪酬总体水平偏高，但部分高级技术和管理人才薪酬竞争力相对较弱。企业高级技术人才和高级管理人才的流失是国有高新技术企业最为头疼的一个问题，很多高级人才“跳槽”或者被别的企业高薪“挖走”，导致这种现象出现的一个不可忽视的原因是当前国有企业的薪酬管理制度的不合理。外资企业和民营高新技术企业往往出高价网罗高级技术和管理人才，而大量的国有企业由于受长期的计划经济体制影响，员工的薪酬还停留在那种工资套档的模式上，薪酬制度缺乏灵活性，往往出现的情况是，企业总体薪酬水平在当地处于中上水平，而中高层管理岗位、关键技术岗位等知识型员工的薪酬与同行业竞争对手相比则缺乏竞争力，从而导致高级研发人才和管理人才的实际薪酬与市场薪酬相差甚远。因此，大批高级研发人员尤其是年轻的优秀研究型人才不断流失也就成为必然现象。2企业薪酬体系重“资历”，轻“能力”。受传统的事业管理体制的影响，大量的国有高新技术企业内存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现的尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里呆的时间长，资历够老，即使业绩表现平平，也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说，学习再多的知识技能也没用，因为他们的资历不够，他们的建议和想法不受重视，短期内根本得不到提拔，这种情况的出现，导致的必然结果就是员工们丧失那种学习创新的能力。3薪酬结构欠合理，员工收入与工作质量和数量没有有效关联。国有高薪技术企业现有的薪酬体系中，相对固定的工资部分仍占了绝大比重，不同岗级间奖金系数差距不大，奖金作为绩效工资的影响力十分有限。等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，抑制了知识型员工积极性的发挥。员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是，很多有贡献的员工由于升职名额的有限。往往迟迟得不到升职的机会。这样，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异但却拿着几乎相同的报酬。经常出现的情况是，同一岗级工资仅相差两三百元，奖金中有一半成分作为业绩奖由部门二次分配，变动幅度仅有几十元，根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义，严重地挫伤了员工的积极性，而且也越来越成为企业发展的瓶颈。4薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路。现有的大部分国有高新技术企业薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般的基层员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说，只有通过升职，薪酬才会有所突破，而有限的管理职位远远不能满足员工的需求，为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题，公司只得破格提拔大量干部，这显然不是解决现有问题的正确途径。二、解决当前我国高新技术企业薪酬管理问题的几点建议1建立以能力与业绩为导向的薪酬战略。建立以能力和业绩为导向的薪酬战略是解决我国国有高薪技术企业薪酬问题的当务之急。广大国有高新技术企业应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展个性，制定适合企业发展的薪酬战略。在新建立的薪酬战略中，要彻底摆脱原有的国有事业单位体制的影响，使新建立的薪酬战略具有明确的战略导向性，要明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途应和企业发展战略相一致等。具体说来主要有如下几点：（1）制定中长期人力资源规划，做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作，在此基础之上，建立与之相匹配的薪酬战略。（2）要对企业内部的现有岗位分析及岗位评价进行“再造性”重新调研，要选取合理的岗位评价因素以及赋予合理的权重，真正反映现有岗位的实际价值。（3）要根据企业激励导向调整薪酬结构，加大工资中奖金比例，将奖金作为反映员工业绩和岗位责任的可变动薪酬，突出业绩与薪酬的正向关联。2导入宽带薪酬模式。在高新技术企业中引入宽带薪酬制度，其最大的好处在于可以将员工的个人收入与绩效直接挂钩，从而可以最大程度上的弱化职位等级对薪酬的影响。在施行宽带薪酬的组织里，一名优秀工人的收入完全可能赶上甚至超过一名绩效一般的部门经理的收入，这样就完全打破了传统薪酬带来的平均主义对员工的束缚，极大地刺激了一线员工的积极性。而那些部门经理们由于不愿意自己的工资比下属还要低，他们必然会竭尽所能提高绩效以获得高收入，这样对他们也同样起到了很强的激励作用。国有高新技术企业在具体实施宽带薪酬时，应注意以下几点：（1）根据本企业的实际情况，确定合理的带数和带宽。不同的企业应根据企业内部的实际情况以及职位分析的结果，确定自己企业应设置的宽带数量和每个带宽内的薪资浮动范围。（2）要考虑到宽带内的横向职位轮换问题。因为在高新技术企业里，往往存在着大量的以项目为主体的任务，一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与，这就要求组织架构具有很强的柔性。因此，在薪酬设计时，可以鼓励同一工资带中不同职能部门的员工跨部门流动，这样可以增强组织的适应性，提高员工多角度思考问题的能力。（3）做好任职资格条件确认及评级工作。这是宽带薪酬设计的最后环节，企业要根据岗位的实际情况，明确岗位任职资格条件，选择适当的评价工具评定员工的技能等级。3薪酬ABC管理策略。在薪酬战略制定时坚持“总体薪酬适度领先、关键岗位凸显竞争性”的原则。在制定具体的薪酬策略时，应首先进行充分地薪资市场调查，对本地区、本行业的薪酬平均水平作一个大体的测算，在此基础之上，对整个企业的薪酬水平作一个适当的总量控制，在企业经济效益好的时候，该总量可以适度的领先于同行业的平均薪酬水平。根据80/20原则，企业内部80%的经济效益是20%的员工创造的，而另外80%的员工只创造了20%的经济效益。因此，在制定薪酬策略时，可以对企业内部员工进行分类：（1）对于本企业最核心的20%的员工，划分为A类，这类员工的薪资水平要向标杆企业看齐，少数难以替代的核心人才的薪酬水平应予以大幅提升。（2）对于表现平平的60%70%员工可划为B类，这类员工可以继续推行岗位技能工资制，在维持市场中高位水平的