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企业研究论文我国建筑企业总承包管理现状分析及改进1、建筑企业施工总承包管理现状1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下,我国首次提出逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头,以专业施工队伍为依托,全民与集体,总包与分包,前方与后方分工协作,互为补充的建筑企业组织结构。九十年代初,又进一步提出建立规范、合理的综合总包,专业承包,劳务分包的工程建设总分包管理体系,推动一批大型骨干企业的改革与发展,使其成为资金密集、管理密集、技术密集,具备设计、施工一体化投资、建设一体化国内、国际一体化的龙头企业,成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。十五年的探索与实践,我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理,带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计,由此看出,具有总承包资质的一级企业产值占总产值44,起主导作用。以北京城建为例,八五期间企业总产值年递增比例达20以上。2001年总经营额达154亿元,总产值10亿元,其中实施总承包管理完成的产值35亿元,国外总承包额为2.5亿元,分别占总产值的34、2.5.另外,我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增,见表2.表11999年我国不同级别企业经营情况表2我国国际承包历年完成情况(万美元)2施工总承包管理模式的实践2.1建筑企业常用的施工总承包管理模式2.1.1项目施工总承包模式由集团公司总承包部组建项目总承包部,代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理,并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同,服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对项目总承包部下达各项经济技术指标。2.1.2管理总承包模式对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程,由总承包部组建项目管理部代表集团公司对工程实施管理总承包,担负对业主承诺的合同义务,不承担工程成本盈亏指标,仅收取业主支付总包的管理费用。2.1.3项目部总承包模式针对有些工程,总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理,不断改革,我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例,2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元,年平均递增10.2.2国内外常用的总承包管理模式近几年,国内外常用的主要有八种总承包管理模式平行承发包模式,项目总承包模式,施工总承包模式,施工联合体模式,施工合作体模式,CM模式(FastTrackConstructionManagement),NC模式(NovationContract),BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚,受投资体制的制约,国家没有形成实施工程总承包的建筑市场,业主仍然是自己成立基建班子,分别面对设计、施工,因此,多数企业实施的是施工总承包管理,少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式,如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向,其设计、施工一体化的特点,在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团,采用设计施工一体化的工程总承包管理模式,建设中华第一高楼金茂大厦获得成功北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的边设计,边招标,边施工的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交,是投资带总承包管理模式。3建筑企业总承包管理与国外的差距2000年全球225家承包商统计,我国只有35家,占总数的15,见表3总承包额为53.838亿美元,占世界总承包额的4.6平均承包额为1.53亿美元而美国有73家,总承包额为249.628亿美元,平均承包额为3.42亿美元日本有21家,总承包额为88.016亿美元,平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家,其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位,见表4.可见,我国的企业平均承包额是很低的,与发达国家差距很大。表32000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布单位亿美元管理特点以日本为例大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商,这些公司,一般不拥有自己的施工队伍,而是充当总承包商的角色。经营特点是①智力密集型的人才组织结构②较强的科研设计和开发能力③将企业国际化做为发展战略目标④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是①灵活合理的组织机构,精干高效的管理班子②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用③细致的专业分包和严格的合同管理④以质量、安全为重点的全过程监督控制。表42000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况4我国建筑企业总承包管理方面存在的问题4.1对总承包管理的认识有误区人们对总承包管理的概念认识不清,误解较多,主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力较大。有人认为实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的扒皮式总承包,总承包管理型公司是皮包公司等错误观念。4.2现有人员素质不高、复合型人才缺乏土建专业技术、管理型人才多,但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中,土建部分一般不超过25的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进,深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才更缺。4.3企业组织结构布局不合理。我国建筑企业的组织结构,计划体制下受原苏联产业组织结构的影响,形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例我国四种级别企业的数量比例分别为一级5.0,二级15.8,三级39.2,四级40.0,形成了大公司不大不强,小公司不小不专的局面,具有一级总承包资质的企业过多,导致在总承包管理这一平台上过度竞争,管理水平较低,而日、美两国的特大型企业比例一般在1以下。4.4非市场因素干预多,没有形成二级分包市场国际大承包商一般不具有自己的施工队伍,总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定具有总承包能力的企业在取得总承包
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