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第十章 责任会计第一节 组织结构与责任会计一、组织结构（一）直线职能式组织结构-集权制（二）事业部组织结构-分权制二、责任中心及其类型（一）责任中心是指企业的一个组成部分，其管理人员要负责某些具体的生产经营活动。1、随着公司的发展，其高级管理层就会划分出若干责任区域，即“责任中心”(sibilate center), 并指派下属经理进行管理。2、对各级主管人员的业绩评价,应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。（二）责任中心主要类型1. 成本中心 (cost center): 其经理人员仅对成本负责的责任中心。2.收入中心(revenue center): 其经理人员仅对收入负责的责任中心。3.利润中心(profit center): 其经理人员要对成本和收入负责的责任中心。4.投资中心(investment center): 其经理人员不仅要对成本和收人 , 还要对投资负责的责任中心。三、责任会计1、责任会计 (responsibility accounting )是根据经理人员管理责任中心所必需的有关信息来考核每个责任中心业绩的一个系统。2、责任同样离不开会计核算。会计核算意味着业绩考核 , 即将实际业绩与预计业绩进行比 较。3、这种将经营职责、会计核算和业绩评价相结合的系统常被称为责任会计。其会计核算与报告起着关键作用。四、组织结构与责任会计（一）责任会计制度必须适应企业组织结构（二）集权组织结构形式下的责任会计制度（三）分权组织结构形式下的责任会计制度五、实施责任会计的基础和条件（一）合理划分责任中心，明确规定权责范围（二）编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核标准（三）区分责任中心的可控和不可控费用（四）合理制定内部转移价格（五）建立健全严格的记录、报告系统（六）制定合理而有效的奖惩制度（七）评价和考核实际工作业绩（八）定期编制业绩报考第二节 成本中心的业绩评价一、成本中心1、一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。2、成本中心往往是没有收入的。3、成本中心有两种类型v（1）标准成本中心v（2）费用中心二、成本中心的考核指标1、标准成本中心的考核指标,是既定产品质量和数量条件下的标准成本。2、标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法,如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品,则说明该中心业绩良好。3、标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策,这些决策由上级管理部门作出,或授权给销货单位作出。4、费用中心的考核指标是费用预算5、费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难,并且与费用支出关系不密切。这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。三、责任成本责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。（一）责任成本计算、变动成本计算和制造成本计的区别责任成本计算、变动成本计算和制造成本计算，是三种不同的成本计算方法，他们的主要区别是：1、核算的目的不同2、成本计算对象不同3、成本的范围不同4、共同费用在成本对象间分摊原则不同（二）责任成本与标准成本、目标成本的区别1、标准成本和目标成本强调事先的成本计算，而责任成本重点是事后的计算、评价和考核，是责任的重要内容之一。2、标准成本在制定时是分产品进行的，事后对差异进行分析时才判别责任归属。3、目标成本管理要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按归属收集和处理实际数据。不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据,事后的评价与考核都要求核算责任成本。（三）责任成本计算的关键计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。1、判别成本费用支出责任归属的原则通常，可以按以下原则确定责任中心的可控成本:（1）假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么中心就要对这项成本负责。（2）假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就对这些资产或劳务的成本负责。（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响；则它对该项成本也要承担负责。2、制造费用的归属和分摊方法（1）直接计入责任中心（2）按责任基础分配（3）按受益基础分配（4）归入某一个特定的责任中心（5）不能归属于任何责任中心的固定成本第二节 利润中心的业绩评价一、 利润中心及其种类一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平 , 而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。利润中心有两种类型：1、一种是自然的利润中心 , 它直接向企业外部出售产 品 , 在市场上进行购销业务。2、另一种是人为的利润中心 , 它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。二、利润中心的考核指标利润中心考核的指标主要是利润。此外还需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。三、部门利润的计算在计量一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：（一）选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；在评价利润中心业绩时，可有四种选择:1、边际贡献2、可控边际贡献3、部门边际贡献4、税前部门利润 （二）为在利润中心之间转移产品或劳务规定价格。四、内部转移价格分散经营的组织单位之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。（一）制定转移价格的目的1、防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；2、作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。（二）内部转移价格的种类1、市场价格2、以市场为基础的协商价格3、变动成本加固定费转移价格4、全部成本转移价格第四节 投资中心的业绩评价一、投资中心投资中心是指既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任中心。二、投资中心的考核指标 1、投资报酬率 2、剩余收益 3、现金回收率第五节 部门业绩的报告与考核一、成本控制报告1、控制报告的目的2、控制报告的内容（1）实际成本的资料（2）控制目标的资料（3）两者之间的差异和原因3、良好的控制报告应满足的要求二、差异调查发生偏差的原因主要有三类：1、执行人的原因2、目标不合理3、实际成本核算有问题只有通调查研究，才能找到原因，并针对原因采取纠正行动。三、奖励与惩罚奖励是对超额完成目标成本行为的回报（一）奖励的原则1、奖励的对象必须是符合企业目标、值得提倡的行为；2、要让职工事先知道成本达到何种水平将会得到何种奖励；3、避免奖励华而不实的行为和饶幸取得好成绩人；4、奖励要尽可能前后一致。惩罚是对不符合期望的行为的回报（二）惩罚的原则1、在调查研究的基础上，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力；2、预先要有警告；3、惩罚要一视同仁，前后一致。四、纠正偏差纠正偏差是成本控制系统的目的通常采取的措施包括：1、重新制定计划或修改目标；2、采取组织手段重新任命委派任务或明确职责；3、采取人事管理手段增加人员，选拔培训主管人员或撤销主管人员；4、改进指导和领导工作。文档由本人精心搜