谢志华：战略执行与财务管控培训教程

EMBA总裁班实训课堂战略执行与财务管控（北京工商大学 谢志华 教授）主要内容：企业变迁：民企发展六部曲制度选择：企业竞争的基础预算管理：有效管理整合机制出资者财务：母子公司管控策略资本经营：高效扩张的手段资本目标：保值 增值企业目标：做大 做强第一部分 企业变迁：民企发展六部曲企业发展变迁遵循着一定的轨迹，而决定轨迹的关键是企业权力的演进方式从行政分权到产权分权。可以说，企业发展的历史时序是企业权力从最初的以血缘关系为基础的亲情特征下的极端均衡，逐渐演进至企业产权的高度社会化的综合均衡。这样的演进过程中，企业经历了兄弟型、集权型、分权型、协调型、合伙型及股份型等六种组织形态，这六种形态各具有不同的特征，适应于不同的发展环境。从企业制度和产权的角度分析，整体上，企业发展会经历怎样的变迁？这种变迁将隐含着怎样的规律？图一展示了企业六种组织形态的变迁规律。一、兄弟型企业：极端均衡的权力结构我国企业的初创大体有两种方式：一种是由个人创立的，另一种是由几个好朋友共同创立的，通常由几个人凑钱出资或者借钱出资形成企业。由个人出资创立的企业，发展到一定程度，必然会有许多能人被请入企业，这些能人与出资者不仅成为兄弟般的关系，而且，由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，能人也确实期望或事实上不得不让其成为所有者之一。由几个人凑钱出资或者借钱出资形成的企业，或者在赚钱以后，将部分或全部出资或借款予以退还；或者由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，以致企业的净资产到底如何分配的问题成为一个难题。正是以这一共同难题为起点，我们研究企业发展的历程。在这一起点上，企业内的成员具有兄弟般的关系（特别是主要成员），企业的净资产归属关系非常模糊。在兄弟型企业中，企业内部的成员关系彼此平等，他们共同决策、共同管理、共同经营、共同劳动，形成有苦同吃、有难同当、有福同享的关系格局。兄弟型企业有的就是家族型企业，有的类似于家族型企业，无论这种企业是否建立在血缘关系的基础上，但实质上，其成员关系都具有以血缘关系为基础的亲情特征。在企业内部不存在行政分权关系，大家共享权利。在企业内部也不存在明确的产权界定，大家共创净资产，而不问其产权归属。在兄弟型企业的发展阶段，企业规模较小，企业处于创业阶段，企业白手起家，面临许多困难，所以，各企业成员都注重合作，共渡难关。二、集权型企业：独享的权力结构随着兄弟型企业的发展，企业的规模有了一定扩大，形成了自身的经营特点和外部关系体系。在这个过程中，众多的兄弟或企业成员中，无形中产生了权威人物或领袖人物，他被经验证明具有比企业其他成员更强的能力。企业之所以发展至今，确实与他的决策能力、管理能力和经营能力密切相关，他也善于处理企业内外部的各种关系，具有很强的沟通能力。正是由于他的这种能力，使企业多次摆脱厄运，转危为安；正是由于他的这种能力，使企业不断成长壮大。换句话说，没有他，企业就不可能有今天。企业内部成员在企业的发展实践中，亲身感受和体验了他的能力，并深知他的个人能力与企业命运的休戚相关性。因此，企业内部成员众星捧月，形成对他个人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企业成员中处于优势地位，并逐渐演化成个人崇拜和个人专权。由于他个人的能力特征，企业内部成员都听命于他，而他也习惯于指挥大家，结果造成了权力的相对集中。从而，兄弟型企业开始向集权型企业过渡。集权型企业的特点是：在企业内部形成无形的组织权力体系，权力高度集于无形形成的企业“大哥”的手中。这种权力架构是自然形成的。大家也自然遵从这种权力体系，维护“大哥”的权威。随着行政权力的高度集中，企业的决策权、管理权、经营权相对集中在“大哥”手中，“大哥”成了企业的指挥中枢。企业没有“大哥”不行。也正因为如此，“大哥”变得专权以致专制，听不得企业原本兄弟般关系的成员的意见，并对不同意见者采取排斥态度；对企业日益增多的积累，抑或净资产，“大哥”越来越觉得是自己努力的结果，而企业成员发现或感觉自行政权力集中于“大哥”后，企业的净资产好像旁落于“大哥”手中，他实质上有处理、调用、转移企业净资产的权力。加之其行为的隐蔽性，企业成员普遍产生不满和不安感。正如兄弟型企业的成员之间是一种自然和谐的亲情关系一样，集权型企业的权力集中也是一种自然集权而非按法定程序进行的一种权力安排。这种集权主要不是理性的结果，以致“大哥”对权力的使用，企业成员对权力的认可都带有一定的盲目性，权力体系的根基的确不稳定。集权与反集权成为企业发展中的一种态势。这是一种典型的人治型企业，“大哥”以个人的至高无上的权力治理他人，而治理他人的标准伴随“大哥”个人的好恶以致个人情绪而不断改变；企业其他成员也以个人的力量采取反治的行动，这种行动参杂着个人的私利、个人的情感。治与反治都与个人私利及个人情感有关，两者较量的结果很可能造成两者心理上的怨恨，而不仅仅只是在如何搞好企业上所存在的认识差别。三、分权型企业：授权与受权集权与反集权的必然结果是：一方面，要求在企业内部实行分权，从而企业成员特别是主要成员都能在企业中找到自己的权力位置；另一方面，为了维持权力的协调以及“大哥”的权力集中，必须对分权过程及其体系采取某些规范的措施。这意味着企业成员在拥有各自的权力后，为了保证有序运行，必然开始寻找某些大家认可的规则，作为大家遵循的依据。但因这些规则是零星的、不规则的，其缺陷必然要靠“大哥”的权威来弥补，或者“大哥”的个人集权和专断还会时时冲击、破坏这个正在初步形成，还处于萌芽阶段的运行规则体系。企业内部分权不仅取决于集权与反集权的势力抗衡，而且，由于企业经营规模的扩大，完全由“大哥”集权于一身已经难以胜任，客观上也要求进行分权，两种因素的共同结果，孕育了分权型企业。分权型企业的特点是：（一）它是一种行政分权，这种分权是伴随企业内部设立分支机构而发生的。分支机构的设立经历了由设立若干部门到设立若干分公司的转换，分公司比之于部门的根本差异是：部门只是履行某一特定管理或经营职能的分支机构；而分公司则是在经营上具有相对独立性的分支机构。这表明了企业内部分权权力的不断扩大的过程；（二）它是一种权力界定相对模糊的分权，企业内的初始分权是伴随“大哥”的不自愿和不得不而进行的，它表现为一种“大哥”的施舍或放弃、企业成员的受恩或接收的过程。这其中不仅有“大哥”与企业成员的能力较量，也有心理较量，这是一个非常模糊的过程，而非事先的一种理性规定；（三）它是一种以协调人际关系为主要目标的分权。集中型企业时期，“大哥”很易于走向独断专行，遭到了企业成员的普遍不满，为了缓和这种情绪才开始将部分权力放弃给企业成员。企业成员的反抗越强烈、群体能力越强，这种分权过程越加速，分权力度越大。只是到了后期，这种分权才更多地考虑经营管理的需要，包括“大哥”的权力设定也是如此；（四）它是一种不触及企业成员产权权利或净资产权利的分权。但是，在企业净资产不断增加情况下，净资产的归属权问题越来越成为企业成员关注的焦点。可是，在企业成员的实际感受中，由于“大哥”的实际能力和对权力的集中，似乎净资产已实际旁落于“大哥”手中。在实行分权体制后，形式上可以减轻企业成员的这种感受，而实际上企业成员仍不能得到法定的分享权。所以，在企业成员得到部分行政分权的同时，仍然对企业净资产的归属权忐忑不安，并开始提出对企业净资产的要求权。四、协调型企业：权力的内部配置不难看出，分权型企业的分权是非自愿的、非规范的，其分权界定自然也不清晰。本质上，企业“大哥”只是为缓和与企业成员的矛盾才放弃部分行政权力，但是，这对企业成员仍然是不够的：其一，企业成员普遍认为按部门或分公司形式获得分权仍然太小，比之于“大哥”拥有的权力，只是杯水车薪。而且，在使用权力时，常常会受到“大哥”的干预；其二，企业成员普遍感到权力的不确定性和不稳定性，不仅“大哥”随时可以阻止企业成员行使权力，而且可以毫无规则地收回权力，或通过任免权的行使剥夺权力。每个成员都感到这种权力没有法定保护的可能；其三，企业成员普遍感到自身对企业的贡献不能明晰，而且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力对企业的贡献掩盖了各企业成员的贡献。以致在“大哥”眼中，企业成员的作用无关紧要，企业离开他“大哥”就不可能发展至今；其四，在放权的过程中，只强调行政权力的下放，而没有强调对行政权力使用的制约，企业成员大多有滥用权力的现象，这是“大哥”为了保证权力使用的合理有效性，开始制订一些头痛医头，脚痛医脚的制度，规范企业成员的行权的过程。在这个过程中，“大哥”越来越感觉到实现企业成员之间权力与责任的协调以及每个成员权力与责任的协调尤为重要；其五，企业成员也普遍感到由于自身地位的不明确性，以致对企业净资产是否享有权力也是不明确的。结果，企业成员普遍要求扩大权力、界定权力、规范权力，并能明确各自的贡献。加之，企业规模扩大，企业经营的领域增加，分权型企业必然向协调型企业过渡。协调型企业是以子公司的形成为基础的，其特征是：（一）协调型企业仍然是一种以分权为基础形成的体系。在这个体系中，其分权是通过法定组织形式予以实现的。母公司以出资者的身份管理所有子公司；而子公司则以经营者的身份从事购进、生产和销售活动。（二）协调型企业的分权被进一步扩大。分权型企业的分权只限于行政权力（含部分管理权和经营权），而协调型企业的分权是以角色界定和分离为基础的。即以前的企业“大哥”主要担当出资者的角色，而以前的企业主要成员（含发起企业时的成员和以后的有功成员）主要担当子公司经营者的角色（有的企业成员也可能在母公司任职）。显然，企业成员已由握有部分经营权转到获得完全的经营权。作为一个子公司，在法律上确实具有独立经营、自负盈亏的特征，而企业中的每个成员成为子公司的经营者后，在法律上就具备了比较完整的经营权力。（三）协调型企业的分权是法定的，从而也是规范的。伴随子公司的产生，不仅母公司与子公司的产权关系必须按照两权分离的原则和有关法律的规定予以建立，而且，子公司本身也必须按照公司法等法规的要求建立和运行。这就使得分权型企业主要靠人治来确定和维系的分权体系，转化为协调型企业主要以法治来确定和维系整个以两权分离为基础的分权体系。必须说明地是，这里的两权分离是指母公司拥有的所有权与子公司拥有的经营权的分离，这是法人与法人之间的关系，不是自然人或国家与法人之间的关系。（四）协调型企业的正常运转是以协调和控制为前提的。由于母子关系的构造，必然产生各子公司之间的利益协调，以及母公司与子公司的利益协调、母公司对子公司的控制问题。从理论上说，分权程度越高，协调和控制越必要。协调主要存在于各子公司之间以及母子公司之间，而控制主要存在于纵向的母子分层分权体系之中。从协调的内容看，各子公司之间主要是它们各自的责、权、利之间的对称性，和各子公司之间利益的平衡性；母子公司之间主要是母子分权体系的清晰性和合理性，必须实现分权与集权的有效结合。从控制的内容看，就是母公司必须保证子公司能维护资本安全，提高资产增值效率。在母子公司体系下，协调和控制的功能主要由母公司担当。也就是说，以前的“大哥”主要充当出资者的角色，担负协调和控制功能。而充当各子公司经营者的企业成员享有对一个独立法人的经营管理权。它们独立自主经营、自负盈亏。（五）协调型企业的分权不仅表现为行政分权，而且由于母子公司的产生，也出现了公司内部的产权分权。尽管如此，这种分权使得母公司对子公司的产权关系能够清晰化，但母公司本身的出资者的产权关系仍然不明确，表现为谁是出资人不明确，各自占股权的比例是多少更不明确。协调型企业按照法律要求进行分权，并以独立法人的形式进行分权，它使企业成员的权力扩大到可以经营管理一个独立的法人企业的程度，它不像分权型企业只是在同一个法人企业内，从“大哥”手中分得部分权力。要求分权的企业成员此时此刻感到了一种权力的完整性，他们也成为了各子公司的“大哥”；协调型企业以母子体系为特征，各企业成员负责某一子公司的经营管理，他们的经营成果不仅能被清晰地确认为他们自身的成果，而且，他们的利益也与这一成果挂上了钩。它不像分权型企业，各企业成员的成果被淹没在“大哥”的成果之中，利益的分享与他们创造的成果之间也没有任何直接的关系。正由于此，协调型企业的企业成员往往把子公司的净资产看成是自己的或自己创造的净资产，这使他们在心理上某种程度地获得了净资产的归属权的安慰。但是，企业成员深知在法律上，各子公司的净资产都是归属母公司的，“大哥”是母公司的法定代表人，以致，各企业成员感到整个子公司的净资产好像仍然归属“大哥”，他们仍然不能得到自己应得份额。特别是各子公司新增的净资产，本是各企业成员领导各子公司创造的，现在却要归属母公司，他们心里别扭：如果说以前同“大哥”一起经营管理，分不清是谁创造和创造了多少企业净资产，那么，现在，明明是我们创造的新增净资产，为何也归为“大哥”了？新仇旧恨，一方面使他们尽可能把新增净资产转化为自身的收入，结果必然导致“大哥”或母公司的强有力的“控子”。“控子”与“反控子”成为“大哥”与企业成员之间的一种新型矛盾。母公司控制越严，企业成员的现实收入越少，企业的净资产越多，各子公司的企业成员对净资产的享有权的失望、失落感越强，当然为争取净资产享有权的抗争也越强烈。另一方面他们也发现只有争取了以前的净资产所有权，才能进一步享有新增净资产的所有权，因此，他们强烈要求对企业的全部净资产的所有权进行划定。“大哥”似乎有四面楚歌的感觉，或者至少感到一种压力，当他在心里上、感情上支撑不住时，他不得不考虑动摇一下他那神圣不可侵犯的基石企业净资产，如果不攻破这一堡垒，企业经营难以为继。更为现实的是，与“大哥”一起创业的企业成员（包括后来参与新子公司创业的成员），在从事子公司的经营管理中，他们或者一开始就把企业经营亏损，或者没有足够的能力保持企业可持续发展。结果，不仅不能带来整个集团的净资产的增加，反而使集团净资产逐渐减少。痛定思痛，企业全体成员包括“大哥”都认为必须要解决上述两个问题：一是企业净资产的终极归属权，二是企业成员并不能充当子公司甚至母公司的经营管理者，而这两个问题的解决最终取决于第一个问题的解决。只要企业设立时的发起成员以及后来对企业发展有着特殊贡献的人能够成为企业净资产的享有者，他们的基本权利和终极权利就得到了保证。当他们有足够的能力行使经营权时，他们在获得所有权的同时，也可以获得经营权；当他们没有足够的能力承担经营责任时，他们仍然拥有所有权，而获得相应的权利。这时，两权分离发生，母公司可以为子公司聘任除原企业成员以外的优秀人才，作为其经营者，及至母公司的经营者也可以由全体所有者聘任企业之外的优秀人才，或者企业内部的其他优秀人才。这样，企业发展就必然过渡到合伙型企业。五、合伙型企业：产权的清晰与流动这里合伙是指最早的企业发起人和后来的企业有功人员成为企业的所有者，而企业的经营者按市场原则在经理市场中招聘，或在企业内部招聘。这样，企业的所有者就具有了合伙人的特征。合伙型企业的基本特征是：（一）它是以产权分权为基础而形成的分权体系。在合伙型企业以前的任何发展阶段，都是以行政分权为基础而形成的分权体系。即使协调型企业，母公司与子公司之间具有产权分权的特征，但由于作为企业的所有者并未明确其产权主体的地位，也并非由于能力而充当子公司或母公司经营者的角色，实质上没有发生终极所有权与经营权的分离。在这里，我们所说的产权分权根本上是指终极所有权（只可能是国家和自然人所有）与经营权的分离。企业分权由行政分权向产权分权过渡是一个质的飞跃，它意味着企业由产权关系不明确向产权关系明确转移，由仅仅依靠企业内部的原主要发起人或有特殊贡献的人经营向依靠从经理市场或人才市场招聘专家经营转移。它比之于行政分权，是一场更深刻的企业制度变革。（二）它强调专家经营的作用。在企业发展的历程中，始终存在这样的两难问题：自己经营不会遇到控制的困难，却会遇到能力的制约；聘任专家经营不会遇到能力的制约，却会遇到控制的困难。前者是两权不分离的企业，我们通常所说的独资企业、合伙企业就是这种类型，其典型的形式是家族式企业。这种企业或者小规模经营，或者任其不断扩张，以致发展到难以为继、难以控制的状态，出路或是破产倒闭，或是转制到两权分离的企业，这就是后一种情况，我们通常所说的公司制企业就是这种类型，其典型形式是股份制企业。两权分离的企业意味着所有者可以不是经营者，所有者可以不改变，所有权必须保护，但经营者可以改变，经营权可以不断转移。但在两权不分离的企业中，改变经营权是以改变所有权为前提的。两权分离企业的这种经营者的可改变性，为企业寻找最优秀的人才经营提供了前提条件。也意味着这样的企业强调专家经营所带来的好处和利益，而对两权分离以后的控制机制也有足够的准备。整体上，专家经营的利益大大高于因控制带来的成本，或因控制不周不当带来的损失。（三）它的所有权主体，或更一般地说，产权主体是封闭的。这里之所以用合伙，不是指由几个人合伙出资而形成承担无限责任的企业。而是指企业原发起人和以后的有功人成为了企业的出资者，他们合伙出资形成了企业。这里具有共同出资的含义。同时，由于合伙出资，一般不再允许他人再参加出资，否则，必须征得全体合伙人的同意。特别当企业经营趋好时，其他资本的加入更不被允许。从这个意义出发，合伙型企业的所有权主体或产权主体不具流动性和扩充性，它不是放开的，而是封闭的。（四）它不得不强调控制的重要性。伴随两权分离的发生，终极所有者不再充当经营者，由此产生了两个层面的控制问题：一是企业的所有者对聘用的经营者的控制，这种控制最先是由所有者直接控制的，或者由“大哥”代表全体所有者对经营者进行控制。当然，这种控制力与所有者个人的能力密切相关，并最终由其决定。当所有者不能控制时，或者放弃两权分离，仍由自己经营，这无疑是企业制度的一次倒退；或者寻找专家控制，尽管要花费更多的控制成本，但也会带来更多的经营收益，或减少因控制不周而发生的损失。只要后者的综合收益大于控制成本，所有者或者更准确地说终极所有者就会委托专家控制。二是企业的所有者群体对代行控制权的所有者或专家的控制。如果是“大哥”充当代行控制权的主体，其他的所有者为维护自身利益而要监视“大哥”的行为是否符合全体所有者的利益；如果是“专家”充当代行控制权的主体，整个所有者群体必须监视“专家”的行为是否符合全体所有者的利益。六、股份型企业：产权的社会化合伙型企业虽然明晰了企业的产权主体和产权权利，但是，由于其产权主体是封闭的，很难有更多的所有者进入；由于产权主体的封闭性，导致资本进入和流出企业困难；也由于产权主体的封闭性，所有者对经营者进行控制的专家化程度较低。另一方面，在企业的发展过程中，伴随企业规模的扩大，企业需要更多的资金。而随着企业规模的扩大，为避免、减少经营风险，必须进行多元化经营，这也要以一定的资金规模作为基础。正是这种现实的资金需要，必须改变封闭的产权主体为开放的产权主体，改变相对固定的资本规模为可以不断增加的资本规模。结果要求企业向社会募集资本，股份公司尤其是上市公司开始形成。在两权分离的过程中，分离程度越高，控制风险越大。加之伴随市场竞争加剧而导致的市场风险，企业的所有者越来越需要采取行之有效的手段规避风险，最为可行的方式之一就是使资本可以自由流入流出企业，通过资本的流动既可以使资本投向回报最高的企业，也可以使资本撤离存在风险的企业。结果要求企业的资本具有可流动性和高流动性，资本开始股份化特别是股票化，并进入市场流通。在两权分离的过程中，分离越彻底，控制越重要，控制越需要专家化。加之所有者通过资本的流动向企业经营者施加压力。结果对企业经营者的控制开始由直接控制走向间接控制。这种间接控制是以所有者不直接干预企业经营为前提的。这只有在股份制企业下才能真正做到。所有这些决定了合伙型企业向股份型企业过度的必然性。股份型企业包括以下几方面的特点：（一）企业的所有权主体由单一化、群体化（或称个体化，即由多个单一所有者组成的出资集团）向社会化转变。纵观企业所有权主体的变迁历史，经历了单一所有者所有、多个所有者所有和社会所有三步曲。即便终极所有者包括个人和国家，但从一个微观企业而言，国家如同任何个人所有者一样，也只是作为一个单一的所有者对企业拥有所有权。所以，在这里，单一所有者是不分所有者的个人和国家性质，而是涉及拥有企业所有权的所有者的数量。个人拥有的企业经过了独资、合伙、公司及至成为上市公司，其所有权主体数量不断增加；而国家拥有的企业也可以经过独资、股份制及至成为上市公司，其所有权主体数量不断增加。这是企业所有权主体的数量变化规律。企业所有者单一化和群体化时，其共同特点是产权主体是封闭的，或者说所有者相对稳定。但是，企业所有者社会化时，有两个明显的特征：一是企业的所有者可以不断增加，其极限是整个社会的全体投资大众；二是企业的所有者是不固定的，企业的所有者处在不断的流动之中，所有者不断移位。由于任何投资都想把自己的资本投到资本回报最高的地方，他们从来就不曾把自己的投资锁定在某一企业，他们不是某一企业的固定投资者，而是以整个社会的所有企业为对象。结论是，企业的所有者是社会化的，进而形成现实的所有者和潜在的所有者两个基本概念；所有者的投资也是社会化的，进而形成投资转移或资本流动的概念。（二）所有者对企业的所有权由物化形式向证券化形式（或虚拟化）转变。在股份型企业以前，所有者对企业的所有权体现在企业的物态资产上，甚至直接投入的就是实物资产或无形资产。但是，伴随股份型企业的出现，最初，所有者关心的是在企业中所占股份的多少，而不仅仅是向企业投入资本的多少。占股比例比之于资本额的多少已经具有了虚拟化的成份。接踵而来的是上市公司的出现，所有者不仅从出资数量上已从关心出资额转到关心出资比例，而且从出资的价值存在形式上也从关心实物转到关心手持的股票上。股票的出现使得所有者对企业拥有的财产以两种形式存在：一种是物化形式的价值，另一种是证券化的价值。由于物化形式流动性差，不易转移，以致不能适用企业所有者社会化的要求；与此不同，证券流动性强，易转移，从而能够适应企业所有者社会化的要求和投资社会化的要求。可以说，没有所有者对企业所有权的证券化，企业所有权主体的社会化是不可想象的。（三）所有者对企业的所有权与对投入企业的财产的所有权，已从难以分离转到容易分离。企业所有权与财产所有权是两个完全不同的概念。从法律的角度看，财产所有权是不可改变的。除非所有者同意无偿赠送，否则，所有者对财产拥有永久权力。企业所有权是以所有者投入自身财产为前提的，只有投入财产，所有者才能对企业拥有所有权。尽管如此，我们不能认为由于所有者对财产所有权的永久拥有性，而对企业所有权也具永久拥有性。恰恰相反，从经济的角度看，所有者对企业的所有权必然可以改变。因为，所有者必须寻求其投资的最大回报，为此，哪个企业的效益最好就应把其资本投到这个企业或转移到这个企业。伴随资本的转移，所有者对原企业的所有权必然不复存在，而转移至另一个企业。事实上，伴随资本转移而发生的所有者对企业所有权的变更，是有效配置资本资源的重要机制。也就是说企业所有权必须不断的变更，而财产所有权是不可变更的。协调这一矛盾必须采取有效的形式，在企业形态的演变历史中，在股份型以前的企业，所有者投入企业的财产采取物化形式唯一存在，以致财产所有权被凝固在实物资产之中。由于它难以流动或转移，造成了企业所有权难以流动或转移。所有者要改变企业所有权就必须先出卖实物资产，造成了企业所有权与财产所有权事实上的难以分离状态。伴随股份型企业的出现特别是上市公司的出现，所有者对财产的持有形式由实物状态转移到证券形式，证券具有极高的流动性和变现性，这就使得所有者无论从概念上还是从事实上都能把财产所有权与企业所有权分离开来。所有者卖掉企业的股票，是为了改变或中止对该企业的所有权，而其财产则由股票变成了现金；所有者买入企业的股票是为了获得对该企业的所有权，而其财产则由现金变成了股票。他的企业所有权不断变化，他的财产所有权则没有变化，变化的只是财产的存在形态。可见，资本证券化，使得财产所有权的存在形态具有灵活性、可变性、流动性，从而满足了所有者需要不断变换企业所有权的要求；也由于财产所有权不是唯一物化在企业实物资产中，而是可以使股票与实物资产分离，从而在所有权的存在形式上可以使财产所有权与企业所有权分离。（四）所有者行为的专家化已由生产经营领域，扩展延伸至出资领域。在股份型企业出现以前，两权分离主要是所有权与经营权的分离，这种分离意味着所有者不再从事生产经营活动，而是交由专家经营。随着股份型企业的出现，两权分离不仅在所有权与经营权层次发生，而且，所有权内部也发生了分离行为。这种分离行为就是所有者不再实际地从事出资行为，而是把其资本交给专家运作，让专家代行出资行为。所谓出资行为至少包括投出资本的行为以及监管资本运用的行为。投出资本的行为越来越为投资公司等专家投资机构所代行；监管行为则越来越为会计师事务所等专家审计机构所代行。所以，在股份型企业中，两权分离已扩展到所有者的出资行为中，所有者的出资行为逐渐专家化了。关于企业发展六部曲是以我国不规范发展的民营企业为背景的，大多数民营企业都经历了这样的发展历程，或者基本按这样的规律逐步发展但在某一阶段就夭折。但也有少数民营企业是按规范的方式发展的，这有两种情形：一是民营企业是由个人出资组建起来的，一开始企业的产权关系是清晰的；二是民营企业是由若干朋友共同出资组建的，各自的出资比例也是清晰明了。不难看出，这种规范的民营企业在设立之初的产权关系是明确的。它不像上述企业发展六部曲所说，企业设立之初的产权关系是不明晰的。但是，实际情形并不那么简单。伴随企业经营的进行，个人出资的企业有许多能人加入其中，一开始他们只能分得较少的工资报酬，但他们却发现企业的成功与他们的能力和努力是不能分开的。为此，最初他们提出增加工资的请求，而当这也不能满足其要求时，他们便提出对企业净资产的分享权。否则，他们将离开企业，以致企业经营难以为继。由若干朋友共同出资的企业，尽管企业设立之初的产权关系是清晰的，但是，伴随企业经营的进行，不同出资者在企业经营中的能力和努力不同，对企业净资产的贡献与他们的出资比例不相称。也就是出资比例高的并非对净资产的贡献大，出资比例低的反而对净资产的贡献大。随着净资产的增加，这种不公平性就转变为要求重新界定产权。不仅如此，在企业的经营过程中，也有不少能力很强的人加入其中，当他们发现自身贡献与所得不相称时，也会提出增加工资的请求，及至企业的发展与其能力密切相关时，必然对净资产提出要求。不难看出，设立比较规范的民营企业，在其发展到一定阶段后，也存在重新明晰企业产权的问题。唯一的差别只是其初始产权是清晰的。总结企业发展六部曲，我们可以得到两个可以遵循的规律：一是，企业发展到一定程度，其经营规模扩大，必然要求在内部进行行政分权（或称经营管理分权）。这种分权既解决了由于企业经营规模扩大而带来的难以集中决策和经营的问题，也协调或缓和了内部矛盾集权与分权的矛盾之争。二是，企业发展到一定程度，其净资产规模扩大，必然要求在内部进行产权分权或财产分配。这种分权既解决了企业经营和出资行为的专业化问题，也协调或根本解决了内部矛盾企业利益的再分配问题。总之，企业发展经历了行政分权和产权分权的变迁过程，一个发展顺利的企业，必须根据企业的客观环境，顺应这一过程。否则企业或者不能长足发展，或者在迅猛发展中夭折。第二部分 制度选择：企业竞争的基础决定企业核心竞争力的关键因素是什么？传统上有以下不同认识：一是人才是关键因素，二是自然资源，三是核心技术。从一定范围、较短时期和结果的角度来看，三种因素确实对企业的核心竞争力有着重要的决定作用。但是，从较大范围、长期和前提的角度来看，可能有着不同的结论。就人才而言，确实一个企业没有优秀的人才就很难取得竞争优势，或者说没有优秀的人就没有优秀的企业。不过优秀的人既作为企业竞争优势的前提，又是作为企业取得经营要素的结果。人是企业经营的主体要素，企业如何获得优秀的人才，如何使优秀的人才发挥其作用，如何淘汰不优秀的人才，如何激励优秀的人才变得更优秀，所有这些又成为了企业的人才能否成为优秀人才的前提。就核心技术而言，它是由人创造和发明的，离开了优秀的人就不可能有企业的核心技术，这里优秀的人是核心技术形成的前提，而优秀的人产生的前提又取决于上述各个方面，也就是核心技术是作为结果的结果而产生的。就自然资源而言，它对企业核心竞争力的决定受两个因素的影响：一是拥有自然资源的多少，二是企业利用资源的能力。后者显然是由企业的人才和核心技术决定，他们可以归并在人和技术的要素之中。所以自然资源作为核心竞争力的关键因素主要是从自然资源的数量和质量而言的，如果从一个较小的市场范围而言，相对于某一企业特定范围的自然资源而言都是有限的，如果将市场范围不断的扩大以至全球市场，这对于任何一个企业而言拥有自然资源的数量和质量是相等的，也就是获取自然资源的机会是平等的。这里唯一的差别是不同的企业获取自然资源的能力不同，而获取自然资源的能力终究取决于企业的优秀人才和核心技术，也就是优秀人才和核心技术成为了取得自然资源的前提，自然资源取得的数量和质量就成为了结果。在上述的逻辑分析中，我们似乎得到了一个逻辑链条：优秀人才核心技术自然资源的有效利用。但问题的关键是优秀人才如何取得以及如何发挥优秀人才的最大作用，而这一问题的回答必然涉及到人才引进制度和人才使用考评制度。由此，我们在人才、技术、资源的链条中还看到了一个更为前提的要素就是制度。我们的观点是企业核心竞争力的最前提、最持久的关键因素是制度。不仅从逻辑分析可以得出以上结论，也可以从社会经济发展的实践中得出同样的结论。站在现实的今天，回首历史的发展，我们不禁要问是什么决定了人类历史的变迁？是什么决定了不同国家、不同民族以及不同企业之间的竞争优势？这是社会发展的两个最根本性的问题。人类发展的历史实际上是制度变迁的历史。人类社会经历了原始共产主义制度、奴隶制度、封建主义制度、资本主义制度，以至向社会主义制度的演进，在这个演进的过程中，每一个旧的制度如果不被改变，必将严重地阻碍社会历史向前发展，而每一个新的制度地采用都会使人类社会大踏步地向前迈进。所以，我们不得不说，人类社会的发展是伴随着制度的不断改变而持续向前迈进的，我们是否由此做出这样的结论：在推动人类社会发展的要素中，比之人与自然来说，制度起到了更为重要的作用。人们常说，在人类发展过程中，起决定作用的因素，要么取决于人，要么取决于自然状况的好坏。事实上，问题并非如此简单。当我们说人类的发展根本上取决于人自身的时候，我们是否会提出这样的问题，确实，人类社会的发展是离不开人的要素，没有人就没有人类社会，更没有人类社会的历史及其发展。但是，有了人既可以把人类历史推向前进，也可以把人类历史拉向倒退，关于这一点，在人类历史发展的过程中有着无数确凿的证明。人从本质上对社会历史的发展具有两种完全不同的力量。从社会历史发展的角度来说，我们必须也只能使人推动社会历史前进的作用发挥出来。靠什么才能达成这一目标呢？历史和逻辑都告诉我们，只有建立一套催人奋进、使人凝聚的制度才能使所有的人们自然而然地把历史推向更高的阶段。所以，人类历史的推进必须依靠人的作用，而人的积极作用的发挥有赖于建立更加合理和先进的社会经济制度。谁能否认美国近代社会得以高速发展，不是取决于美国所建立的市场经济制度；谁又能否认当代中国社会的高速发展不是取决于把计划经济制度改变为社会主义市场经济制度。其实，我们已经深刻地感到，历史上曾经辉煌一时的四大文明古国却在近代陨落了，而曾经落后的欧洲世界却崛起了，从根本上看，就是当四大文明古国还沾沾自喜于其旧制度的时候，在欧洲，乃至美国都采取了新的制度。中国近代的历史充满了屈辱和落后，就是由于封建主义旧制度的桎梏。而新中国诞生以后，中国社会取得了长足的发展，也在于建立了新制度。论及至此，当我们在讨论决定人类社会发展的人的因素和制度因素何者更为重要时，我们应当毫不犹豫地选择制度更为重要。也有人提出自然界和自然力在人类社会发展中起着决定性的作用。人类确实生活在一定的自然条件下，离开了自然界，人类就不可以生存，也就不可能有人类的存在和发展。但现实的状态是，当人类来到这个世界时，自然界和自然力早已存在。自然界和自然力有其自身的发展和演变规律，人类只可以利用它来推动社会历史的发展。自然界和自然力并不可以直接决定人类社会的发展。那么，人类利用自然界和自然力的水平很大程度上决定了人类发展的状态。但是，人类利用自然界和自然力既可以推动人类社会的发展，也可能阻碍人类社会的发展。所以，这里最为重要的是如何使人们有效地利用自然界和自然力推动人类社会向前迈进。要使人们有效地利用自然界和自然力，关键是要制定一整套科学合理的制度，以调动人们利用自然的积极性和规范人们利用自然的行为。现实地说，在历史上人们滥用自然，导致了自然界对人类的报复，阻碍了人类社会的进步。而今天，整个世界不得不通过制定有效的环保政策，实现人对自然的有效利用，达成人和自然的和谐关系。所有这一切不过表明好的制度决定了人们利用自然界和自然力的水平的高低，而利用自然界和自然力水平的高低又进一步决定了社会发展的状态。其实，自然界和自然力早已存在，并且在相当长的时期内不会有实质的变化，可是人类社会却在短期内发生了翻天覆地的变迁，尤其是在近现代社会，这种变迁的速度是无与伦比的。这不过表明，人类社会的发展与自然界和自然力的发展之间并不存在一一对应的关系，这就迫使我们不得不在自然界和自然力之外寻求人类社会发展的根本动因。正如上所述，这一动因就是社会经济制度的选择。我们从纵向分析上得出了人类社会发展的进程从根本上取决于制度的选择，从横向分析上比较各国、各企业竞争优势的取得，这种也取决于制度的选择。不少政治学家和经济学家都认为一国、一企业竞争优势的取得最终依赖于人的因素和自然状态，这即所谓人力资源决定论和自然资源决定论。如果我们将我们的视角扩展到整个世界，通过各国、各企业竞争力的横向比较，我们没有办法得出人或自然决定的结论。首先让我们看看人力资源决定的不足，伟大的中华民族在唐宋时期，全世界的人民都到中国取经学习，无疑那时的中华民族具有世界最优秀的人才，但是在经历了唐宋以后，中华民族的历史开始走向衰落，依照人力资源决定的理论，中华民族自唐宋以后应该越来越繁荣昌盛，但事实并非如此。究其原因就是唐宋时期采取了许多使人才脱颖而出、各显其能的政策，而至唐朝以后，封建主义制度越来越走向他的末年和衰落，封建等级制所带来的裙带关系、认人唯亲使得优秀的人才被压制，无德无能的人被重用。中华民族的那种内在地善良、积极向上和创新的潜力被这种就得封建制度所压抑，而邪恶、颓废和保守却被旧制度张扬着。从历史由远及近，让我们看看那场由农村联产承包责任制所带来的革命的本质是什么，在此改革之前，农村实行“一大二公”、“男女同工同酬”，这实质上是一种彻头彻尾的大锅饭制度，他带来的是“搭便车”、偷懒现象的发生、农业生产力水平极其低下；承包制的进行使得多劳者多得，少劳者少得，不劳者必不得，这仅仅是一场分配制度的革命，他带来的是广大农民从未有过的生产积极性、从未有过的创新力，从而使得农业生产力水平大大提高。在这里变化着的不是人，而是两种截然不同的分配制度。我们也可以由大至小，小到一个企业，最典型的实例是麦当劳经历了一百多年的历程，之所以能做到百年老店持续不衰，根本原因取决于其企业制度的选择。说到这里我们不得不做出极其简单的结论，决定一国、一企业竞争优势最根本的因素不是人本身而是选择怎样的制度。再让我们看看自然资源决定的不足，确实自然资源对国家、企业的发展有着举足轻重的作用，但是，在一个开发着和全球化的世界，任何国家、企业对自然资源的利用不再囿于一城一池。日本是世界上人均资源最为稀缺的国家，在二战以后其经济水平要落后于中国，但经历了数十年的发展以后，却成为了世界经济强国；瑞士是一个没有海洋的内陆国家，却拥有世界上最强大的远洋船队，他不生产可可豆，却生产出世界上最可口的巧克力；宝钢建于没有矿石的上海，却生产出了中国质量最好的钢材。从国家到企业，究其竞争力而言，我们都难以得出自然资源是其决定因素的结论。事实上，日本、瑞士及至宝钢之所以能够取得如此骄人的成就，主要在于他们选择了一整套对外开放、对内搞活，让全世界的资源为我所用，并使资源得到最有效地利用的制度。谈到技术，尽管在历史上我国有着闻名于世的四大发明以及其他发明，但是这些发明的产生经历了一个很长的时期，而这些发明的实际运用却并非广泛。伴随社会主义市场经济制度的建立，企业为了获得市场优势而立于竞争的不败之地，不得不进行持续不断的创新发明。正是市场经济制度所形成的市场机制，使得我国二十多年来的创新发明是历史上任何时期都无法比拟的。这里制度对技术创新起着至关重要的前提作用。必须说明的是，这里所谓制度是一个非常广义的概念。它是相对一个社会、一个团体的行为完全处于自然状态而言的，与自然状态相对应就是要规范一个社会、一个团体的行为，所以凡是对一个社会、一个团体的行为所作的规范就属于制度的范畴。实际上，企业制度不是一成不变的，在企业发展的不同历史阶段以及不同环境条件下，企业应该选择不同的制度，所以企业因地制宜的选择制度并针对变化了的情况不断改变制度，是形成企业核心竞争力的重要前提。第三部分 预算管理：有效管理整合机制企业管理经历了由混浊管理到专业化分工管理，再到整合管理的历史变迁。混浊管理的特征是在企业中管理上未区分为各种职能，各种管理职能既无法区分也无需区分，相互交叉重叠。当企业规模扩大后，首先是生产经营行为的专业化分工，形成了各种专业化的生产经营职能部门，如购进、储存、生产、销售和服务。其次是管理行为的专业化分工，形成了各种专业化的管理职能部门，如计划、财务、人事、技术、审计等。管理发展至今，可以说主要是专业化分工的日趋完善和成熟。但是，管理的分工越细，管理的整合抑或协同越重要。可以说，管理发展至今，从来没有象今天这样需要系统整合。供应链管理、计算机网络条件下的ERP、电子商务系统都是一个很好的例证。可以认为二十一世纪的管理是以整合为特征的，我们已经进入了管理整合的时代。在分工基础上的协同整合，才能使管理更加系统有效。一、预算的机制作用预算作为一个系统的主要作用在于明确界定企业内部各主体权、责、利，并使他们的行为都符合企业收益最大化的要求。这一作用是通过预算体系本身来实现的，也就是说它能实现多种机制作用。1预算体系是把企业内部条件与外部环境予以有效对接的机制两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面：一是企业的出资人对企业的要求；二是企业面临的市场环境，它决定了企业能否达到出资人的要求。企业出资人对企业的要求实质就是资本价值增值目标，它决定了出资人是否讲继续投资，是否聘用现有的经营者。只有当企业能够达到这一目标时，出资人才继续投资，并决定聘用现有的经营者。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式。首先，预算体系以价值形式反映企业未来一定时期企业的资产和盈利状况，它与出资人的保值增值目标可以完全衔接一致；其次，预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于出资人全面了解企业实现其保值增值目标的途径、手段、方式和措施，从而给出资人提供一种强有力的资信保证；再次，预算体系是建立在全面责任制基础上的，通过预算指标的分解和全面预算，使得预算的实现有了坚实可靠的基础，当然，也使得出资人对其保值增值目标的实现有了坚实的信心。最后，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度，并为与出资人讨价还价提供依据。通过这种讨价还价最终达成出资人与经营者或企业之间的利益协调。所以，预算体系是实现出资人保值增值目标的保证机制，是出资人与经营者或企业利益的协调机制。企业出资人保值增值目标只能通过市场实现，所以，企业预算体系不仅要与出资人的要求对接，还需要把出资人的要求转化为市场可实现性。它最终表现为企业生产经营行为在市场的实现程度。或者说，企业确定预算要以出资人的要求为出发点，以市场可实现程度为基础。这就是预算体系所要面对的两个外部环境。企业预算体系面对市场环境就是把企业出资人的保值增值目标转化或落实为各种生产经营项目在市场上取得收益的具体行为。这样，目标的实现有了切实的行为基础。在把目标转化为行为的过程中，所要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机的结合起来，通过合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场要求，长期在市场上获得最大的收益。从这个意义讲，预算体系是把内部资源转化为市场优势，实现企业内部资源与市场需求对接的机制。2预算体系是把市场竞争引入企业内部的一种有效机制市场经济条件下竞争是推动企业发展乃至经济发展的动力，通过竞争可以优胜劣汰，可以对企业形成动力和压力。那么，如何才能把这种市场竞争机制引人企业内部呢？关键是要在企业内部形成责权利明确的利益主体，并在各利益主体之间模拟市场的讨价还价关系，达成利益的自动均衡。预算体系在这个方面有着不可替代的作用，表现在：（1）预算体系划定了企业内部的责任主体，明确了各责任主体的责权利，从而使企业内部形成了利益相对独立的利益主体。由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之间也产生了相应的经济利益关系，实现这种关系的协调必然要采取讨价还价的市场竞争形式。可见，通过预算体系，为企业内部引人市场竞争机制创造了主体条件。（2）预算体系的预算目标的分解和接纳过程是一个讨价还价的市场竞争过程，这个过程类似于劳动市场雇主与雇工的讨价还价过程。在预算目标的分解中，存在着以下几个层次的讨价还价：一是出资人与可能的经营者之间的讨价还价；二是经营者与职能部门、分厂或分公司可能的管理者之间的讨价还价；三是职能部门分厂或分公司管理者与可能的员工之间的讨价还价。每个层次讨价还价的结果，一方面使讨价人能最终选定还价人，另一方面使讨价人与还价人之间的利益关系达成一致。在这个过程中，还价人不能实现讨价人的预算目标，就不会被聘用；讨价人的预算目标不切市场实际，不能公平体现还价人的利益，就不可能找到还价人，从而最后不得不修正预算目标和对还价人的利益分配。这是一种典型的劳动市场竞争机制通过预算引人企业内部。（3）预算体系将各责任主体的责权利预以界定，并通过内部讨价的方式，摸拟市场讨价，实行各责任主体之间的人、财、物以及信息流动的有偿化。这必然使得各责任主体考虑到自身经济利益的需要，对各相关责任主体提供的人、财、物、信息依其质量确定是否接受以及接受的价格。在这里价格机制的作用被引人企业内部。当着一个责任主体不能按质、按量、按时对其他相关责任主体提供人、财、物、信息时，相应的价格就不能实现或不能充分实现，该责任主体的利益就不能实现，预算目标不能完成，有关人员就会解聘或解雇。预算体系实质是让每个责任主体真正考虑自身的利益，并通过内部竞价，实现各责任主体之间的利益均衡，使预算目标得以实现。综上三点