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企业文化的建立体系如何构造？当前问题： 企业文化的建立体系如何构造？ 时间： 2001-08-29提问者： Freya或许是我们在以往的管理过程中，没有有意识地将企业的理念、价值观向员工灌输，造成现在企业文化的建立虽迫在眉睫，却不知从何入手，而现在建立公司的企业文化，它的关键点又在哪里呢？Re:来自： 梁能先生 发布时间： 2001-11-14企业文化的形成，一般和创业者个性与创业过程有很大的关系。如果说资本家是人格化了的资本，那么企业文化所折射的则是创业者的人格和理念，其中浓缩的常常是企业的历史。大体说来，企业文化的形成会经过以下四个大同小异的阶段。第一阶段是一个理念种子，常常是一个单独的创业者的对未来的一种展望，一种与某一产品、新工艺、新思想推广相结合的创业热情，以及与之相联系，创业者所必须具有的毅力和创造能力、组织能力和号召能力。为了这一创业理念，他/她以走火入魔的热情投入创业工作。 第二阶段是核心团队的形成。创业者的理念如果顺应社会和时代需要，会吸引一批志同道合的伙伴加盟。经过成员之间的相互碰撞、调整、磨合，以及外界环境对创业理念的筛选、再造，在创业者模糊的初始理念的基础上，核心团队更为明确的集体愿景渐渐形成。 然后，在第三阶段，创业团组开始共同努力解决事业发展的技术问题和资源问题，取得技术专利，获得社会承认，登记注册，租房盖楼，开始经营性的运作。因为初创，因为没有任何现成的规章制度，也因为紧缺的资源和人事工作尚未走上正规，企业的业务组织，决策程序都是通过创业团组之间非正式的个人交往、口头反馈进行，创业者、创业团组的个人偏好、信念、习惯也在此时潜移默化地成为组织的非正式章程，成为习俗。这些非正式程序，以及种种创业故事，仪式，图腾，符号等等，就成为弥漫于企业内部，无处不在但又不见诸文字的常规和传统。 到第四阶段，随着初步经营的成功，其它合作者、雇员进入组织，协调方式开始慢慢地向正规化，程序化过渡，然后渐渐地通过各种会议、文件、制度固定下来；同时，为了对外宣传，也为了同化新人，组织开始有意识地将企业传统形成文字，一种共同的历史开始形成。如果组织的成员相对稳定，或者进出相对比较自由，合者留，不合者则挂冠而去，久而久之，成员的多样性下降，“同志”性上升，留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形态，以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。 从这个角度看，文化犹如组织的灵魂，与生俱来，挥之不去，伴随企业的始终。差异只是在于其内容，而不是其有无。既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史，就不是可以根据主管、或业务的需要任意塑造的。很多时候，员工反对的，与其说是企业文化的“虚”，不如说是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”。 由于文化形成的这种路径相关，和人们所普遍具有的惰性，以及改变人们根本观念的困难（所谓江山易改，本性难移），组织文化的建设与其说是种“文化思想”的建设工作，不如看成是组织成员的筛选、保留工作。著名的英国Body shop 创业者就非常重视连锁店业主的选拔，每个业主申请者必须经过复杂的心理测试，家庭访问，以及层层面试，深度访谈，包括回答“你希望怎样死去”这样近乎苛刻离奇的问题。整个选拔过程可以持续将近两年。同时，由于企业文化反映的是创业者和高层团队的思维方式，企业文化的建设必须从领导层做起。在很多时候，要从根本上改变一个企业的文化，常常不得不对最高层的人事做相应变动。如果把企业文化的建设仅仅看成是改变员工行为，是很难奏效的。 当然，上面谈的主要是企业文化的“一体化”观点。持组织文化“差异化”论的学者则会指出，完全上下一致、人人认可、融化于企业方方面面的一体化文化只在极少数特殊环境中才能存在，在大多数企业，企业文化是由许多“亚文化”组成的。行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业的领导是想用“企业文化”来代替对职工福利、工资的实际改善，那么，组织文化建设的结果大概只会导致“亚文化”以致“逆文化”的强化。文化建设与职工福利的建设必须并重，两者缺一不可。 用户评论：目前的企业文化只是企业家文化来自： 周俊川 发布时间： 2003-02-17 所谓具有自己特色的优秀的企业文化，在中国目前的环境中，用一句白话，就是企业家文化，也就是说，中国现阶段的企业文化，实质上是一种企业家文化。我始终认为，海尔文化就是张瑞敏文化，长虹文化就是倪润峰文化，五粮液文化也就是王国春文化。所以我们目前的企业文化建设，充其量只是一种表面文章，它的骨子里还是企业家的一是在延续和流淌。 因此，我们现在抓企业文化建设，因纲举目张，大力抓企业家素质建设，这是一个大的工程。并不仅仅只是读读MBA、EMBA就能解决这个问题。 作为中国真正的企业文化，只有在中国真正的企业家出现以后才能看到！ 理念决定员工的价值取向来自： 阿刚2003 发布时间： 2003-02-16 作为领导和员工的理念是“对谁负责”，这很重要。作为企业要对客户负责，要对员工负责，要对社会负责。 开展企业文化建设的几点体会来自： marner 发布时间： 2003-02-13 1、只有解决实际问题，企业文化建设才有生命力。 企业文化建设不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。只有对症下药，坚持从实际出发，真正把解决思想观念问题同解决现实工作中的具体问题结合起来，从本单位最急需、最重要和员工最易于接受的事情入手，在管理实践中贯穿思想观念的转变，通过企业文化建设来调整观念，解决影响企业发展的问题，并通过解决实际问题引导员工提高自身素质，才能发挥企业文化建设的效能。我们在建设企业文化时，应注意从实际问题中反映出来的观念问题，遵循从实际中来，再到实际中去的原则，既从思想上分析问题，又从行动上解决问题。 2、只有体现企业特点，企业文化建设才有感召力 任何一个企业因其发展历史、现实情况、远景规划和领导风格的不同都会有着不同的属于本企业的文化，而挖掘、提炼和倡导具有企业特点、富有企业个性和适合企业发展需要的文化则是企业文化建设的精髓所在，这不仅需要对企业的发展历史进行深刻的回顾和反思，对企业的现实情况进行准确的分析和判断，还需要从战略的高度去规划企业未来的市场定位和发展方向。企业文化只有充分体现企业的特点，才能更容易地得到员工的接受认同，更好地得到贯彻和实施。我们在企业文化建设中，应一边不断地总结工作中的得失成败所带给我们的经验和教训，从中提炼积极因素，用企业自己的语言加以表述；一边用现代的管理思想更新观念、创新管理，并在管理实践之中加以完善。 3、只有发动全员参与，企业文化建设才有影响力 人是企业的第一道工序，塑造企业文化对员工来说是没有旁观者的。良好的企业文化单凭企业领导和“秀才”做文章是树立不起来的，它应该体现为全体员工的意志和行动，必须通过企业全员参与、上下共同努力才能实现。企业文化建设的全员参与，是指在企业文化建设过程中，企业领导的主导作用和员工群众的主体作用都要得到充分发挥，企业各层面、各部门、各条线都要围绕企业文化建设工作确立自己的工作点和贡献点，使企业文化建设形成广泛参与，多方认同，形成合力的良好格局。 企业文化关键在于行动来自： zhengry 发布时间： 2003-02-13 建立企业文化主要步骤： 1、建立企业愿景、企业经营理念、企业价值观。 2、建立企业文化传播系统（内外信息传播）。 3、建立企业规章制度（企业文化基础）。 4、团队建设、快速行动，管理就是行动，合力后朝着一个共同的目标快速前进。 如何构建企业文化来自： janesun 发布时间： 2003-02-13 企业文化的构建与形成不是一个可以简单地通过福利或宣传等实现的.它应该建立在企业发展中同步实现公司目标与个人目标的基础上,不断通过阶段性的实施并加以完善. 北京瑞蓝管理顾问有限公司正致力于此项目中,并收到显著效果,以争取实现与企业双赢共发展的目标. 一孔之见来自： 周俊川 发布时间： 2003-02-11 其实企业文化也有两个方面的含义，一是我们正面倡导的企业文化，就是您所说的企业文化，即高雅的、优秀的、高明的才属于企业文化；但不可否认，在一些企业中同样存在着一些非正面的或者说是非常恶劣的文化氛围，我觉得这同样也属于企业文化的范围，只不过不是我们所提倡的、有助于企业、社会发展的文化而已！ 我们的企业文化建设，就是在倡导优秀企业文化的基础上，改造不健康的文化现象，进而形成一种具有自己特色的优秀的企业文化。 汇华集团企业文化的核心来自： 防伪 发布时间： 2002-11-04 一、汇华公司基本管理模式：强调思想素质，实行一个核心，两个管理，三个能的管理模式。一个核心：以总经理为核心；两个管理：目标管理，层次管理；三个能：工资能高能低、员工能进能出、基层干部能上能下。 二、企业管理特点：树立以人为中心，管理思想，强调合格的人品、保证优质的产品，突出现场管理和基础管理实行奖罚分明，优留淘劣。 三、汇华人的道德规范：为社会服务，尽社会职责，做四有员工，当汇华栋梁。 四、汇华企业规范：坚持以正统育人，以遵守党纪国法要求人，以严治厂考核人，以争第一，讲奉献的汇华人，价值观激励人。 五、企业宗旨：服务社会，兴我汇华，质量第一，信誉至上。 六、江华精神：吃亏、吃苦、求实、求新。 七、汇华口号：建一流队伍，创一流业绩，争第一光荣。 八、对基层干部的要求：大事讲原则，小事讲风格，大事必汇报，小事不打挠，即不失职，更不能越权。 九、汇华指导思想：抓硬件打基础，抓软件上档次，强调自我优势，发挥整体意识，培养企业精神，创建更辉煌的明天。 十、企业指导思想：以人为本，以厂为家，建功汇华，共存共荣。 十一、企业特点：即要经济效益，又强调社会效益，即要用人更强调育人。 十二、汇华人特点；争第一、讲奉献，没有功就是过。 十三、汇华人的思想标准：政治坚定、工作过硬、思想端正、纪律严明，先学会做人，再学会做事。 十四、汇华人的工作标准：尽心尽力、尽职尽责、看贡献、讲奉献。 十五、企业追求目标；有“一争三新”的思想，争国家级现代化企业；每年企业要有新面貌，管理有新水平，各项指标有新突破。 十六、办好企业的信条：坚持大三气，总经理要有大志、各职能部门要有志气，员工有士气，产品有名气，在实干中创业，在竞争中奋进。 十七、治理公司的方针：以优制胜、以严治厂（严密组织、严明纪律、严试作风、严肃态度、严格要求和考核）。 十八、汇华公司的基本方法：正面教育坚持不懈，导向及时，超前教育，树立正气，舆论推动、约束机制、合理配套。 详情请参阅汇华集团网站，或与作者联系：webmasterhuihua.cc。 企业文化如何把理论和实践紧密结合？来自： pkuchen 发布时间： 2002-10-31 对企业文化建设这个问题，我们说的永远比做的多，从我个人采访的经历可以把这个问题凸显出来，对于任何一个有一定管理知识的创业者或者企业家来说，理论上的企业文化建设不可能不懂，有些甚至可以称的上是理论上的大家，但如何才能使得这些理论具有可操作性，如何才能使得企业领导的言行一致并顺着预定的计划进行，我觉得似乎讨论这个问题，对企业管理者而言会更有意义。 企业文化是“总管”来自： 上海滩丁力 发布时间： 2002-10-29 如果说组织机构、岗位描述、岗位职责是纵向的管理，规章制度、工作程序是横向的管理、薪酬、绩效考核、计划预算是环行的管理的话，那么企业文化则是存在与企业整个系统之内的“总管”它可以管到企业任何的角落，管到规章制度所不及的任何地方。 另外，企业文化是MI、BI、VI的统一，他们是一个整体和系统，不能有所偏僻。 如果说，MI是一个人的灵魂，那么BI 是一个人的行动，VI是一个人的穿着、打扮。我们的企业文化就是不仅要使人具有高尚的心灵、幽雅得当的举止、合适得体的外表。它应是三者的和谐统一。 企业文化长廊的入口来自： 冷香丸 发布时间： 2002-10-29 每个企业都有自己的企业文化，不管是有意识建立起来的VI、CI，还是无意识中形成的企业习惯，企业文化的形成与一门科学形成的规律相同：从实践上升到理论，由理论指导实践，再用实践检验理论。在实践还没有上升到理论的阶段，企业文化约等于企业习惯。相对来讲，我更喜欢“习惯”这个词，因为它直白，同时也因为它的中性化。而上升为“企业文化”的形态时，则应该是成体系、成建制，而且是科学的、合理的。 其实“文化”这个概念的内涵和外延都很大，界限也很模糊。上九天揽月是文化，下五洋捉鳖也是文化；以余秋雨为代表的文人说话、写字、甚至思考都贴着文化的商标，而以王朔为代表的痞子则把拉肚子上厕所胳肢窝都写成了文学；芭蕾舞是文化，草裙舞也是文化。一言以概之：高雅的和粗鄙的都可以纳入文化的范畴。从逻辑学的角度讲，有一个反例即可以推翻正命题，所以不是只有高雅的才可以称之为文化。但“企业文化”则不同，只有高雅的、优秀的、高明的才属于企业文化，原因在于冠之以“企业”后，缩小了文化的内涵。 企业文化涵盖了很多东西，包括工作作风、包括工作态度、包括上下级之间的关系、包括同事之间的关系、包括很多工作方式和观念，统统这些东西形成了习惯，有意识地将这些习惯引导并且规范成优秀的，就形成了所谓的企业文化。 我还喜欢一句话：“习惯养成性格，性格决定命运”，所以对一个人来说，养成好的习惯很重要。对一个企业来说也是一样，好的企业习惯养成好的企业性格，好的企业性格决定了企业成功的命运。 这好的习惯的养成，有两方面因素很重要。 一方面是自上而下地倡导和身体力行的实践企业制定的制度，以德正身。上行下效，“上梁不正下梁歪”，人天生有一种继承传统的禀性，环境的力量极其可怕，置身一个糟糕的企业环境：官僚、低效率、权力争斗、拉帮结派、重利益、轻承诺、沟通不畅、信任危机，谁想独善其身都难。而这好的环境一定要企业领袖、中高层领导的以身作则为前提。基层员工的作用微乎其微，如果在这样的环境里工作，连真话都不敢讲，除了明哲保身还能做什么呢。 另一方面是企业人才较高的文化素质和专业素质的保证。文化素质约束了一个人的道德品质，专业素质则驱动一个人追求进步的欲望，这二者共同保证了企业内部的有序竞争。一个企业的成员素质普遍偏低或差距过大就会产生混乱，产生不公平竞争，而只有有序竞争的环境才能产生先进的企业文化。 任何企业都不可能百分百地解决这些问题，好在文化不等同于科学，不需要严密的逻辑推理才能得出必然结果。只要相对好的企业环境就可以产生相对好的企业文化。我认为目前东方企业还没有达到相对好的企业环境，所以不会自然而然地产生相对好的企业文化。而企业文化的建设却分分钟都在进行，不以人的意志为转移，不是想搞企业文化的时候才是在搞。坏的风气一但养成，很难扭转。所以，建设企业文化的当务之急，就是培育好的企业环境养成好的企业习惯。企业文化不是用标准的行为规范规定出来的，它产生的土壤就是前面我提到的两条： 一是用正确的行为方式去引导，领导带头规范自己的言行。 二是培育有序的竞争环境，鼓励正面竞争，排斥歪门斜道。 以人为本来自： 威武 发布时间： 2002-10-29 企业文化就是人的文化，要以人为本，企业的主帅，企业文化的发起人，要有自己的企业文化理论，做事和做人的理念。为人处事的品格。上述理论和理念要得到全体员工的认同。并在工作中得以体现。每个员工都能感到在为企业做贡献并能够得到企业的肯定和尊重。企业文化对外是品牌，对内是磁铁。是企业纪律的重要组成成分。 控而不死，纵而不乱来自： 心如青山 发布时间： 2002-10-28 企业文化是与企业严格的制度相辅相成的，企业制度越严，漏网之鱼越少，但制度越严，网眼越小，拖网的速度越慢，效率越低，如果网变成了布，就不能捕鱼了，所以制度不是越严越好，为了弥补制度上的漏洞，企业文化不可或缺。所以企业文化的培养就是控而不死，纵而不乱的一种境界。 浅谈打造企业文化几个前提来自： 席 发布时间： 2002-10-28 前边几位说的非常精彩！ 我个人补充些肤浅的看法:打造企业文化几个必要前提有以下几个： 1、企业必须有非凡的帅才和将才：“帅”必须有敏感和先知的触觉，引导企业发展的大方向；“将”必须和“帅”达成一定的默契和共识，且有辅助、补充、完整、帅、理念，通过繁琐、细致的工作实现预期目标。 2、企业已经经历了原始积累。 3、人力资源部门素质提升：企业的人员输入，几乎是靠这个部门来发展、评定，如果此部门发挥了积极作用，那么，对企业来说，起到事半功倍的作用，对企业未来的文化发展以及企业素质奠定了良好基础。 4、企业各部门、各环节的中层管理必须对企业文化有个清晰认识和良好理解，否则俗话说：上梁不正下梁歪，这是每个企业管理者需要警惕的。 如果具备以上几点条件，相信企业文化已经势在必行的形成！ 企业文化的关键点在于应深入员工的内心,融化在员工的血液,体现在员工的行动来自： 王博 发布时间： 2001-12-17 Terence E. Deal（特伦斯）和Allan A. Kennedy（阿伦）合著了一部颇具影响的专著，企业文化（Corporate Culture）。书中给企业文化的定义是，“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”电子精英的经营智慧（Business Wisdom of the Electric Elite）一书的作者Geoffrey James（詹姆斯）将企业文化比作河岸。“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。” 金钱具有吸引力，事业具有凝聚力。一个企业在发展的过程中，它可以引进人才、引进技术、引进资金、引进管理，但不能引进品牌，不能引进企业文化。知识时代的企业，更像是一支爵士乐队，只要知道基本规则，就可以围绕主旋律推出创造性的作品。一个企业的活力，从表象上说在于其组织结构如何科学，而内核则在于以人为本的坐标观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于全体员工坚定这种信念所体现出来的强烈的整体意识。这种以人为本的价值观念，正是企业生存的内在动力。越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。这种差异性如果不能被企业文化整合在一起，不仅不能发挥出人才的优势，而且可能在一定条件下变为离心力。企业文化的另一种力量就在于，它能够将各种不同类型的人才整合为一个整体。 世界级著名公司之所以能较长期地保持世界领先地位，最重要原因之一是它们都有一种能吸引人、激励人和留住人的独特的企业文化。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 TCL从1996年就成立了专门的企业文化建设领导小组，负责企业文化的建设工作。通过自上而下和自下而上的反复调查、酝酿讨论，最终形成了“创中国名牌，建一流企业”的经营目标；“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的企业宗旨；“敬业、团队、创新”的企业精神，并贯彻到全体员工中去。 没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业不可能实现可持续成长。因为，没有文化就等于没有一个灵魂、一条主线，就无法牵引企业向前发展。文化不解决企业赚钱不赚钱的问题，文化解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否长大，与企业文化建设的成败有着密切关系。文化不是万能的。文化不决定企业生存，但文化决定企业持续，决定企业能否办成一个长寿公司、百年老店。企业的本质是功利组织，文化是决定企业如何达到功利目的的手段，称之为“道”。“企业爱财，取之有道”，文化是企业对自己功利行为的一种理性选择，而非一种情绪的冲动。企业在战略上决定“做什么，不做什么”；在理念上决定“提倡什么，反对什么”；在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等等理性取舍时，文化观起着举足轻重的作用。可以说任何企业都是有文化的。没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。比如有积极文化的企业，有消极文化的企业；有保守文化的企业，有冒险文化的企业。有统一文化的企业，有散乱文化的企业；有不成文文化的企业，有成文文化的企业。 众所周知，美国式的经营管理是以个人为基础的，重心在于个人表现，强调自我实现和满足；日本式的管理是以团队为基础，重在集体化，个人是团体的一分子，现代的企业管理制度，无论从理论还是从实践都诞生在西方。我们的国家有悠久的传统，这种传统文化中包含着许多可以为我们构建现代企业文化所利用的信息，比如说“诚信”、“宽容”、“耐力”。传统文化最突出的特征就是以柔克刚。在更注重文化传承的东方在现代化含义最为浓厚的电子行业IT领域，以团队精神为内核的企业文化，具有强大的生命力，这一点可以从日本和我国台湾省的成功经验中得以充分体现。企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。企业文化就像粘合剂一样，使在困境中人心涣散的企业能够振奋起精神，共渡难关。这是企业文化的凝聚和向心功能。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们潜在的智慧诱发出来。 IBM的企业文化:尊重个人来自： 王博 发布时间： 2001-12-17 IBM的企业文化一共有3条: l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 IBM的第二条企业文化准则：为顾客服务来自： 王博 发布时间： 2001-12-17 老托马斯沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 从企业文化的结构模式来分析企业文化的建立和控制来自： 宫毅 发布时间： 2001-11-27 粱能老师谈了对构造企业文化体系的看法，侧重于从时间的角度来分析。但是许多朋友经常问道如何建立和控制企业文化，其意下希望在一个不长的时间跨度内建立和控制企业文化。下面从企业文化的结构模式来分析和探讨企业文化的建立和控制，希望有一定的现实意义。 企业中的所有人都可能具有不同的成长经历、文化背景、生活要求、理想、人生价值观以及对企业的价值观认识等等，因此这所有的人聚集在一个企业中便构筑成了企业的文化。但是企业内部某些人在某些方面具有某些相似的文化意识，因此又构筑了企业的多种多样的亚文化。企业文化的内涵十分丰富，但是我们应该关心的是与企业的宗旨和管理有关的企业文化。 从管理的角度看，企业分管理层和操作层，管理层从工作特点又可分为决策层和执行层，所以企业具体可以分为三个层次。在不同的层面由于许多人在工作性质、成长过程、文化背景、企业价值观等方面有可能具有某些或一定程度的相似，尤其是在合伙人的选择或人员招聘往往有一定的统一标准，导致在不同的层面上存在一定的与企业宗旨或管理有关的亚文化。这三个层面的亚文化一致的内容便构成了企业的主流文化。在某一阶段，如果这三个层面的文化在企业的宗旨或管理过程中的主要焦点上表现为较强的一致性，这时的企业便