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企业研究论文浅谈国企深化管理应注意的几点问题国有企业在经历了20年的改革历程后,目前企业改制已进入实质性的攻坚阶段。如何突出重点,整体推进,打好攻坚战,促使国有经济有进有退有所为有所不为,确保国有企业改革健康、有序的进行,提高国有企业整体的管理水平显得尤为重要因此,国有企业在转变观念,推进改革,深化管理,提高效益时候要注意以下几点问题。1明确战略规划.确定企业的发展目标企业的发展战略对一个企业来说是至关重要的,是确定企业的方向,完成企业使命的大政方针国有企业一般也都有自己的战略,但长期的管理方式导致企业战略不是在深刻研究企业特点和市场的实际发展情况而制定的,或者企业的发展战略规划就是企业的一把手的工作思路和喜好,随着企业的主管领导的更替而变化,战略空泛笼统,不清晰缺少整体的、切实的、可持续发展的思路。这使的企业在不同的时期所表现出不同的战略思想。/A,大处着眼,企业将逐渐迷失发展方向,失去奋斗的目标。对员工个体而言,将无法规划自己的职业生涯,缺少前进的动力,导致企业各种机制运行失效.更无法形成以企业发展战略为核心的企业发展文化环境。在国有企业深化改革的重要阶段,明确战略规划,科学的制定企业的发展目标是首要解决和落实的问题。只有定了方向,明确了目标,才能清楚的知道有所为有所不为。国有企业的战略规划应从企业战略目标、发展策略等几个方面寻求创新,可以借鉴大型企业的经验,以成功的企业作为参照的标杆模仿运作。根据市场的需求分析企业自身的实力、竞争力,努力挖掘和发展企业的核心竞争力.运用这样的能力去从事自己最擅长最熟悉的产业,并逐步形成企业的核心业务,在某一个行业内将企业做大。做强。同时政府的相关管理部门也应该把战略管理的考核工作作为一个工作的重点,本着为社会负责、为企业负责的原则,监督、协助企业开展好战略规划工作。2加大人力资源的改革力度,加快人力资源的市场化进程企业的竞争必将是人才的竞争,制定好的人力资源管理制度,为人才营造舒心的工作环境。培养人才。吸引人才,留住人才是企业生存发展的关键之所在。国有企业的人事管理制度是脱胎于计划经济时代行政事业单位的人事管理制度。虽然近些年也有所改动。但并没有改变其原有的管理模式本质,不能适应企业参与市场竞争的需要。对市场的反应也较为迟钝。员工一旦进入企业,就意味着终身保障,永远是正式的员工。员工不用考虑下岗和事业的发展的动力。只有将国有企业员工职业化、市场化。充分的参与到入力资源的市场竞争中。才能有效的提高国有企业的人才竞争力。所以人事制度的市场化也就成为国有企业深化管理的重要环节。建立一种市场化的人力资源模式,建立高效的人力资源管理队伍,增加人员的流动性,增加员工的危机意识.以良好的竞争环境促进员工T作作风的转变。2.1企业经营人员的来源问题企业经营管理人才选拔任用制度的改革是人事制度改革的重点。长期以来。国有企业的管理者一直沿用政府机关党政领导的选拔模式。方式单一。选择面窄。这与参与市场竞争的战略方式不相适宜。落实到具体的岗位上更是人才来源渠道单一。特别缺少一些适应市场的、具有一定专业知识的、企业紧缺的复合性人才。传统的J,k人事管理制度无法从根本上解决这一问题。改革人事制度首先要解决一个人才来源问题。不能把眼光仅仅局限在企业内部.应该大胆的多渠道的引进一些专业技术的、管理方而的人才。要努力建立一种入力资源的鲇鱼效应。用某个人才的良好的工作风格来影响一个团队,激活一个团队。在推进市场化进程中,各层次管理人员的选用要坚持以市场化、职业化为重点,坚持组织选拔、市场配置相结合各有侧重的选用原则,改革完善国有业的人力资源管理制度。国有企业虽然也建立了现代法人治理结构.但从实际管理过程中有别于各民营企业的管理制度.承担了更多的国家责任和社会责任。所以,国有企业的高级管理人员应坚持由上级组织选拔政治素质高、具有成功管理大型企业经验、先进的管理理念的人员担任对任用的人员应公开其选择的标准中层、基层经营管理人员应该全而的推向市场,参与市场竞争,公开选聘,真正建立起能上能下的用人机制现阶段普通员工的管理思路应以保持稳定,逐步适应为主,以逐渐减少企业的社会化责任,解除原有社会化包袱为目的,在具有新思路市场化的中、基层领导干部的带领下,改变个体的工作意识、工作能力,逐步转变观念形成市场化的竞争机制。2.2经营管理人员的绩效考核目前国有企业的绩效考核工作普遍存在考核不具体。无法达到考核效果等一些的问题。这些问题严重的制约了绩效考核所应发挥的作用。绩效考核工作不但没有促进工作的开展,反而起到了负面的影响,甚至挫伤了员工的积极性,这使得这项工作成为一个鸡肋,一种形式或是权利斗争的武器。绩效考核是企业经营管理中的一项重要任务。是深化管理的有效工具。随着企业的改革发展,越来越多的企业认识到了绩效考核工作的地位和作用,因此建立有效的绩效考核体系也就成为国企深化管理的当务之举。国有企业绩效管理体系的构建首先要有一个明确的考核指标体系。传统国有企业的考核指标大多侧重于感性的认识,而不是定量的科学的分析。这样的考核往往容易产生以偏概全、晕轮效应等一系列的错误结果。一个好的指标体系应该是以企业的战略发展为方向,建立在明确的岗位职责和工作分析的基础上.尽量的做到量化.不能量化要尽量的细化。同时根据企业自身的特点建立有针对性的指标体系,切实的反映出各员工的工作状态和企业的运转情况。其次,绩效考核工作要有一个完善的组织实施办法支持。国有企业的考核工作一般由党的组织部门和行政人事部门来组织实施。由于传统的工作作法使得绩效考核工作开展的不足很协调。造成了入力资源的浪费,工作量上的茕复,可以说是事倍功半。所以在组织实施考核工作过程中.要做到分工明确。明确具体组织的部门。进行整体工作的策划组织明确具体实施的部门。不同的指标部门由不同的部门考核。各部门在策划部门的组织策划下.相互协调。相互沟通,保证考核工作的顺利开展。最后。绩效考核结果要运用到实际工作中。开展绩效考核工W的目的是为了改善企业经营管理工作的效果,而不是因为考核而考核,一轮考核结束后新的一轮考核又开始了。所以,我们必须根据绩效考核的结果来提高改善我们的管理水平。绩效考核可以有效的开展过程控制.根据考核的结果来分析管理中存在的缺陷,并采取有效的办法加以改进。逐步建立以绩效考核结果为中心的管理机制.完善企业的激励制度和薪酬制度,健全企业的用人机制,充分发挥绩效考核的作用。通过对考核结果的运用.反作用于业,进而促进绩效考核工作的开展,形成一个良性的循环体系。国有企业的深化管理问题是一个需要长期研究不断实践的问题。在具体的操W层而上,在企业还没有完全自主经营的情况下,企业的所有者和相应的主管部fj应多出台一些可行的,有指导意义的办法或措施来帮助企业深化管理,提高效益。同时主管部门更要发挥监管的职能,保障企业健康的成长。
编号:201312121933023087    大小:10.36KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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