绩效考核_大连金牛公司银亮材厂任务绩效考核指标大全190

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。詮釋績效考核隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。爲了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：儘管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生産力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行爲的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成爲一個被廣泛認可的人力資源管理過程。 1績效的概念 Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。 一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認爲績效是結果，另一種觀點認爲績效是行爲。Bernadin等（1995）認爲，“績效應該定義爲工作的結果，因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最爲密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。不難看出，“績效是結果”的觀點認爲，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（keyresultareas），結果（results），責任、任務及事務（duties,tasksandactivities），目的（objectives），目標（goalsortargets），生産量（outputs），關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。 現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生産量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行爲觀點，即“績效是行爲”。這並不是說績效的行爲定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行爲”。Campbell（1990）指出，“績效是行爲，應該與結果區分開，因爲結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行爲的同義詞。它是人們實際的行爲表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行爲，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做並需做好的事情。績效不是行爲後果或結果，而是行爲本身績效由個體控制下的與目標相關的行爲組成，不論這些行爲是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman&Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行爲或與特定的工作熟練有關的行爲；關係績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。上述認爲績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行爲所致，可能會受與工作無關的其他影響因素影響（CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995）；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。 我們認爲，在績效管理的具體實踐中，應採用較爲寬泛的績效概念，即包括行爲和結果兩個方面，行爲是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即“績效指行爲和結果。行爲由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行爲）不僅僅是結果的工具，行爲本身也是結果，是爲完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷”。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行爲），也要考慮産出（結果）。績效包括應該做什麽和如何做兩個方面。 2管理績效的必要性 爲什麽要管理績效？爲什麽越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認爲，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面： 21績效評價的不足和績效管理的有效性 自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而産生挫折感，或者爲根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因爲，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關係；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。 22績效管理可以促進質量管理 組織績效可以表現爲數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成爲組織績效的一個重要方面，質量管理已經成爲人們關注的熱點。KathleenGuin(1992)指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因爲，績效管理可以給管理者提供管理TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。 23組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施 多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（highperformanceworksystems）、戰略性業務組織（strategicbusinessunits）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支援和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。 3績效管理的過程 績效管理是一系列以員工爲中心的幹預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認爲，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的迴圈過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performanceplanning）、管理績效(managingperformance)、績效考核(performanceappraisal)和獎勵績效(rewardingperformance)四個環節。 31績效計劃（performanceplanning） 績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行爲績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及爲達到該結果所期望員工表現出來的行爲和技能，即確定工作目標（workobjectives）和發展目標（developmentobjectives）。 311工作目標及其衡量標準 工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因爲，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麽，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。 在目標設計過程中，應注意以下幾個方面： 第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現爲一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。 第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導爲員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因爲這種強加性和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。 第三，所確定的目標的表述應簡潔明瞭，符合“SMART”目標原則，即：Special：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般爲5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作爲衡量指標指標。 312發展目標及其衡量標準 我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行爲表現，員工的行爲表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行爲要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（developmentorientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可爲員工個人贏得利益。 確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位元要求的勝任特徵模型（competencymodel），具體包括如下五個步驟： 第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。 第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。 第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的資料資料。收集資料的主要方法有BEI行爲事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）、專家小組、3600評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行爲事件訪談法。 第四步，分析資料資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的資料進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設産生、主題分析或概念形成等環節。 第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行爲事件訪談法來收集資料，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察“構念效度”；（3）使用行爲事件訪談法或其他測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察“預測效度”。 根據“SMART”目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，爲了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這裏，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行爲評價問卷，並採用3600評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。 制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支援所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。 32管理績效（managingperformance） 管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式： 321輔導（coaching） 輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行爲）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工瞭解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支援、諮詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。 進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。 322諮詢（counselling） 有效的諮詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行諮詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標準時，管理者借助諮詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行諮詢時，應該做到：第一，諮詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行諮詢。第二，諮詢前應做好計劃，諮詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，諮詢是雙向的交流。管理者應該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到諮詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。 諮詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕禦問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。 323進展回顧（progressreview） 績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其他短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因爲其他工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集資訊、分享資訊並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。 324自我監控 由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從瞭解自己的日常工作的同事那裏獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。 33績效考核（performanceappraisal） 工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協定（performancecontractoragreement），一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行爲評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行爲的評價工具是工作行爲評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵爲結構維度編制而成，一般採用自評和3600評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行爲進行等級評定。 34獎勵績效（rewardingperformance） 一般的講，無論是結果績效還是行爲績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、爲被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。 目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支援，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。 (1)支援績效工資的觀點 Heneman（1992）的報告指出，“許多研究都表明了績效評定和工資變化相關”。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯繫起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，“工資與績效的相關程度不高”。因爲，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用13。 (2)反對的觀點 績效工資是一種