远洋商业地产战略规划报告.ppt

2011年1月24日,远洋商业地产战略规划报告 （讨论稿）,,1、外部分析和发展模式研究,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有经营带来不容错过的历史性机遇； 从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有经营和商业地产金融带来阶段性机会； 能否通过商业地产的轻资产模式，有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键； 转型期的“租售并举+轻资产运作”，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择,从商业地产金融视角切入，通过中短期“三足鼎立”发展（商业地产开发管理、商业地产持有经营管理和商业地产金融服务三块业务协同发展），实现中长期“一主两翼”定位（以商业地产金融服务为主导，以商业地产开发管理及持有经营管理为两翼）,核心结论,分析框架,1、2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元 2、完成内部资源整合，树立标杆项目 3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台 4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台 5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务,1、 2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元 2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力 3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长 4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台 5、完善优化租售并举和股权合作模式 6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌,商业运营培育期（2014-2015） 积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模,投资开发拓展期（2011-2013） 通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目,1、外部分析和发展模式研究,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,1 外部分析和发展模式研究关键结论,从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有运营带来历史性机遇；从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有运营和商业地产金融带来阶段性机会,中国经济持续增长,投资拉动放缓，调结构扩内需成为主线,城市化发展将继续,地产调控政策密集,住宅开发高额利润不可持续,居民消费逐年增长,商业地产需求增加、销量增加,货币从紧,住宅开发融资受限,REITs临近，PE放松,商业地产金融管制放松，商业地产融资渠道拓宽,保险资金投资不动产,商业地产迎来历史发展机遇,中西部是规划重点,金融环境,区域机会值得关注,当前状况,价值走向,事实上，众多知名地产企业也已看好商业地产发展机遇和前景，加大投入,同时，部分零售商也积极向上游拓展，分享商业地产市场的高溢价,红星美凯龙创立了红星地产，开始向商业地产转型，主要项目有天津红星国际广场和昆明红星国际,红星美凯龙创办于1986年，业务方面以家具制造和家具连锁卖场为主,区域发展战略，以经济发达的一二线城市为主，每年开发5个左右的综合体项目,产品策略，一是大型城市综合体，二是SOHO公寓，满足办公和居住需求,盈利模式以增值和服务费用为主，通过持有物业贷款进行扩张,1,2,3,4,5,红星美凯龙商业地产之路,高市盈率上市，国美2004年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港元价值上市，市盈率高达49.5%,买壳，黄光裕通过地产业务换股，配股增发等一系列手段，低价逐步获得上市公司控制权,减持股份套现，02-03年黄光裕两次以当时市价减持净得1.15亿，之后又减持套现19.59亿,变相投资房地产，2005年黄光裕以7.5亿港币价格回购鹏润地产的金樽大厦，4倍于当时鹏润的收购地价,东山再起，2009年出售鹏润建国大酒店之后，2010年又传出鹏润准备出售旗下为数不多物业中的大康鞋城，伺机寻找新投资项目,1,2,3,4,5,国美商业地产之路,华联案例,华联股份成功转型商业地产，2009年明确未来5年成为国内社区购物中心的领导者，且在公司章程中规定，每年分配利润不少于概念可分配利润的90%，实际上在为REITs的到来做准备 现状：华联股份目前拥有7家购物中心，通过租赁形式经营管理6家购物中心，合计面积40.66万平方米，未来重点发展城市在北京、合肥、沈阳、成都、南京等 商业模式以投资物业开发公司和引入高质量的海外战略合作者为主，拓展方式包括自建、租赁和受托管理，收购已经开发或即将开业的项目，投资回报率10%是重要评估指标,从外部访谈来看，由于目前资产价格和土地价格较高，外部企业选择商业项目主要看中其地段、未来的升值潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖其运营成本和财务成本,写字楼项目选择,非财务方面： 看中地段、周边交通 是否符合公司的产品定位 收购成熟项目还看中外立面、车位、大堂、电梯等硬件，或者硬件有无改造的空间,综合体项目选择,商业项目选择,酒店项目选择,外部企业选择商业项目访谈主要结论,财务方面： 由于目前资产价格高，租金收入相对较低，收益法来算IRR比较低 主要看中未来的资产升值 成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本,非财务方面： 地段、周边交通和配套 是否符合公司的产品和客户定位 对公司品牌的影响 城市规划,财务方面： 配套商业确保3年内现金 流平衡 持有资产增值贡献 综合项目，IRR10-15% 自有资金收益率,非财务方面： 地段、周边交通和配套 周边竞争对手数量 是否符合公司的产品定位 住宅配套的需要 城市规划,财务方面： 成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本 主要看中未来资产升值 资产价格和土地价格高，收益法来算IRR比较低,非财务方面： 地段、周边交通和配套 拿地的需要 是否能提升公司的形象和品牌 是否对综合体总体功能协调以及总体价值实现 有推动作用 收购成熟项目还看中内部装修和设备水平，以及有无改造空间,财务方面： 酒店投资回收期长，回报率低 主要用来沉淀资产，看中其资产增值 现金流能否平衡,虽然许多企业纷纷介入商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式,准备期,成长期,高速成长期,成熟发展期,战略摸索阶段,产品复制阶段,品牌经营阶段,区域性发展，尚未形成全国布局 尚未形成清晰的产品和区域定位 面临转型带来的团队、品牌、招商运营能力方面的不足,具有清晰的商业模式和增长模式 具有相对成熟的产品线以及清晰区域拓展战略，能够进行快速复制,持有或代管大规模经营性物业，商业物业以稳健开发为主，追求品牌溢价,从远洋商业自身看，其商业地产规模和收入在行业内并不占优势，如何选择合适的发展模式，抓住商业地产发展机遇，快速发展，是远洋商业首先要解决的问题,单位：（亿元）,注：1.样本企业平均水平中，万达和绿地集团两大巨头，由于非上市公司，商业资产规模无法估计确认，按0值计。从其在经营项目规模来看，规模远高于本图中的平均数据，即：样本企业实际平均值要略高于图中数据。 2.新鸿基地产为各企业商业地产规模最大；华润置地为在港上市的内地企业中商业地产规模最大。,数据来源：各企业2009年财务年报、企业访谈业绩数据,从发展模式看，国内外商业地产公司采取了重资产和轻资产两类发展模式，重资产更依赖于大量的资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益,备注：重资产模式股份比例大于50%，通过资本投入控制企业，轻资产模式股份比例小于50%，通过能力实际控制企业,作为大陆商业地产的典型，宝龙和万达均采用了“租售并举”的重资产模式，通过“现金流滚资产”，利用地产发展的上升期，通过将物业销售获取的大量资金用以支撑商业持有的发展，有效缓解了资金压力,宝龙和万达“现金流滚资产”模式的区别,作为香港租售并举的典型，恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略,投资商业,投资住宅,卖出,融资,在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障 在投资开发物业方面，恒隆选取低时点出手，以达到成本最小化套利的目的，98年楼市低迷期投资120亿购买住宅用地 在物业出售方面，恒隆把握高时点出售，如93到94年时的楼市小高峰和97年的楼市高峰；再如98年低谷期购入土地之后，低迷的楼市持续了近10年，恒隆一直坚持到04年楼市上升才开始出售，之所以有这样的耐心正是由于出租物业现金流对公司保持运营的支持，而高峰期售楼对收入和出租物业现金流形成支持,在融资方面，恒隆也根据经济形势选取不同的策略 在楼市低谷时期，利率比较低而股价看涨，因而采取债券融资的方式，此时公司的资产负债率达到比较高的水平；而在楼市上升期，则采取股权或可转债融资的方式 即便在负债比较高的时期，恒隆也坚持高分红的政策，因为这是支撑其股价的底线，也是其未来顺利融资的保障,港大综合住宅指数,作为新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业,传统商业地产业务以资产为基础（Asset-based Businesses），而嘉德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了嘉德金融部门(包含15个基金),嘉德集团,私募投资人,公众投资人,私募,REITs,零售物业,现金投资,收购物业,增发融资,资产升值收益,资产置入,稳定分红,资产 收购,管理支持 业绩提成,零售物业 资产变现,嘉德“私募+ REITs”的模式,严格的资产剥离政策,由于REITs只能吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量，REITs为私募基金提供了退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业，彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键,私募+REITs,在以基金方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进,作为美国轻资产模式的典型，波士顿坚持稳健的经营策略，控制融资成本和收购成本，驾驭地产估值周期，低谷时低成本并购，高估时出售物业套利,稳健经营：严格遵循P/FFO收购原则，即高P/FFO出售、低P/FFO买入，有效控制了收购成本，并维护了财务安全 历史平均资产价格是每年营运资金贡献的12倍，在资产价格已经达到营运现金流18倍的情况下卖出物业，当楼价回到正常水平时，可以用同样的钱买入1.5倍的物业，从而使租金收益率提高50% （净营运现金流FFO=房地产的净收入+房地产的折旧和摊销-公司的管理费用-利息）,定制开发服务：商业地产是 一个长周期行业，应对长周期为美国政府提供定制开发服务产品 物业重开发：在高估值年份对现有物业重开发，不仅可以避免高价收购的风险，还可以缩短开发周期，使现有物业更好的享受资产升值的溢价,股权置换控制收购风险：利用上市公司优势，尽可能使用相对估值优势进行换股扩张，1997年在总价25亿美元的收购中，98%都是以股票单位支付的 控制融资成本：不同时期充分利用股票、债券、可转债和私募基金等融资途径，从而有效控制融资成本,而铁狮门更是将轻资产模式发挥到极致，依托强大的品牌和优秀管理运营能力，突破资本约束，以不到5%的资本投入分享项目40%的收益,正所谓成也金融，败也金融，如何在与金融机构的合作中抵御诱惑，攫取主导地位、控制财务杠杆，是地产基金能否长期存在的关键；理性的管理团队只分享管理能力控制范围内的经营杠杆收益，而摈弃过度财务杠杆所创造的超额收益，以保持管理品牌的长期可持续性,无论是重资产，还是轻资产发展模式，其发展都需要一定时间和资本投入，而轻资产模式可以有更高的财务杠杆和资产周转率，可以使远洋商业更好的突破资金瓶颈，获得快速发展,租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力 持有物业稳定企业经营：出租物业在低谷期稳定的租金收益对支撑企业股价、维持企业运营具有明显的效果 行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点 转型期内销售物业利益的损失在所难免：在转型阶段，要达到一定持有物业规模势必要牺牲短期物业销售的利益，来补贴持有持有物业的投资 稳健的财务策略：重资产模式以自有资金为主，转型期运作风险较大，因此多采用稳健的财务策略以规避财务风险,重资产模式借鉴意义,良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键：物业前期的开发和收购需要占压大量资金，新加坡REITs采用私募基金合作的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张 良好的运营管理能力是成功的依托：无论是新加坡还是美国模式，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益 优化资产组合是成功的推进力：新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平 严格的风险控制是成功的保障：美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率,轻资产模式借鉴意义,能否通过商业地产的轻资产模式，借助商业地产金融有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键,行业成熟度与商业模式演变示意图,商业地产销售,重资产模式,轻资产模式,时间,行业 成熟度,中国大陆商业地产,香港商业地产 （销售+持有）,发达国家商业地产 (REITs+商业运营、PE+REITs+商业运营),高利润阶段 高风险/高回报 获取土地红利和 开发收益,中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势 获取资产溢价和运营收益,高利润阶段 低风险/高回报 资本优势/规模优势/能力优势 获取资产溢价和管理收益,经济特征,业务特征,以房产销售为主，持有少部分物业 销售收入,以销售和持有经营为主 物业经营和资产管理,资本市场完善，退出机制健全，以房地产投资和资本运作为主 资产管理、资本运作和物业经营,国内部分企业已经开始向商业地产轻资产运作模式探索,同时，转型期的“租售并举+轻资产运作”，可以降低商业地产的投资风险，尽快形成商业地产内部造血机制，实现项目现金流平衡，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择,商业地产资金占压大，培育周期长，无论是轻资产还是重资产，在开发和培育期都会对企业的收入和利润产生较大的影响； 国内商业地产迎来历史性发展机遇，许多企业加大对商业地产的投资力度，如果远洋商业不能有效的抓住发展机会，扩大实际控制的商业地产规模，远洋商业将可能成为被动的跟随者，甚至只是作为集团沉淀资产的工具； 如果远洋商业想在未来取得领先地位和优势，避免在未来的发展处于被动局面，甚至被边缘化，则须权衡近期和远期的利弊得失。,租售并举,转型期的商业地产租售并举，可以有效的缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身造血机制，减少对集团报表的影响,轻资产运作,轻资产运作可以使远洋商业实际控制更多的商业资产，获得快速发展，而回购条款的设立也可使远洋后期获得并表收入成为可能,+,从产品和区域来看，城市综合体仍是商业发展的热点，写字楼发展的重点仍在一线城市和部分有产业支撑的二线城市，高星级酒店发展集中在有经济优势和旅游优势的地区，建议远洋重点关注除一线城市外的天津、重庆、杭州、南京、苏州等二线城市,商业 一线城市新城中心和二线城市核心区域的城市综合体成为发展热点 社区购物中心作为解决住宅开发配套公建存量处置问题的重要手段，存在着较大的发展机会 二、三线城市逐渐成为商业发展的主战场 写字楼 “北上广深”一线城市，仍然是写字楼发展的主要区域，但天津、重庆、成都等经济发展较好的二线城市逐渐表现出了强劲的增长趋势 酒店 受市场需求降低、替代产品的出现等影响，低星级酒店数量规模逐步萎，经济型酒店和高星级酒店正经历着快速增长 高星级酒店具有明显的地域特征，主要集中于具有经济优势、旅游优势的地区，随着一线城市市场的逐步饱和，近年来其向二、三线城市扩张的趋势较为明显,1、内外部分析,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,2.1 中长期发展战略 2.2 五年规划目标和资源需求,商业地产金融服务,商业地产持有经营管理,商业地 产金融服务,商业地产开发管理,商业地产持有经营管理,商业地产金融服务,商业地产开发管理,商业地产持有经营管理,中长期发展战略：前期（2011年-2015年）商业地产金融服务、开发管理和持有经营管理“三足鼎立”，共同发展，适机拓展新业务，远期（2016年后）形成以地产金融服务为主导，开发管理和持有经营管理为支撑的“一主两翼”发展格局，最终将商业地产打造成为集团房地产金融业务的支柱、现金流和利润的稳定支撑,前期定位：支柱业务之一，缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身造血机制； 未来定位：支撑商业地产金融服务发展； 价值体现：销售收入,前期定位：支柱业务之一，获得稳定的租金收益和资产增值溢价； 未来定位：支撑商业地产金融服务发展； 价值体现：租金收入、联营扣点、经营收入（酒店）、资产溢价、物业费等,前期定位：支柱业务之一，充分发挥其融资平台功能，推进商业地产开发管理和持有经营管理业务的发展； 未来定位：主导业务，带动商业地产开发和持有经营管理业务的发展，并适机拓展集团外业务。 价值体现：基金管理费、基础资产管理费、开发管理费、交易提成、业绩提成、收益分红等,产品和区域定位：重点关注一线和部分二线城市的综合体和高端写字楼，积极探索社区购物中心的运营模式，以满足集团住宅配套的需要,产品：以远洋天津项目和杭州项目为依托，打造远洋城市综合体的标杆项目 区域：一线城市（新城中心）；二线城市（核心区域+新城中心，结合前期城市分析结论，建议优先考虑天津，南京，重庆，杭州等城市）；三线城市（核心区域）,以远洋未来广场(拟)为品牌的城市综合体,根据集团业务拓展需要，出于配套的考虑视机会发展,酒店业务,1、内外部分析,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,2.1 中长期发展战略 2.2 五年规划目标和资源需求,表2.2 集团未来土地储备中的配套公建面积分析,注：2010年配套公建部分项目包含大连远洋广场、大连钻石湾、长春净月项目,现有项目和集团未来配套资源：事业部内外均存在大量优质商业物业，应优先考虑整合此类资产,表2.1 现有项目权属分析,单位:万元,单位:亿元,现有项目和集团未来配套资源(续)：考虑未来远洋商业的战略发展需要，针对天津B地块、大连钻石湾、长春净月、运河商务区和中山远洋城项目中的部分业态经营方式进行了调整,表2.3 现有项目经营方式调整分析,注：天津A地块写字楼已安排销售，未考虑,现有项目物业规模分析,调整后事业部内5年累计物业规模,调整后事业部外5年累计物业规模,调整后,176万m2, 54%,150万m2, 46%,事业部内,事业部外,调整后,调整前事业部内5年累计物业规模,调整前事业部外5年累计物业规模,现有项目和集团未来配套资源(续)：调整后，事业部外的持有项目比重由20%增大至63%，有利于发挥事业部专业优势，挖掘商业物业的最大价值,单位：亿元,远洋商业地产五年规划收入目标：2015年，远洋商业地产经营收入能力注达88亿元，但100%权益的运营收入为55亿元，考虑股权结构后的实际收益为35亿元,事业部2015年要形成约400万m2左右的物业规模，可在形成88亿元经营收入能力 未来销售物业在拓展项目规模中的比重为30%，即主动和被动(集团未来配套公建)获取的项目中有30%的物业将用于租售并举,表2.4 远洋商业地产五年规模收入目标,注：1. 经营收入能力指当年持有的物业总规模在未来能够形成的经营收入能力；2. 租金和物业收入等不考虑抵消因素；3. 100%权益指假设所有项目均按照并表收入计算，实际权益指按照实际股权结构计算； 4. 基金管理费收入按新增项目30%的规模，并参照标杆企业收益水平，按35%估算,远洋商业地产五年规划利润目标：2011-2012年由于大量物业处于投入期，因而净利润均为负值，将对集团整体报表产生一定影响，2013-2015年，随着物业逐渐进入运营期，资产大幅溢价将弥补营运净利润的亏损，将对集团净利润产生较大贡献,新增土地储备面积,一线城市,二线城市,自建物业 (销售物业占20%),收购物业,自建物业 (销售物业占20%),收购物业,65%,35%,60%,40%,100%,0%,由于目标一线城市商业项目盈利水平较高且土地稀缺，近 期土地储备以一线城市为主，远期二线城市比重逐渐增加 当前物业收购价格较高，因而一线城市以拿地自建为主， 收购为辅，二线城市全部自建进行培育,新增项目测算假设,备注: 持有项目增量部分的净利润=毛利润(营业收入*毛利率)-三费(营业费用、管理费用和财务费用，取投资的10%)-税费(营业税及附加、房产税、所得税)；销售项目净利润率按经验值15%计；评估增值，按开发期总投资20%估算，且已预提所得税,表2.5 远洋商业地产五年规模利润目标,远洋商业地产五年规划资源需求：2011年事业部主动拓展的项目规模为50万m2，至2015年，事业部持有物业总规模达到400万m2，能够形成88亿元经营收入能力，当年在营面积为269万m2，贡献55亿元收入,备注：项目拓展规模指用于持有和销售的土地储备和成熟项目收购,表2.6 远洋商业地产项目资源需求-按经营方式划分,远洋商业地产五年规划资源需求 (续),表2.7 远洋商业地产项目资源需求-按权益划分,远洋商业地产五年资源需求(续)：2011年事业部总投资为130亿元，项目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为70亿元,表2.8 远洋商业地产资金资源需求,远洋商业地产五年资源需求(续)：通过对远洋商业地产板块所有项目进行融资条件分析，天津AB地块具备PE合作的条件，部分未出让股权的项目可以考虑出让股权获取运作资金,表2.9 远洋商业地产现有项目融资条件分析,远洋商业地产五年资源需求(续)：采用债权和股权融资后，2011年资金投入为35亿元，2014年可能实现事业部整体现金流平衡,现有项目,PE合作项目,出让49%股权项目,天津AB地块,天津远洋城,新增项目,PE合作项目,出让49%股权项目,30%的项目用于PE合作，因而部分收入无法并表,70%的项目保持绝对控制权，因而出让49%股权,备注：2011-2015年均不考虑还款，则2015年远洋商业地产的债务总量为474亿元；分项资金流出见表2.8,表2.10 远洋商业地产资金缺口分析,1、内外部分析,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,3.1 战略路径 3.2 战略举措,未来五年的发展路径：2011-2013年为投资开发拓展期，2014-2015年为运营培育期,投资开发拓展期 (2011-2013),商业运营培育期 (2014-2015),战略主题,积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模,通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目,阶段目标,1、 2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元 2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力 3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长 4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台 5、完善优化租售并举和股权合作模式 6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌,1、 2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元 2、完成内部资源整合，树立标杆项目 3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台 4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台 5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务,1、内外部分析,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,3.1 战略路径 3.2 战略举措,要实现战略目标，远洋商业要整合资源，搭建统一的商业项目管控平台，同时解决资金缺口，能力提升的问题,解决资金缺口： 租售并举：采用租售并举的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产自我平衡 搭建PE平台：成立针对开发阶段、培育阶段和成熟阶段的不同PE基金，针对不同风险偏好投资者，形成多渠道的投融资平台 股权合作：通过股权合作的方式，实际控制更多的商业地产规模,整合资源： 整合集团商业资产：整合集团除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的商业资产 优化资产配置：处置非核心商业资产，收购具有升值潜力的成熟项目，优化资产配置 整合上下游资源：积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作,提升能力： 深化合作：加强与上游投资者和下游零售商的合作，通过合作，快速提升资本运营和商业运营能力 培养人才：积极引进商业地产金融、投资拓展、定位策划、运营管理等专业人才，加强专业培训 树立标杆：打造自建项目、收购项目和运营项目各类型项目的标杆，通过标杆项目的打造培养人才，锻炼队伍，同时通过标杆项目的打造来彰显实力，吸引更多合作伙伴,搭建管控平台： 搭建管控平台：优化组织架构，搭建商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台 优化制度流程体系：根据战略要求和管控模式明，建立与之相匹配的制度流程体系,战略目标,在整合资源方面，首先远洋商业地产需要整合内部项目资源，包括除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的其他商业资产,整合目的 专业化分工，打造商业地产专业能力，在充分体现商业地产价值的同时，更好的发挥与住宅的协同效应，提升住宅的产品溢价； 便于商业资产整体优化配置，为未来商业地产金融打下良好基础； 整合原则 除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的商业资产全部整合； 管理权限优先整合，股权根据项目情况逐步整合； 整合方式 首先将所有项目的管理权限统一归入商业地产事业部； 针对远洋地产有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如万和城，建议逐步整合远洋地产有限公司（或下属全资子公司）的股权； 针对由远洋地产（香港）有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如中山远洋城，暂不做股权变动； 针对目前不控股的合作项目，比如将台项目， 股权暂不做变动； 在项目层面，如有可能，优先考虑将持有部分和销售部分拆分成立项目公司。,然后，远洋商业处置非核心商业资产，并通过并购整合方式收购中小型企业或项目公司股权，以及购买具有升值潜力的成熟项目资产，实现快速规模扩张、优化资产配置,优化资产组合 处置非核心资产,处置在手商业项目储备中与战略不符的非核心资产，换取部分现金用以收购和自建其他物业,优先持有一、二线城市核心区域和新城中心的购物中心和一、二线城市的核心区域的优质写字楼 处置公寓、普通写字楼及非核心商铺 视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以提升公司品牌,商业项目收购建议,同时，积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作,整合下游零售商资源,整合上游资源,通过定制化的方式为下游客户提供服务，积累相应资源,收购下游零售商部分股权，实现战略合作,通过项目开发或改造为战略性商户量身定制商业空间，为商业地产的发展积累战略性合作伙伴资源,收购估值偏低零售商的部分股权，一方面满足招商要求，另一方面分享收益分红,自建项目，在前期定位策划时充分考虑战略性零售商的需要，进行定制化开发 收购项目，在翻新和改造过程中，要充分考虑战略性商户意见 由专门部门负责管理主要零售商的战略合作关系,分析目前零售商的经营水平和估值状况 选择与发展战略相匹配的零售商作为备选的收购标的 公司层面合作，要具有话语权；项目层面合作，要具有绝对控股权 签订长期的战略合作协议,与金融机构合作,与金融机构、知名商业地产商三方合作,注：平台公司是指从事房地产私募基金业务的公司,2010年1月18日银泰百货与京投银泰股份达成战略合作，银泰百货将采取向京投银泰“下订单”的合作模式开店 2010年11月20日，绿地、正大正式“牵手”大连绿地中心商业部分的运营，又一对强强联手的合作现身商业地产领域,“商业+金融+开发”模式,西蒙集团（32.5%）,摩根士丹利（32.5%）,深国投（35%）,案例,案例,深国投商用置业有限公司、西蒙集团和摩根士丹利和合作开发运营购物中心-格瑞印象城,目前，远洋商业目前拥有一定的商业地产储备，但并未形成统一的商业地产管理平台,远洋地产控股有限公司,远洋地产有限公司,远洋地产（香港）有限公司,商业地产事业部,光华国际,远洋大厦,远洋国际中心A座,商业项目n,商业项目1,光华国际、远洋大厦、远洋国际中心A座、天津A地块、万合城、沁山水、京棉项目、将台、大慈寺项目归属商业事业部管理，其他商业项目由远洋地产有限公司区域事业部或城市公司管理,天津A地块,万和城,沁山水,京棉项目,将台,大慈寺,远洋地产旗下商业项目股权结构复杂，基本分为远洋地产有限独资、远洋地产香港独资、远洋地产和远洋香港合资、以及远洋地产有限和远洋地产香港与其他公司合资几种情况,未形成统一的商业项目管理平台,项目股权结构多样,100%,100%,建议远洋商业成立实体的商业地产管理公司，作为远洋商业地产金融管理、开发管理和运营管理主体，搭建统一的商业地产管理平台,注：1、远洋地产控股有限公司和远洋地产有限公司为“一套人马，两块牌子”； 2、远洋地产投资管理公司仅为示意，代表远洋地产房地产金融业务，商业地产金融服务板块为其分项业务，具体业务由远 洋地产投资管理公司和远洋商业地产有限公司合作开展。,为理顺投资关系，管理关系，便于未来商业地产金融的运作，建议成立由远洋地产控股有限公司控股的实体商业管理公司远洋商业地产有限公司（与商业地产事业部“一套人马，两块牌子”），由其牵头整合现有商业资源，并投资、开发和运营新的商业地产项目； 远洋地产控股有限公司，定位于管理型总部，通过战略管理、重大决策（投资决策、非银行融资决策、项目方案决策等）管理、年度计划考核管理、财务管理和商业地产高层（副总及以上）人员管理对商业地产有限公司进行管控； 远洋商业地产有限公司（对内仍为商业地产事业部），整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理管理主体和项目运营管理主体。,远洋地产控股有限公司注1,远洋地产有限公司,远洋地产（香港）有限公司,远洋商业地产有限公司,商业运营项目公司1,酒店物业公司,远洋地产投资管理公司注2,商业开发项目公司1,商业地产PE,商业地产信托基金,商业地产金融服务板块,商业开发项目公司n,商业地产开发管理板块,商业运营项目公司n,商业地产持有经营管理板块,100%,100%,100%,住宅或其他业务金融服务,同时明确事业本部与下属各业务板块之间的定位，理顺管理关系，形成商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台,商业地产金融服务板块为集团金融板块子业务，在集团统一规划和业务指导下，由商业事业部开展相关工作，重大决策按集团相关流程报批； 充分利用集团在房地产金融方面的资源和能力，加强与外部金融机构和投资者的合作，尽快的推出针对商业地产的金融服务产品； 优先选择成立商业地产PE,远洋地产作为GP，根据不同风险偏好的投资者，可成立针对商业项目不同发展阶段的PE； 以事业部投融资部门为基础，引进人才，提高能力，组建商业地产金融管理团队，与集团地产金融板块对接。,建议将开发项目中销售和持有的物业分开成立项目公司，以便于后期商业地产金融的运作； 对于控股项目，北京和异地的项目在部门设置和权限划分上应有所区别，以便于平衡效率和风险。 对于非控股项目，按合作协议进行管理。,商业运营板块目前可按项目来划分业务单元，未来可按业态分为商业运营公司、写字楼运营公司和酒店运营公司，以便于商业地产专业能力的提升和有效利用； 利用现有项目强化写字楼运营管理的能力，培养商业运营管理能力； 酒店物业公司目前负责商业物业的物业管理工作，未来强化其酒店管理运营的职能，打造成为商业地产板块酒店运营管理平台和高端商业物业管理平台。,远洋商业地产有限公司整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理主体和项目运营管理主体； 事业部本部层面定位于综合管理中心，负责商业地产投融资业务的运作和管理，并通过事前的计划和预算，事中的重大决策和例外决策，以及事后的决算和考核来对商业地产开发管理和商业地产运营板块进行管控； 商业开发项目公司、商业运营项目公司和酒店物业公司定位于业务运营中心，负责具体商业地产开发管理和运营工作。,远洋商业地产有限公司,商业运营项目公司1,酒店物业公司,商业开发项目公司1,商业地产PE,商业地产信托基金,商业地产金融服务板块,商业开发项目公司n,商业地产开发管理板块,商业运营项目公司n,商业地产持有经营管理板块,同时，优化目前“专业和产品混搭”的组织架构，采用矩阵式的项目管理模式，按专业划分部门，整合专业资源，集中力量，沉淀组织能力,投资发展部,产品研发部,对外合作部,商业运营中心,商业地产事业部,财务部,战略与计划管理 项目拓展与投资 商业定位规划与开发组织,写字楼部,人事行政部,会计核算 财务管理 预算管理 资金管理 税务管理,规划设计 工程管理 预算管理,对外合作 品牌建设 综合协调,写字楼租售及拓展 写字楼运营管理 写字楼市场推广,商业业态及空间规划 招商管理 商业项目筹备 商业营销管理 商业运营管理,人力资源管理 行政管理 法务合约管理,优化现有的“专业和产品混搭”的组织架构，按专业划分部门，采用矩阵式的项目管理模式，整合专业资源，集中力量，以便于组织内部的协调与协作，以便于沉淀组织能力； 明确管控模式和管理层级，明确责权划分，明确远洋商业事业本部与下属项目公司之间的业务接口，增强管控能力，满足业务扩张需要 ； 平衡效率与风险，平衡现状和未来，建议权限“先收后放”，基于风险分析，同时兼顾提升效率的需要； 对于新业务比如旅游地产和养老地产等，建议不再按产品独立成立新的部门，而是按专业分工负责。,远洋商业现阶段组织架构,为解决资金缺口的问题，建议远洋商业首先采用“租售并举”的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产的自平衡,要实现快速发展，光靠租金是无法完成的，在持有资产的同时，销售部分增值能力较小的物业，以支持快速发展，同时可以提高项目的短期回报，吸引PE投资 优先持有一、二线城市核心区域和新城中心的购物中心和一、二线城市的核心区域的优质写字楼 公寓、普通写字楼及非核心商铺增值能力较小的物业用于销售，销售产生的现金流用于归还银行贷款 视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以提升公司品牌 建议采用委托代理的方式进行销售，优先考虑整售，尽快的回笼现金 持有部分的物业租金收入用于归还利息，资产溢价可以吸引PE投资者和助于REITs上市，融资获得更多的资金用于物业开发 租金收入和资产溢价可以以资产抵押或者租约抵押贷款的方式获得更多的银行贷款，实现滚动式扩张开发,远洋商业地产“租售并举”模式,通过案例分析不难发现，租售并举模式能够提高商业项目的资金使用效率，进而提高项目投资回报率,天津A地块,天津A+B地块,项目类型为商业，总建面为11万m2 经营方式为全部持有,增加了B地块项目，AB地块总建面 22万m2 B地块以销售为主，AB地块持有和 销售的比例分别为67%、33%,项目情况,主要指标计算以经营计划为基础， 将所有净现金流折现到2011年 主要指标包括A地块总投资额以及 NPV(净现值),主要指标计算以商业事业部项目资 源数据为基础，将收入、投资和成本 折现到2011年 主要指标包括总投资额和NPV,计算方法,NPV=1.5亿元，总投资=10亿元 NPV/总投资=15%,NPV=12亿元，总投资=28亿元 NPV/总投资=40%,计算结果,租售并举模式能够提高商业项目的资金使用效率，进而提 高项目投资回报率 天津A地块由于补充部分B地块的销售物业，能够较早实现 资金自平衡，同时满足基金回报要求,计算分析,租售并举模式案例分析：以天津AB地块项目为例，分析租售并举模式,同时积极搭建融资平台，在商业地产开发持有的各个阶段可采用不同的融资工具进行组合，提供充分的资金保障支持,融资期,建设期,培育期,成熟期,保险资金,开发贷款/并购贷款,经营贷款/并购贷款,经营贷款,保险资金,保险资金,保险资金,REITs,房地产私募基金,房地产私募基金,房地产私募基金,房地产私募基金,REITs,信托资金,信托资金,信托资金,信托资金,REITs,现阶段可通过与其他金融机构合作，尝试作为GP成立针对开发阶段、培育阶段和成熟阶段不同的PE基金，针对不同风险偏好投资者，搭建多渠道的投融资平台,远洋商业地产三阶段PE的金融模式,开发基金,远洋商业地产,培育基金,运营基金,开发阶段物业,培育阶段物业,成熟阶段物业,退出渠道,退出渠道,充分利用远洋拿地优 势，获取土地红利,获取房产增值或运营 增值,获取稳定的运营收益,险资/产业投资者,王府井、翠微、太古等下游企业,风险投资基金等,REITs,适机选择,出售,资金回笼,出售,资金回笼,出售,资金回笼,GP(普通合伙人) 搭建投融资平台,基金管理公司,直接以房地产金融思路切入商业地产开发开发持有的各个环节，搭建投融资平台，然后与租售并举的项目开发模式相互 协同，共同支撑远洋商业地产的快速发展 通过在不同阶段引入不同的合资基金，缓解不同阶段资金压力，同时后一阶段的基金能够提供稳定的退出渠道 通过专业的基金管理公司能够培育自己的经营管理团队 根据国外相关行业经验，具备类似REITs结构和运作模式的基金能够享受税收优惠，国内REITs出台后可能采取相 似的优惠政策，为未来成为在国内发行REITs的先行者做好充分的准备,获取稳定的运营 收益,公众投资者,模式 优点,通过案例分析可以看出通过股权合作和PE，可以在实际控制开发面积不变的情况下，投入更少的启动资金，获得更大的杠杆效应,股权合作,PE模式,远洋万和城项目类型为商业，总建面8.7万m2 经营方式为全部持有，土地成本单价为5600元/m2，建安成本单价为11000元/m2，则土地成本为4.9亿元，建安成本为10亿元,项目情况,在项目开发阶段即出让49%股权 考虑土地溢价，且溢价100% 不考虑债权融资,成立开发基金，且远洋股权比例为20% 在开发阶段，将项目全部出售给基金 管理方面，远洋成立管理公司受托管理基金的权属 项目，且委托远洋进行代建,计算假设,计算结果,融资收入 =土地成本*49% =2.4亿元 合作模式启动资金=土地成本*51%=2.5亿元,融资收入 =(土地成本+溢价)*49% =4.8亿元 溢价收入=溢价*49% =2.3亿元 合作模式启动资金=5亿元,未考虑溢价,考虑溢价,融资收入 =土地成本*80% =3.9亿元 合作模式启动资金=土地成本*20% =1亿元,融资收入 =(土地成本+溢价)*80% =7.7亿元 溢价收入=溢价*80% =3.9亿元 合作模式启动资金=2亿元,未考虑溢价,考虑溢价,基金管理费(基础管理费、开发管理费)=总投资*6.6%=8900万 股权分红=项目净利润*20%=3.3亿元 商业物业资产的实际控制权以及未来的期权,股权合作未能最大限度的使用股权杠杆，因而考虑采用PE模式,股权合作和PE合作模式案例分析：以远洋万和城为例,注：万和城不一定具备股权合作或成立PE的条件，此处仅为示例,PE基金管理方面，建议委托远洋地产投资管理公司和商业地产事业部负责基金的运作，同时在价值链各个环节与远洋商业下属多个公司形成协同合作,商业地产PE,投融资,委托远洋地产投资管理公司负责基金运作，具体业务由商业事业部负责开展 收取相应基金管理费,建设,委托远洋建设负责商业项目的代建工作 收取相应的代建费,运营,委托商业运营项目公司进行招商和运营 收取相应业绩提成和管理费,物业管理,委托远洋酒店物业管理公司进行物业管理 收取相应物业管理费,借助集团资源，加强与外部金融机构合作，尽快成立商业地产PE,从多个渠道寻找LP， 集资金,持续研究资金投向、注 册地、法律环境、合作 伙伴、投资架构等,在设计资产组合时，搭配 部分销售物业的资产包为 主，以满足高回报率要求,建议远洋以项目股权+部分 现金的方式入股基金,主要举措,开发,委托商业地产事业部负责开发业务 收取相应的开发管理费,PE的退出，通过上市或者 回购的方式实现PE退出,在PE注册地方面，京津沪为吸引PE投资落户，已先后出台地方规章，其中天津市门槛低，条件较优，建议远洋在天津注册成立PE,天津：关于私募股权投资基金、私募股权投资基金管理公司(企业)进行工商登记的意见(2007年）、天津股权投资基金和股权投资基金管理公司(企业)登记备案管理试行办法(2007年） 上海：关于本市股权投资企业工商登记等事项的通知(2008年） 北京：关于促进股权投资基金业发展的意见(2009年),组织形式：天津更多样 北京：公司制、合伙制 上海：公司制、合伙制 天津：公司制、合伙制、契约制和信托制（股权投资基金），公司制、合伙制（股权投资基金管理企业）,税收优惠及鼓励政策：三地均享受，京沪较明确 北京：鼓励按照创业投资企业管理暂行办法进行备案，并按照企业所得税法第31条和企业所得税法实施条例第97条享受税收优惠 符合相应标准的公司制股权投资基金，其获利年度起，按其所缴企业所得税区县实得部分全额奖励，后三年减半奖励；市政府给予股权基金或管理企业有关人员的奖励免征个人所得税 上海： 根据浦东新区促进股权投资企业和股权投资管理企业发展的实施办法(2009年3月)，给予一次性奖励、创新企业投资奖励等 天津：按照国家发展改革委办公厅关于在天津滨海新区先行先试股权投资基金有关政策问题的复函完成备案，按照天津经济技术开发区鼓励创业投资的暂行规定提供跟进投资及风险补贴,京津沪地方法规,截至2009年底，在发改委备案的市场化PE达22家，其中天津股权投资基金中心落户的为11家，占到一半 2010最新案例：天津活立木 （50亿元）、天图兴盛（5.05亿元）,天津注册案例,在LP的选