chap.4施工项目管理组织.ppt

第四章,施工项目管理组织,2,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（一）概念 是指为实施施工管理建立的组织机构，以及为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称。 包含两层含义： 1指各生产要素结合的形式和制度 2为达到目标，对生产要素进行配置的过程 （二）工作内容 组织设计 建立组织结构，包括层次的划分、部门的设置 确定各部门、岗位的职责范围和相应权限 确定各部门、岗位之间的相互关系，建立信息的沟通渠道 组织运行 配备符合工作要求的管理人员 对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩 组织调整,一、施工项目管理组织的概念及内容,3,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（一）施工项目管理组织机构设置的原则 目的性原则 精干高效原则 管理跨度与管理层次统一原则 业务系统化管理原则 弹性和流动性原则 项目组织与企业组织一体化原则,二、施工项目管理组织机构设置,4,管理幅度比较,组织层次,5-4,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,5,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（二）施工项目管理组织机构设置的程序 项目分析：研究施工项目的规模、特点、要求 目标划分：确定施工项目目标 工作划分：设事 机构及职责确定：设结构定职责 人员及权利确定：设人进行授权 检查及反馈：能否实现目标 组织运行：实施,6,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（一）工作队式项目组织 特征 由企业内各部门抽调人员组建项目管理机构 项目管理机构由项目经理领导，独立性强 项目组织与项目施工同寿命,三、施工项目管理组织主要形式,7,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,优点 人员来自各部门，熟悉业务、各有专长 集中办公、效率高 项目经理权利集中 缺点 人员来自不同部门，配合可能不力 由于项目的一次性造成成员临时性的观点 职能部门的优势难以发挥 适用范围 大型施工项目 工期要求紧迫的施工项目 要求多工种、多部门密切配合的施工项目,8,图4-1工作队式项目组织,A,B2,B1,B3,.,.,C8,C7,C9,.,.,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,9,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（二）部门控制式项目组织 特征 按职能原则建立项目管理机构 企业将项目委托其下属的某一部门或施工队完成 项目竣工后，恢复原部门或施工队建制,10,优点 可以迅速形成项目管理组织 人员熟悉、容易协调、工作效率高 缺点 不适应大型项目管理的需要 不利于精简机构 适用范围 小型施工项目 专业性较强、不涉及众多部门的施工项目,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,11,图示4-2 部门控制式项目组织,A,B2,B3,B1,.,C5,C6,.,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,12,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（三）矩阵制式项目组织 特征 按职能原则和项目原则结合建立的项目管理机构 人员在项目与职能部门间实现了平衡 有利于充分发挥专业人员的作用,13,优点 兼有部门控制式与工作队式两种项目组织形式的优点 有利于人员的及时调配和人力资源效率的提高 项目组织具有弹性与应变能力 缺点 项目内信息沟通渠道复杂 人员的双重领导不利于项目组织内形成凝聚力 服务于多个项目的人员，精力的投入可能不足 适用范围 大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合 专业人员紧张的企业,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,14,15,16,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（四）事业部制式项目组织 特征 按区域或工程类型设置，对外具有独立经营权 项目经理由事业部派出,17,优点 有利于企业迅速适应市场变化、提高公司的应变能力 有利于调动事业部的积极性 缺点 企业对事业部的控制力可能减弱、造成企业结构松散 适用范围 大型经营性企业 远离本部的施工项目 在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,18,第四章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理,（一）对施工项目管理组织形式的选择要求 适应项目一次性的特点，有利于资源合理配置、动态优化 有利于实现公司的经营战略，适用复杂多变的市场竞争环境 有利于企业对多个项目的协调和有效控制 有利于企业管理和履行合同的能力 综合考虑项目的规模、复杂程度及距离企业的距离等因素 可考虑在企业范围内采用多种项目组织形式 （二）选择施工项目管理组织形式因考虑的因素 企业类型、规模 项目性质 企业人员素质 企业管理水平,四、施工项目管理组织形式的选择,19,20,项目组织效果评价,项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：,项目组织效果评价方法,(1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。 (3)授权程度。(4)精干程度。 (5)效能程度。,21,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,是企业在某一工程项目上的一次性管理组织机构 对施工项目从开工到竣工的全过程进行管理 是对外代表企业履行工程承包合同的主体 是项目经理履行职责的支持机构,一、施工项目经理部的作用,22,设立项目经理部的原则： A.根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立; B.根据规模、复杂程度和专业特点设立； C.应使项目经理部成为弹性组织； D.面向现场，满足目标控制的需要； E.应建立有益于组织运转的规章制度。,23,设立项目经理部的步骤 确定管理任务和组织形式 确定项目经理部的层次、职能部门和工作岗位 确定人员、职责、权限 对项目管理目标责任书确定的目标进行分解 制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。,24,项目经理部的组织形式 A.大型项目宜按矩阵式设置。 B.远离企业管理层的大型项目，按项目式或事业部式组织形式设置。,25,项目经理部的职能部门设置和人员配置。 A、职能部门设置： 紧紧围绕项目管理内容的需要：可按专业设置，可按管理任务设置 B、项目经理部人员的配置要求： 大型项目的项目经理必须有一级建造师资质；大型项目管理人员中的高级职称人员不应低于10%。,26,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,（一）设置施工项目经理部的依据 根据所选择的项目组织形式组建 根据项目的规模、复杂程度、专业特点设置 根据施工工程任务需要调整 适应现场施工的需要设置 （二）施工项目经理部的规模 按投资规模或建筑规模划分 一级：8000万元及以上、 30-45人 二级： 3000-8000万元、 20-30人 三级： 500-3000万元、 15-20人 （三）施工项目经理部的部门设置和人员配置 项目经理、总工程师、总经济师、总会计师 经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控 管理部门、测试计量部门,二、施工项目经理部的设置,27,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,项目领导 项目经理、总工程师、总经济师、总会计师 职能部门 经营核算部门：预算、资金收支、成本核算、合同、索赔、劳动分配 工程技术部门：生产调度、施工组织设计、进度控制、技术管理、劳动力配置计划、统计 物资设备部门：材料工具询价、采购、计划供应、运输、保管、机械设备租赁及配套使用 监控管理部门：施工质量、安全管理、消防、保卫、文明施工、环境保护 测试计量部门：计量、测量、试验,28,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,（一）施工项目管理制度的种类 责任制度 规章制度 （二）建立施工项目管理制度的原则 不得与国家、公司的法规制度相抵触 应符合该项目施工管理的需要 应具体明确、可操作性强 管理制度的颁布、修改、废除应有严格的程序,三、施工项目管理制度,29,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,（三）施工项目经理部的主要管理制度 施工项目管理岗位责任制度 施工项目技术与质量管理制度 图纸与技术档案管理制度 计划、统计与进度报告制度 施工项目成本核算制度 材料、机械设备管理制度 施工项目安全管理制度 文明施工和场容管理制度 施工项目信息管理制度 例会和组织协调制度 分包和劳务管理制度 内外部沟通与协调制度,30,第四章 施工项目管理组织,第二节 施工项目经理部,施工项目经理部解体的程序 成立善后工作小组 提交解体申请报告 解聘人员 预留保修费用 处理剩余物资 处理债权债务 经济效益（成本）审计 业绩审计奖惩处理 有关纠纷裁决,四、施工项目经理部的解体,31,2.解体应具备的条件: 1)工程已交工验收，已经完成竣工结算。 2)与各分包单位已结算完毕。 3)已签工程质量保修书。 4)己经完成项目管理目标责任书，经承包人审计合格。 5)各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。 6)现场清理己经完成。,1.“解体“不等于“解散“。,32,建设部【1995】1号文件规定“项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构”；“一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完成后项目经理部解体”。,33,(一)施工项目经理部解体程序与善后工作,施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理,施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。,项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。,项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为3个月。,施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题 。,34,(二)项目经理部效益审计评估和债权债务处理,剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。,自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。,工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。,债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。,盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任)抵押金和工资中补扣。,施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。,35,(三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决,项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决；,项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。,仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。,36,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,施工项目经理是建筑企业法人代表在施工项目上的委托代理人 施工项目经理是协调各方关系的桥梁与纽带 施工项目经理对项目实施进行信息控制 施工项目经理是施工项目责权利的主体,一、施工项目经理在企业中的地位,项目经理PM （project manager）,地位：中心地位,37,据PMI（美国项目管理协会）统计，近五年：,从事项目管理的专业人员增长了 364% 项目管理的相关广告增长了 333% 项目管理的相关软件增长了 217% PMI的会员增加了180% 项目管理的相关杂志、刊物增加了100% 微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万,38,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,二、施工项目经理应具备的素质,四种素质,39,八大技能,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,40,三、项目经理的责、权、利, 代表企业实施施工项目管理”。 履行项目管理目标责任书规定的任务。 组织编制项目管理实施规划。 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 搞好组织协调。 搞好利益分配。 进行现场文明施工管理。 参与工程竣工验收、准备结算资料、分析总结、接受审计。 处理项目经理部的善后工作。 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,（一）项目经理的职责把项目管好,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,41,案例,某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。 审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？” 项目经理说：“除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。” 该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,42,审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。” 审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？” 项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。” 当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。”,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,43,（二）施工项目经理的权限被授予的履行责任需要的,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理, 参与投标和签订施工合同权； 被授权组建项目经理部和用人权； 资金投入、使用和计酬决策权； 被授权采购权； 被授权使用作业队伍权； 主持工作和组织制定管理制度权； 组织协调权。,44,（三）施工项目经理的利益正与负,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,项目经理可获得基本工资、岗位工资和绩效工资； 可获得物质奖和精神奖； 未完成“项目管理目标责任书”确定的责 任目标并造成亏损 的，应接受处罚。,45,建造师执业资格制度,2002年12月5日 注册建造师,注册建筑师、注册结构工程师、注册监理师、注册造价工程师、注册房地产估价师、注册规划师。,注册建造师,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,46,建造师执业资格制度暂行规定,建造师指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。,第四章 施工项目管理组织,第三节 施工项目经理,47,建造师的资格,一级建造师,中华人民共和国一级建造师执业资格证书,二级建造师,中华人民共和国二级建造师执业资格