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企业研究论文-海尔与TCL的多元化和国际化浅析【论文关键词】国际化模式企业多元化【论文摘要】海尔的国际化发展模式更像是SONY的发展模式，新产品总是首先占领最发达的美国市场，再占领欧洲和本国市场，即先强后弱式。而TCL的国际化模式又可以和松下有神似之处，在松下公司的发展史上，松下公司则总是开发最适用而不一定是最先进技术的产品，先占领日本市场（熟悉的市场），再扩大到其它多元化市场，包括美国等竟争激烈市场，遵循了一个先易后难的原则。【正文】海尔：2001年产值600亿元人民币2002年产值720亿元人民币TCL：2001年产值200亿元人民币2002年销售300亿元人民币海尔：2002年海外销售10亿美元TCL：2002年产品出口值10亿美元海尔：前身是青岛一家集体所有制企业，是一家电冰箱生产企业TCL：前身是一家惠州国有所有制企业，是一家电话等电器生产企业无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国最成功的家电企业，从一定意义上讲，海尔和TCL都是中国家电企业发展的一个缩影，将这两家企业放在一起加以比较和研究，可以更明显的、更有代表性比较出我们家电企业在多元化、国际化方面的异同之处。多元化海尔的“由白入黑”式中国家电业经过二十几年的发展与积累，许多企业在单一产品发展上已相对成熟，树立了品牌的形象，如海尔的冰箱，容升的冰箱，格力的空调，小天鹅的洗衣机，长虹的彩电，TCL的彩电等，随着市场的日渐饱和，他们在单业里的扩张力度已没有了多少弹性，成长的环境也因市场的相对成熟与饱和而显得越来越艰难，这时中国家电企业可借鉴的发展方式便是多元化发展，走多元化的路子，有以下两点好处：1.可以规避单业竟争带来的风险；2.可以让网络和产品互补，使资源效用发挥到最大。但同时也必须注意到多元化发展的失误带给企业的影响必然是主业的发展受制，有时可能危及企业的进一步良性发展，让企业进入困境。张瑞敏作为有战略远见的企业家，海尔作为发展良好，有近十年市场成功积淀的企业，在多元化发展上可以说是成功的，大体上海尔的多元化是分三步走的：1.19841991，名牌发展战略时期。在这个时期，只专注于做冰箱，树立起品牌声誉和品牌信用，让海尔品牌深入人心，建立起海尔的品牌价值和培育用户对海尔品牌的信赖，增强海尔品牌的凝聚力，为产品多元化发展打下市场的基础；2.19911998，产品多元化战略发展时期。按照“东方亮了再亮西方”的原则（张瑞敏语），冰箱，空调，冷柜，洗衣机，彩色电视机等产品陆续上马，每一到二年做好一个产品，继续增强海尔品牌的影响力，提升海尔的品牌价值，树立海尔的公共品牌形象，为进入产业多元化战略作好准备。经过近七年的发展和努力，海尔的重要家电产品的产品线已近完整，产品形象市场反应良好，海尔的品牌形象也得以进一步提升，其公共品牌形象也得以初步确立，由一个单纯的家电品牌转变为一个代表着先进技术和先进管理理念的中国大众品牌。3.1998年至今，国际化战略发展阶段，产业多元化发展时期，即海尔到海外去发展，融入国际化资本大市场，将海尔纳入全球经济市场，参与全球直接竟争，成为一家国际化的企业，树立海尔的国际品牌地位。海尔在美国，德国，意大利等欧美经济发达国家迅速立足，都是海尔迈出的坚实的国际化步伐，是海尔开拓文化精神的延续。如今，海尔已涉足几乎所有的家电制造行业（包括小家电），并进入了手机制造和金融，保险，甚至医药行业，2001年集团产值已达600亿元。按照西方的经济学管理观点，企业集团的发展模式应是：集中发展企业核心产品发展相关多元化经营不相关多元化经营多元化投资。单就其赢利能力而言，它是一个由强至弱的趋势，在这样一种过渡中，必须考虑到，企业所处的行业是否已经没有增长的潜在力，企业是否在行业中占据了非常稳固和非常有利的位置，是否积累了足够的人才和资金，新进入的行业是否有利于带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动，对于海尔而言，按照西方经济学原理的框架来套用，都有许多可圈可点之处，但也存在着其弊端，海尔的多元化已进入了从单业经营到多业经营的最高程度了，也存在着相当大的陷井，按照经济学上产品在市场的生命周期规律的观点来看，产品在市场的生命周期分为导入期，成长期，成熟期，衰退期，产品利润的来源主要集中在成熟期和成长期，引申到企业的产业布局上来，那么企业的多元化产业战略也应充分考虑这一问题，在多元化产业布局上应充分认识到，那些产业是企业目前利润的最重要来源，即企业的有市场竟争优势的产业，应积极保持市场竟争的优势，维持企业正常利润的来源，哪些产业是目前利润正在快速增长的产业，即市场正在快速成长的产业，应积极扩大市场份额，加大市场占有率，增加企业利润来源，哪些产业是将来的利润的重要来源，即企业未来的发展方向，处于市场导入期的产业，应加强研发的能力，掌握核心技术，开发新产品准备在第一时间抢占最大的市场占有率，对于处于市场衰退的和不能正常赢利的产业，企业应果断地作出合理的处理方式，美国GE，IBM，瑞典的爱立信在这方面都有可供借鉴的经验。分析人士曾指出，未来海尔的多元化出路，同样应将业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供最重要利润的核心业务，（空调，冰箱，电视机。洗衣机等），2.有希望提供利润而且充满机会的新兴业务，（手机，计算机，家庭整体厨房等），3.有广阔发展前景，占据未来市场，创造企业未来的种子业务，（生物制药等）。如果海尔的可持续的增长战略有赖于在战略上对这三个层次进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面的培育，争取在第三个层面上取得突破，掌握自己的核心技术或工艺，保证未来竟争的优势，使企业能够保持持续的发展。然而从目前的情况来看，海尔在第二，三层面遇到了很大的困难，海尔电脑业务和海尔手机业务相对陷入了困境，表现不佳，未能完成企业最初的战略设想，海尔制药在表现上也缺乏令人兴奋的亮点，产业化进程受阻。近期海尔又宣布退出刚刚进入不久的鞍山证券等金融业务领域。这表明，海尔目前的积累还不足以让海尔在这些方面都有突出的表现，人才的培养，特别是多元化人才的储备和供应还明显不足。还有待于海尔的进一步发展，特别是在产权改革方面的完善来促进海尔的多元化管理。TCL的“由黑入白”式TCL最初也是由单一产品发展起来，经过多年的发展与摸索，逐渐壮大起来，通过资产重组并购进入其它行业。在经历了行业发展成熟，市场的相对成熟和市场的相对饱合之后，成长环境变得相对困难，扩张弹性力度减小，多元化发展成了TCL的必由之路，以减轻单业竟争带来的风险和更充分地有效利用资源，让网络和产品互补，以期发挥其最大效能。TCL跟海尔一样，在多元化发展上也取得了成功。TCL的多元化发展之路大致如下，1.80年代至90年代中期，是TCL的原始积累阶段，专注做电话机，并在有利时机通过资本重组并购进入彩电行业，推出自有品牌的TCL彩电，初步塑造出TCL的品牌形象，让用户在不断的认知过程中逐步接受并信赖、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市场价值和市场认同度，树立TCL品牌的市场形象。TCL的资本重组让其在进入彩电业的最佳时机省去了大量资金，节省了大量时间，赢得了机会。2.19962000，多元化扩张阶段，利用其彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚兴起的手机，通讯，电工，PC领域，深入现代生活的每个层次，选准适宜的时机，打造民族品牌，进一步提升TCL品牌形象，树立其公共品牌形象，使TCL品牌由一个家电品牌变为一个民族品牌，成为民族品牌的先导，其丰富的新兴产品线又丰富了民族品牌的形象。3.抓住国内产业的整合和国际产业的转移的趋势，利用OEM等形式进入白色家电领域，打造新的利润增长点。随着中国成为世界的制造基地，国际制造产业逐步转向中国，TCL抓住机会，完善了自己的产业链，充实了自己的产品线，进一步实现了产业多元化的战略，增强了企业实力。2001年，TCL集团产值200亿元。OEM形式，降低了TCL的风险：节省了大量的一次性投资，节省了建设时间，减少了生产压力与资金压力，优化了产业结构。对TCL来说，这确实不失为一个好的方式，在完善产品线的同时，TCL有足够的精力来发展自己的核心业务，培育自己的