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企业研究论文论任何提升企业核心能力中央提出的大中型国有企业改革和脱困的三年目标,经过各地方、各部门、各企业的努力,已取得了很大的成效。目前许多国有大中型企业虽然已经脱困,但总的情况还不尽人意。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议,于2000年10月11日经党的十五届五中全会通过,已成为全党和全国人民的共同意志和心愿。该建议要求,“通过兼并、联合、重组等形式,形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团,提高产业集中度和产品开发能力”。根据建议的精神,笔者认为“十五”期间,我国大中型企业应该在已脱困的基础上,适应对世纪世界经济发展和加入WTO的要求,进一步深化改革,抓好扭亏增盈工作,提高经济效益,把提升企业核心能力作为我国企业改革与发展的重要目标。所谓核心能力概括起来是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或几个环节上具有明显优势,竞争对手难以模仿,并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式,来源于科学和技术知识的创新,并能导致一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量,会由于前线人员的工作质量而发生变化,从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。核心能力是企业长期形成的集体学识,尤其是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的工作组织方式与价值提供方式。L990年,美国学者帕沃拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表公司的核心能力中,提出企业核心能力的概念后,在中外管理界已得到广泛的传播,成为近年来较为流行的管理新观念。许多著名的企业都把提升企业核心能力作为企业发展战略的主要目标。一、通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模企大,形成一批大公司和大型企业集团,提高产业集中度美国经济学家,诺贝尔经济学奖获得者乔J斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时,有这样一个著名的结论纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式,在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的,兼并、收购、联合、重组,是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”,“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大,增加市场份额和竞争优势,实现超常规发展,这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。L998年7月3日,德国大众汽车公司以43亿马克(约合2.46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司,创造了强弱联合,提高核心能力的典范。收购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术,并大大缩短了开发周期,压缩了核心能力的培养时间,降低科技投入,规避市场风险,其注巨资在英本土建设新的新产线,又赢得了劳斯莱斯的声誉,迅速增强了企业竞争力。1997年8月4日,世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并,新波音开始运作,创立了强强联合的典范。这种高起点的联合,形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面,也使波音公司在世界500强的排名,从1996年的第144位一举跃为1997年的第39位,迅速扩大了与空客的竞争优势,大大发挥了合作双方的优势,形成了一种超稳结构,对抗风险能力大大提高。贝尔亚克兰大与尼克森会并,使其排名从第99位各项至第28位,SBC通迅公司与太平洋、素拉斯的合并使其从第85位跃至第48位等企业联合,也是强强联合的重要范例。与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比,我国企业规模显得太小,难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战,更变不上争当世界霸主。我国机械工业六大典型行业前4家企业生产集中度同美国、日本相比,显得规模太小。拖拉机行业我国为260,美国为800%,日本为72.9%;内然机行业我国为22.2%,美国为51.0%,日本为60.1%;建筑机械行业我国为29%,日本为67.4%(挖掘机);印刷机械行业我国为14%,日本为65.0%;电机行业我国为11%,美国为56%,日本为65%(交流电机);轴承行业我国为25%,日本为90%。从单个企业看,经营规模方面的差距更为悬殊。以汽车工业为例,我国目前拥有汽车整车制造企业共122家,遍布全国各省市,比世界上任何一个国家都多。汽车行业是典型的规模经济行业,按照国际标准,汽车生产厂家只有年产100万辆,年销售L00亿美元以上,才可算上规模经营,才能获得规模效益。照此标准我国没有一家能算上规模经营的企业。我国最大的汽车生产企业一汽和二汽多种型号的汽车年产量总和也只有20多万辆,而韩国现代汽车公司1994年生产轿车115万辆,美国通用汽车年产800万辆。我国的任何一家汽车厂根本就无法、无力与人竞争、抗衡。因此,我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地,必须彻底打破地区部门限制,按照全国一盘棋的要求,关闭各地技术水平低的企业,走联合之路,组建中国大型企业集团,提高产业集中度,增强核心能力。我国各行各业小规模经营普遍存在,1998年我国年产钢在500万吨以上的4家企业(集团)占全国钢产量的335%,而同年日本新日铁、韩国浦项、德国蒂森一克虏伯钢铁公司分别占该国钢产量的24.6%、637%和376%;L994年全国造纸行业年产3万吨以上的企业只有130家(其中生产能力达到10万吨的只有10家,仅一家达到24万吨),其生产能力为720万吨,占全国总生产能力的力31,而国外发达国家平均规模为13万吨以上,与国外大型企业相比,差距更大。这种情况极不利于企业竞争力的提高。由于技术水平低,资本短缺等,我国许多企业,许多民族品牌在合资、合作中逐渐被洋品牌所代替。合资、合作是外国资本渗透的重要手段。我们要发展民族工业,民族品牌,克服资本技术不足,贯彻先国内联合、后国外合资(合作)的原则。与其要别人并购,哪有先自己联合好。与其让别人蚕食,不如联合起来强大自己。当然,联合也要有技术引进,提高行业技术水平,更要在规模扩大的基础上加强基础研究和技术创新。目前我国企业,轻与国内企业联合,重与外国资本合作,其重要根源还在于地区和部门利益限制。因此,彻底打破地区、部门的限制,建立全国统一开放的大市场,走集团化发展道路,是提高核心能力的重要一环。在全球经济一体化中,大公司、大型集团是经济战场的主要力量,其实力是国家实力的反映。美国的强大,也就是数量不足10%,收入占国民收入80%以上的大公司、大集团支撑起来的。我国提升企业核心能力,组建企业集团,要了解国外企业集团发展趋势,在突出主业的基础上进行多元化经营,同时,企业集团经营国际化、网络化,实行小组协作制的新的工作制度,塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化,无形资产运营等多种方式,因时制宜,因业制宜,不拘一格,和产业结构调整结合起来,建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。二、制定正确的企业发展战略近年来随着我国经济改革和市场经济的不断发展,在中央有关大企业大集团发展战略和资产政策的推动支持下,我国大公司、大企业集团的规模与实力迅速增长。IW8年国家确定青岛海尔、宝钢、北大方正、华北制药、四川长虹和江南造船等6家企业为重点扶持对象,每年要为企业注入不少于2000万元的资金,争取在2010年进入世界500强。同时还有许多企业也制定了冲击世界500强的宏伟战略目标。组建和发展大公司、大企业集团及其进军世界500强的目标,是实现党中央提出在20L0年国内生产总值比2000年翻一翻的坚实基础和重要保障。500强各国上榜企业实力的对比,既是企业实力的对比,又是其代表的国家力量的对比。它们的成功决非一日之功,他们既有血风腥雨的竞争、搏击的历史,又有大规模撕杀的兼并重组史,既有成功的经验,又有失败的教训。其成功的最基本的经验,就是制定正确的企业发展战略。制定正确的企业发展战略,必须有一个牢固的基础。基于战略的前瞻性、竞争性、长远性、全局性、现实灵活性和可实施性的特点,必须在大量战略调研的基础上,明确企业生产经营活动所追求的价值观、信念和行为准则。确立企业“有所为有所不为”的经营范围,确立“有所为”的经营方针,制定对企业发展具有推动力、向心力、激励力的发展战略目标。
编号:201312122004254056    类型:共享资源    大小:21.18KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
  
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