人力资源方案设计-薪酬管理

摘摘 要要 21 世纪是人才竞争的世纪，拥有高素质的员工成为企业决胜市场的关键。而具有 激励性和竞争力的薪酬对于吸收和留住人才、并发挥员工积极性具有重要的意义。薪 酬体系设计会关系到每位员工的切身利益，直接影响着员工工作的积极性和稳定性。 本文通过介绍华夏银行广州大道支行（简称华夏支行）的薪酬现状,深入分析薪酬 体系目前存在的问题并剖析其问题出现的原因，进而建立起基于岗位分析与绩效量化 考核的全新薪酬体系，做到合理地定岗定薪与合理地拉开员工之间的薪酬差异，从而 充分发挥薪酬积极的作用，激励人才、吸收人才和留住人才。 本文主要分为四个部分。第一部分是绪论，介绍薪酬体系设计的研究背景及目的、 研究方法和国内外企业运用薪酬体系的实践经验。第二部分是进行华夏银行支行的薪 酬管理现状分析。第三部分探讨现有薪酬体制存在的问题及其原因。第四部分则是针 对支行现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系的改进设计。 薪酬体系设计是动态变化，它会受到方方面面因素的影响，如受到经济环境、企 业发展战略、员工自身等因素的影响，没有完美的模式。因此，当市场薪酬水平和薪 酬结构发生变化时，企业也要根据其发展战略对薪酬水平和结构做出相应的改变。本 文的研究是力图真正解决该企业薪酬管理中存在的问题，节约人力成本、激励员工， 促使员工改进工作，吸引企业需要的人才，留住核心人才，从而在人才竞争中保持优 势。 关键词：关键词：薪酬体系，激励，改革方案，薪酬设计 ABSTRACT The twenty-first Century is the century that the talent competes, with high-quality staff to become the enterprise market success key. And the incentive and competitive salary is very important for absorbing ,retaining talent, and play the enthusiasm of the staff . Compensation system design will be related to the vital interests of every employee, directly affect the employees enthusiasm and stability. This paper Mainly introduces the Huaxia Bank Guangzhou Branch Road ( referred to as Huaxia branch bank ) compensation status, deeply analyze the salary system existing problems and the reasons , and in order to build the new salary system which bases on job analysis and performance appraisal of salary ,meanwhile make it reasonable give post salary and pull open difference between employee compensation differences, thereby give full play to the positive role of absorbing talent, retaining talent and encouraging talents. This paper is mainly divided into four parts. The first part introduces the design of compensation system about the research background and purpose, research methods , domestic and foreign enterprises for using the compensation system of practical experience. The second part will analyze the current compensation management of the Bank of Huaxia Branch.The third part explores the existing salary system about problems and causes. The fourth part introduces designing a new salary system in order to solve the branch of the existing problem of the current salary system. Compensation system design has a dynamic change which will be affected by aspects of factors, such as the economic environment, the enterprise development strategy, staff themselves and other factors, And there is no perfect model. Therefore, when the market salary level and salary structure change, The enterprise should have corresponding changes according to its development strategy on the compensation level and structure. This paper tries to solve the enterprise salary management problems, saves manpower cost, motivate staff for improvement, and attract core talent, so as to keep competitive advantage. Keywords: salary system，encourage，reform plan，salary design 目目 录录 1 绪绪 论论1 1.1 题目背景与目的1 1.2 国内外研究状况1 1.2.1 国外研究状况.1 1.2.2 国内研究状况.3 1.3 题目研究方法3 1.4 论文构成及研究内容4 2 华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析5 2.1 支行的发展概况5 2.2 支行人力资源管理现状 .6 2.2.1 支行的组织结构.6 2.2.2 支行人员构成情况.7 2.3 支行薪酬管理的现状分析8 2.3.1 支行薪酬管理现状.8 2.3.2 支行员工薪酬满意度调查.11 3 支行员工薪酬存在问题及其原因分析支行员工薪酬存在问题及其原因分析14 3.1 薪酬激励制度不科学14 3.2 薪酬结构不合理，激励效果作用不大14 3.3 薪酬的公平性受到置疑14 3.4 薪酬激励目标短期化趋向严重15 3.5 缺乏科学规范的绩效考核体系15 4 支行员工薪酬管理体系的改进支行员工薪酬管理体系的改进17 4.1 支行薪酬体系设计目标和原则17 4.1.1 薪酬设计的目标.17 4.1.2 薪酬设计的原则.17 4.2 支行薪酬管理体系的改进思路19 4.2.1 薪酬管理体系设计与企业的特点相适应.19 4.2.2 合理界定最应该激励的员工.19 4.2.3 根据市场定价机制和不同的岗位系列设计其薪酬.19 4.3 支行薪酬管理体系改进的具体方案19 4.3.1 实行年薪制的行长薪酬方案设计.22 4.3.2 部门经理薪酬方案设计.24 4.3.3 客户经理的薪酬方案设计.26 4.3.4 支行柜员的薪酬方案设计.28 4.3.5 其他薪酬待遇设计.30 结结 论论31 致致 谢谢33 附录附录 1 支行员工薪酬满意度调查问卷支行员工薪酬满意度调查问卷.34 1 绪绪 论论 1.1 题目背景与目的题目背景与目的 随着人类社会大踏步地迈向知识经济时代，市场竞争日益激烈，为了适应竞争日 趋激烈复杂和灵活多变的外部市场环境，企业战略需要不断地调整。人力资源已经成 为国家和企业在 21 世纪的战略性资源，成为社会进步的源泉。企业与企业之间的竞争 将更主要地体现在智力成本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识惟一的能动载体。 所以，归根结底，21 世纪是人才竞争的世纪，拥有高素质的员工成为企业决胜市场的 关键。谁能够在人才竞争取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先地位。 如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题。其中最为复杂和困 难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬的制度，使其合理地定岗定薪，合理拉开 员工之间的差异，充分发挥薪酬应有的作用。事实上，许多公司重视薪酬的给付，努 力建立完善的薪酬体系。但是这并不代表所有企业已经意识到薪酬方面的不足，践行 了薪酬方面的知识。薪酬是企业总成本的重要组成部分，企业的总体薪酬支付成为企 业竞争能力的一项重要指标。薪酬制度对于企业组织来说是十分重要的问题，具有激 励性和竞争力的薪酬对于吸收和留住人才、并发挥员工积极性具有重要的意义。薪酬 体系设计会关系到每位员工的切身利益，直接影响着员工工作的积极性和稳定性。因 此，薪酬制度设计是人力资源管理中矛盾最多和难度最大的一项工作。我们有必要对 薪酬体系问题进行系统和深入的研究，提出建构和完善其薪酬体系的设计思路和流程 方法。 1.2 国内外研究状况国内外研究状况 1.2.1 国外研究状况 “人力资源”这一概念由美国著名管理大师彼得.德鲁克在管理的实践一书提 出的。作为人力资源管理的重要组成部分的薪酬管理随着时代的发展，在不断地变化。 薪酬理论的发展与经济理论、管理理论的演变紧密相关。在现代社会，薪酬理论与管 理理论的关系越来越密切，但薪酬理论的早期发展，则与经济理论有着更紧密的联系。 国外出现过众多的薪酬理论，比较典型的有：配第的最低工资理论，亚当.斯密的工 资差别理论，西奥多.舒尔茨的人力资本理论，威茨曼的利润分享工资理论，以及 20 世纪 80 年代末、90 年代初的宽带薪酬制度。 2 0 世纪以前的经济学的著作 ，涉及到了有关工资决定机制理论。 虽然这些论述 尚未形成完整的理论体系，但是为以后的研究奠定了基础。亚当 斯密被认为是第一 个对薪酬进行分析的学者。在国民财富的性质和原因的研究 一书中指出，对劳动 的需求和生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格之后，威康 配第提出生 存费用理论，认为工资最终将收敛于劳动者及其家庭所必需的最低生活费用水平上。 19 世纪末，马歇尔在其名著经济学原理 一书中以供求均衡价格论为基础 ， 建立了一种新的工资理论供求均衡工资论。 该理论认为， 工资是劳动的需求价 格和供给价格相均衡的价格。需求价格是由劳动的边际生产力决定的， 供给价格取决 于闲暇的效用和劳动力的再生产成本。 20 世纪 80 年代初， 马丁威茨曼出版 分享经济一书， 首先将市场经济分 成工资经济和分享经济。所谓工资经济就是传统的由劳动力市场供求决定工资的市场 经济体制；而分享经济是把劳动者的工资与某种能够恰当反映企业经营状况的指数相 联系的制度 。 在科学管理时代， “ 以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发 展。1895 年，泰罗针对劳动者的“ 偷懒”提出了差别计件工资制度，通过工时研究进 行观察和分析以确定工资标准， 使得达不到标准的劳动者只能获得很低的工资率， 同时付给确实达到标准的劳动者以较高的报酬。在此基础上，甘特发明了“ 完成任务 发给奖金”的制度，劳动者如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可 得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。 2 0 世纪 70 年代，美国职工持股运动持续了将近几年时间 ， “ 职工可以拥有公 司所有权” 的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后， 经济学和 管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在 一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人( 企业 所有者 )和代理人( 企业经理 )的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相 联系的长期报酬比重越来越高。90 年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管 理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制 度推广得更为普遍。 薪酬管理实践，因国家、行业、企业而异，其中日本和美国采用的薪酬制度比较 有特点。日本采用终生雇佣与弹性工资制。员工对企业的忠诚度极高，企业对职工进 行了大量的培训开发投入。弹性工资制，将职工工资的 1/4 左右采用随企业赢亏浮动 的分红形式，从而使企业的劳动成本具有弹性，在经济不景气时，更容易度过难关， 也使员工关心企业的发展和成长，关心内部分配关系。美国采用刚性、就业不稳定与 强烈的物质刺激制度。美国企业内部工资分配的基础是职务分工，不同级别的工作、 不同专业的工作、不同性质的岗位，不同经历的人员，有着不同的职业要求和不同的 工资水准，表现出明显的刚性。 1.2.2 国内研究状况 相对于国外学者在薪酬问题上的大量研究而言，我国学者对薪酬问题的研究相对 较少，随着改革开放，经济发展，知识在这方面的研究才逐渐升温。对薪酬问题的研 究，我国学者主要从两个方面进行：一个是委托代理理论，另外一个是人力资本理论。 我国企业薪酬分配发展的三个阶段： 第一阶段:平均分配，不患寡而患不均（1949 年至 20 世纪 80 年代初） ； 第二阶段:多劳多得，按老取酬（20 世纪 80 年代至 90 年代末期） ； 第三阶段：贡献大的要多得，强调目标与绩效管理（20 世纪 90 年代后期至今） 知识经济时代，随着员工生活水平的提升与知识技能的增加，他们的需要向纵深 层次转化，从基本的生存需要，安全需要向情感需要、被尊重和自我价值的实现的需 要延伸。 目前国内更多是沿用国外现代薪酬管理理论，如宽带薪酬理论。依照岗位的价值， 结合市场薪酬水平，根据员工的能力与绩效，把原有的薪酬等级进行重组， 扩大薪酬 等级的浮动范围， 使其更具有弹性和调节机制，这就是宽带理论的薪酬操作系统。该 理论注重员工的能力，减轻了员工的岗位与等级压力，使员工的个人成长和职业生涯 规划成为薪酬规划的核心工作。按照该理论设计的薪酬体系，更容易促进员工的学习 能力、潜能发挥，更能增强员工对企业的责任，更能激发员工的创新力，使员工将自 身的成长与企业的长远发展紧密联系起来，获得双赢的效果。 1.3 题目研究方法题目研究方法 本论文研究的内容是实践性比较强的课题，采取理论联系实际的研究方法。具体 方法如下： 1、文献检索阅读法。国内外学者已分别对薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富 的理论成果，也有学者对其实践经验进行了总结。通过对现有研究成果的收集、阅读 和整理，确保理论分析更为透彻深入。 2、定量分析与定性分析相结合的方法。通过采用公式、图表和模型，使研究分析 更为透彻、更易于理解。 3、理论研究与定性分析相结合的方法。在各种薪酬理论综合的指导下，以华夏支 行的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪 酬体系进行重新设计。 4、比较研究法。通过对华夏支行原有薪酬体系的分析和对企业内部员工工资水平 的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。 5、问卷调查法。通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。 6、统计归纳法。对相关数据进行数理统计分析，总结归纳 1.4 论文构成及研究内容论文构成及研究内容 本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的 指导下，结合本人对华夏支行的了解，对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进 行阐述。从分析华夏支行薪酬体系现状入手，运用理论与实践相结合的方法设计一套 符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。 同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业以及相关 行业在薪酬设计和管理实践中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升 企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的设计与运用。 本文的内容结构如下：第一章是介绍薪酬体系设计的研究背景和目的、国内外企 业运用薪酬体系的实践经验和研究方法。第二章是进行华夏支行的薪酬管理现状分析。 第三章探讨现有薪酬体制存在的问题及其原因。第四章则是针对支行现有薪酬体系存 在的问题，进行薪酬体系的再设计。第五章主要介绍薪酬方案实施时可能遇到的问题 并采取相应的措施进行保障。本文力图真正解决一个具体企业薪酬体系和薪酬管理中 存在的问题，节约人力成本、激励员工工作改进、吸引企业需要核心人才，来应对当 前激烈竞争的环境和业务发展的需要。 2 华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析 2.1 支行的发展概况支行的发展概况 华夏银行成立于 1992 年 10 月，是一家全国性股份制商业银行，注册资本为 10 亿元人民币， 总行设在北京。1995 年华夏银行率先实行了 股份制改造 ，由 33 家法 人单位以共同发起方式将原华夏银行改制变更为华夏银行股份有限公司，成为一家 全国性股份制商业银行 。2003 年 9 月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交 易所挂牌上市交易 (股票代码)，成为全国第五家上市银行。 2005 年 10 月华夏银 行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议 、 全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际化水 平带来了新的契机。 2008 年 1 O 月，华夏银行顺利完成定向增发，提升了资本实力， 为促进又好又快发展提供了有效的资本支持。 华夏银行经过多年的发展，经营规模不断扩大，已在全国 3O 个中心城市设立 730 家分行、3 家异地支行、1 2 家二级分行、营业机构达到 382 家。 “ 立足经济发达城 市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行还与境外 1 千多家银行建立了 代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。 华夏银行坚持“ 以市场为导向、以客户为中心” ， 积极推动发展方式的转变，不 断开拓服务领域，扩大服务范围，完善服务功能，丰富服务手段。持续打造营销平台 和服务务平台，强力推动优质产品的营销，使公司业务产品线切入目标客户市场。加 强产品开发和产品品牌的打造，拥有“ 华夏丽人卡” “ 现金新干线” “ 融资共赢链” 等一批品牌产品。 广州分行是华夏银行辖属省级区域性分行，1999 年 11 月正式开业。目前在广州共 设立 7 个支行（包括 1 个正在筹建中的支行）和一个分行营业部，初步建成了支行、 自助银行、单点 ATM 机等一体化的网点体系。而华夏银行广州大道支行是广州分行下 的一个支行，从属广州分行的领导。 华夏银行广州大道支行(简称华夏支行）坚持高质发展经营思想，秉承客户至上原则， 成立以来，通过自身的不断努力，各项业务逐步发展，客户队伍稳步壮大，盈利能力 日益增强，美誉度节节提升。支行坚持“以人为本” ，努力创造全体员工共同参与日常 经营管理的环境，为员工职业发展创造条件，让员工在华夏银行事业发展的大舞台上 充分施展才华，展现自我价值，与银行共同成长。 2.2 支行人力资源管理现状支行人力资源管理现状 2.2.1 支行的组织结构 股东大会是华夏银行最高权力机构，通过董事会对本行进行管理和监督。行长在 董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。 华夏银行实行一级法人的分级授权经营管理模式、总-分-支行垂直管理，是典型 的金字塔管理结构。总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。分支行不具备 独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。总行对分支行 的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。 在这里主要介绍华夏银行广州大道支行的组织结构。组织中设有支行行长，副行 长，经理，以及客户管理部门和市场营业部门。支行组织结构规模比较小，它从属广 州分行的领导。支行属于最低端的管理层次，由于 授权管理链条过长、决策权力层 次过多，容易出现责任界限不清，信息传递速度延缓等问题，造成决策延误和失误， 经营管理效率和质量相对比较低下。而现实中，客户对金融产品的需求是多样性和不 稳定性的，这要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求组 织无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。因此，支行在灵活地使用人 员和设备方面，承受着很大的压力。 图 2.1 支行组织结构 支行经理支行经理 支行行长支行行长 市场市场 营业营业 部门部门 支行副行长支行副行长 客户客户 管理管理 部门部门 2.2.2 支行人员构成情况 支行现有员工 24 个。其中，行长和部门经理在银行行业中任职多年，具有成熟的 市场理念、丰富的管理实战经验和专业知识、能随时根据市场变化迅速地解决问题。 1、支行员工按岗位类别进行分析：分为行长、副行长、部门经理、客户经理、营 业柜员这五个类别。其中各岗位人数分布（具体见图 2.2） 0 2 4 6 8 10 行行长长副副行行长长部部门门经经理理 客客户户经经理理 营营业业柜柜员员 人人数数 图 2.2 支行员工分布图 2、支行员工按年龄结构进行分析：分 25 岁以下、25-35 岁、35-45 岁、45 岁以上 共四个年龄阶段。 （具体见图 2.3） 4 42 2% % 3 33 3% % 1 17 7% % 8 8% % 2 25 5岁岁以以下下 2 25 5岁岁到到3 35 5岁岁 3 35 5岁岁到到4 45 5岁岁 4 45 5岁岁以以上上 图 2.3 支行员工年龄结构 3、支行员工按学历结构进行分析：学历结构比较单一，集中在大专和本科学历。 员工都具有大专以上学历，其中 60%员工具备大学本科学历，但是没有硕士以上的学历。 4、支行员工特点： （1）员工年轻化、具备比较高的素质、但是流动性强。 支行员工平均年龄 30 岁，75%员工年龄在 35 岁以下，全部员工都具有大专以上学 历，60%员工具有大学本科学历。大部分员工具有 3-5 年的工作经验。从人力资源角度 来分析，这部分员工是处于不稳定时期的员工，因为具有专业知识和一定工作资历， 很容易跳槽选择新工作，员工流动性率会随之增高。 （2）基层客户经理承担的压力很大，可利益回报力度小，付出与回报关联度不高。 在外人看来，银行业工作人员的工作稳定、待遇会比较好、流动比较少。这通常适 用于部门经理层以上的管理人员，而处于基层的客户经理往往承担着比较大的业务压 力，可薪酬待遇没随之提高。实际上，基层客户经理一方面承担的业务压力十分具体、 明确，力度大；另一方面获得的利益回报十分模糊、抽象，力度小；他们的付出与回 报关联度不高。客户经理往往为完成超额的任务，经常要超负荷地工作，而工资待遇 却没有相应地提高。据统计，这两年来，支行人员中员工流动率最高的是客户经理， 达到 30%左右。 （3）员工业务范围广，专业性比较强、服务意识好。 支行业务范围广：吸收人民币存款；发放短期、中期和长期贷款；办理结算； 办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债 券；资信调查、咨询、见证业务 等经中国人民银行批准的其他业务。 员工的专业 性比较强、服务意识也很好。 2.3 支行薪酬管理的现状分析支行薪酬管理的现状分析 2.3.1 支行薪酬管理现状 加入 WTO 之后，外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层 次的激烈竞争。近年来，金融改革步伐的加快，股份制商业银行在竞争中要立于不 败之地，必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。尤其是在外资银行打出高薪的 招牌后又会挖走股份制银行一部分高级人才。所以说，支行在现有基础之上加快人 力资源的培养、开发和管理将成为当务之急，而员工的激励问题便成为支行首当其 冲的问题。支行员工的薪酬水平（详见表 2.1） 表表 2.12.1 支行员工薪酬水平支行员工薪酬水平 职务人数（人）工作时间（年）月平均薪酬（元）平均年薪（元） 行长 12037500 45 万 副行长 31525000 30 万 部门 经理 3812500 15 万 客户 经理 91-57000 8.4 万 柜员 81-55000 6 万 1、建立起基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度 随着我国社会主义市场经济的发展和金融体制改革的不断完善，银行业现代企 业制度的逐渐建立，银行自主改革经营能力增强，银行业的薪酬制度改革也在不断 探索和改进。目前，支行根 据不同岗位的工作特点、技术含量高低等因素分为几种 不同的薪酬体制：行长的薪酬体制、部门经理薪酬体制、客户经理的薪酬体制、营 业柜员的薪酬体制，其他薪酬体制，并且 进行不同的薪资组合,建立起基本薪酬与 绩效薪酬的薪酬激励制度 。 （1)行长的薪酬体制 行长在支行中属于高层管理者，对其是实行年薪制的，把基本薪酬与绩效薪酬 相挂钩。一方面是因为银行高管是一个高风险、高责任、高压力的职位，承担着公 司决策、运营等多方面的风险。另一方面则是为了激励和留住高级管理人才。 （2）客户经理的薪酬体制 对于客户经理实行 基本工资+绩效奖励+福利待遇的薪资体制。基本工资标准为 1400 元；绩效奖励，依据员工取得的工作成果和业绩确定的，具有很大的浮动性，是 为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，包括年度奖金、业 绩提成奖、项目奖等三种形式。其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的 工作势头。而福利待遇包括五险一金，医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+生育保险+ 住房公积金。对于在试用期的客户经理实行基本工资+绩效奖励的薪资体制。业绩按季 考核，薪资按月发放，并根据上季考核结果发放相应薪资。 客户经理在试用期内，基本工资标准为 1400 元，达到相应月度业绩标准的按基本 工资标准发放；未达到相应月度业绩标准的按基本工资标准的 80%发放。试用期于 15 日（含）前上岗的，视作当月上岗，工资按月计发；15 日后上岗的，从下月开始计算 试用期，当月按实际入行天数计发基本工资。 客户经理的试用期满转入正式考核后，设定最低业绩标准为综合个人业务量 1500 万元，如达到最低业绩标准的按基本工资标准发放；未达到最低业绩标准的按实际业 绩/最低业绩标准*1400 来发放，并以当地最低生活费为保底。 绩效奖励：根据客户经理的综合个人业务量和储蓄季日均定职级（含试用期） ，共 分为一级、二级、三级、四级、五级、七级、八级等八个级次，一级最高，八级最低， 对应不同的业绩绩效奖励， （具体标准见表 2.2） 表表 2.22.2 客户经理业绩标准及薪档对应表客户经理业绩标准及薪档对应表 级别 综合业务量 （万元） 储蓄日均存款 （万元） 基础工资绩效工资 不合格150010011200 八级 15001001400200+（综合业务量-1500）*55% 七级 2000200 1400 500+（综合业务量-2000）*60% 六级 25003001400800+（综合业务量-2500）*65% 五级 300040014001200+（综合业务量-3000）*70% 四级 4000500 1400 1800+（综合业务量-4000）*75% 三级 5000600 1400 2500+（综合业务量-4000）*80% 二级 6000700 1400 3200+（综合业务量-6000）*85% 一级 8000800 1400 4800+（综合业务量-8000）*90% 最高 10000 元 2、薪酬制度与银行业绩挂钩不紧密 银行行长的年薪往往偏高。首先，因为行长的年薪并没有很好地与银行业绩合 理挂钩。这里的 “合理挂钩” ，是指如果银行业绩很好，行长可以拿高薪；如果业 绩不佳，行长就应该拿低薪，甚至拿不到薪水。可银行行长的年薪却是不管银行的 业绩好坏，都能拿到几十万的年薪，这是一种只 “奖”不“罚”的薪酬制度。其 次，行长的薪酬往往与其行政级别挂钩，这容易造成薪酬差距大。支行行长的年薪 大概 45 万，副行长的年薪大概 30 万，而部门经理年薪才 15 万左右。再次，在制 定有关考核办法时一般有高管人员参与，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏 监督机制，这容易造成高管薪酬待遇过高的问题。最后，支行行长的薪酬往往由支 行董事会薪酬委员会根据对行长的考核情况决定的，其中独立董事在董事会薪酬委 员会中占主体。在进行业绩考核时，薪酬委员会往往都对行长履职情况表示满意， 其评价内容基本一致，这样就没有合理地拉开同岗位人员的薪酬距离，起不到应有 的激励作用。 对于支行客户经理，他们虽然责任重大，承担了包贷包收、终身责任追究的高 风险，但并未享受到相应的收益。客户经理每年个人项目奖励所得最高不超过1 千元，一般是 300 元一 400 元，薪金收入与其他岗位人员差别不大，有的甚至不如 组织存款人员的收入。虽然管理者已经意识到激励方式的必要性，已着手制定信贷 营销贷款奖励办法，但激励方式基本上倾向于 “即时性” “一次性” ，长期激励仍 显不足。而且激励措施落实不到位，客户经理 与工资挂钩的业绩考核偏重于收贷、 收息额、化解不良资产额等指标，忽视了对客户经理市场营销能力和业绩的认可，无 形中转移了客户经理的工作重心。尤其是没有把员工在市场竞争中的创新成果转化为 个人收入，激励员工加强学习，提高自身素质，寻求新的利润、业务增长点。 2.3.2 支行员工薪酬满意度调查 1、调查表的设计 员工薪酬满意度调查主要调查员工对于薪酬的满意度和对一些关键问题的倾向性。 设计调查表时，要考虑需要现有的薪酬体系是否合理，员工对薪酬的态度如何，薪酬 起到的作用如何等等问题，然后就围绕这些问题从各个侧面进行调查，再做后续数据 综合分析，得出相对准确的数据。 2、调查表的发放情况 为了能深入了解支行目前的薪酬体系是否存在问题，并为建立一套有竞争力的薪 酬体系打下基础，笔者采用了问卷调查的形式，在支行进行了一次在职员工薪酬满意 度调查。企业在职员工 24 人，这次调查共发放问卷调查表 24 份，由于有 1 名柜员请 假，因此共收回调查问卷 23，样本覆盖率 95.8%。 3、调查结果分析 总计调查 23 人中，对自己的努力付出与所得工资两者的满意度如下：很不满意者 12%，不满意者占 33%，基本满意者 42%，非常满意者 13%.（详见图 2.4） 1 12 2% % 3 33 3% % 4 42 2% % 1 13 3% % 很很不不满满意意 不不满满意意 基基本本满满意意 非非常常满满意意 图 2.4 员工努力与所得两者之满意度调查 在被调查的员工中，不同岗位员工的薪酬满意度有所不同。行长的薪酬满意度为 80%，部门经理的薪酬满意度为 75%，客户经理的薪酬满意度 50%，柜员的薪酬满意度 为 60%。(详见图 2.5) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 行行长长部部门门经经理理客客户户经经理理营营业业柜柜员员 薪薪酬酬满满意意 图 2.5 不同岗位员工薪酬满意度调查 被调查的员工对目前薪酬制度的公平性评价:10%的员工认为很不公平，33%的员工 认为不够公平，37%的员工认为一般公平，12%的员工认为比较公平，8%的员工认为很 公平。 （详见图 2.6） 1 10 0% % 3 33 3% % 3 37 7% % 1 12 2% % 8 8% % 很很不不公公平平 不不够够公公平平 一一般般 比比较较公公平平 很很公公平平 图 2.6 薪酬制度的公平性调查 对于现有薪酬制度的激励作用，被调查者当中有 4%的人认为激励作用很大，21% 的人认为激励作用比较大，33%的人认为激励作用一般，25%的人认为激励作用比较小， 17%的人认为没有激励作用（详见图 2.7） 3 33 3% % 2 25 5% % 1 17 7% % 4 4% % 2 21 1% % 很很大大 比比较较大大 一一般般 比比较较小小 没没有有 图 2.7 薪酬激励作用调查 3 支行员工薪酬存在问题及其原因分析支行员工薪酬存在问题及其原因分析 通过对员工薪酬现状以及调查结果分析，探究支行现有的薪酬制度存在的问题及 其发生的原因： 3.1 薪酬激励制度不科学薪酬激励制度不科学 企业的薪酬体系设计讲究科学合理。只有根据不同企业及其不同发展阶段的特点， 制定适合企业自身特点的科学合理的薪酬激励制度才能促进员工工作积极性和创造性 的发挥。目前支行的薪酬激励制度设计不科学，与市场经济和银行业发展不相适应。 现行的薪酬制度相对落后，还沿用着“行员等级工资制” 。这一制度较少考虑同一职务 级别不同岗位为银行所作贡献的不同。在一定程度上还存在“大锅饭”现象。另外， 现有的薪酬体制的行政色彩过浓，缺乏行业特点，缺乏战略导向，缺乏科学性功效， 不能较好地发挥薪酬的激励作用。员工的职务往往决定了他们的薪酬水平。当员工在 低一层级的职位时，薪酬的提升幅度很小，这迫使员工去角逐数量很少的高一层级的 职务。然而在这种金字塔式的等级制度中，只有极少数人能够升迁，这会给员工带来 很大的竞争压力。 3.2 薪酬结构不合理，激励效果作用不大薪酬结构不合理，激励效果作用不大 经营者努力工作，创造良好业绩理应得到相应的回报，才会对其产生激励作用， 促进经营和发展；而发展的过程本质上是个不断承担风险、化解风险的过程。目前， 支行不同层级、不同类别的岗位没有很好体现岗位专业以及专业程度对工作目标和对 企业的影响力，行长级的工资相比之下过高，其中之一因为行长的薪酬结构不合理， 从薪酬支付的形式来看，主要分为货币方式和非货币方式。其中货币薪酬包括货币 工资、奖金和津贴等，非货币薪酬包括股票期权、限制性股票、保险、福利等。支 行行长的薪酬支付偏重货币方式，而非货币方式的薪酬偏少，持股几乎为零。而 底层的客户经理和柜员业务量大，承受的压力也很大，他们常常要超负荷地工作，可 薪酬却很少体现这些额外的工作。并且客户经理付出与回报关联度不高，如果造成了 损失却要受到较重的处罚，这往往会导致客户经理为了规避风险，常常会牺牲单位的 发展。薪酬结构设计不合理，不能很好地满足员工不同层次的的需求，起不到很好的 激励作用。 3.3 薪酬的公平性受到置疑薪酬的公平性受到置疑 支行目前缺乏规范的绩效考核制度，工资往往受岗位级别的影响，不能很好地体 现职位本身工作内容以及个人能力水平。在支行，新员工试用期比较长，而且薪酬考 核也比较苛刻。他们在试用期内工作任务往往与正式员工一样，承担的工作职责也相 同，可是待遇方面却有很大的差别。新员工在试用期内实行基本工资+绩效奖励的薪酬 体制，往往不能享受到公司比较好的福利待遇。基本工资按比较低的生活标准 1400 元 发放，绩效工资的跨度虽然比较大，似乎有利于激励，可对于新员工来说，往往承受 着更大的压力。他们对很多方面的业务都不熟悉，开展业务相对更困难。这样一来， 如果没什么业绩，基本工资又低，员工的收入就很不稳定。因此，这样的薪酬设计不 能很好体现公平性。 3.4 薪酬激励目标短期化趋向严重薪酬激励目标短期化趋向严重 无论是实行“行员等级工资制” ，还是执行的“年薪制” ，都与员工当期、当年的 工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这是对员工短期工作 行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行为，不利于银行的可持续经营 和发展。在实际薪酬构成比例上，虽然规定了固定部分与浮动部分的比例，如基础工 资与目标责任津贴和效奖金的比例，大多为 4.5：5.5 或 4：6，基本合理，但在实际执 行员工收入却有与员工的职务、职级片面挂钩的倾向，削弱了工资的激励作用。按赫 兹伯格的“双因素理论”分析，目前支行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而 未能真正起到激励作用。 3.5 缺乏科学规范的绩效考核体系缺乏科学规范的绩效考核体系 目前支行缺乏规范的绩效考核机制，缺乏科学有效的评价标准，考评随意性比较 大。一方面由于银行的业绩考评工作往往没有引起管理层的足够重视，相关领导没有 把业绩考评工作作为加强科学管理、激发员工工作积极性、提高核心竞争力的重要手 段来抓；另一方面，由于相关效益指标的计算考核难度大，而对存款、贷款等业务指 标的计算考核简单易操作且比较直观。所以，目前支行对员工的业绩考评仍是以对业 务指标、而不是效益指标的考评为主。 这样做有几个不利影响：一是偏重于业务指标的考评，引导部门及员工在工作中 以追求完成业务指标为主，效益指标只是被动体现。二是降本增效的要求不能在工作 实践中很好体现，业务部门为了追求业务指标的完成，往往不考虑成本，只看重存款 考核期的时点数、盲目追求银行卡发卡量、虚增电子银行交易额等行为，均属此种类 型。三是不利于激发员工的创造性。由于考核指标限定为现有业务品种，员工只考虑 完成现有产品的推广营销任务，而不必考虑业务创新问题，四是考核结果横向可比性 差，员工关心的只是自身的考评结果，而不是工作效果的真正改善，考评结果的应用 范围也不广泛。 4 支行员工薪酬管理体系的改进支行员工薪酬管理体系的改进 4.1 支行薪酬体系设计目标和原则支行薪酬体系设计目标和原则 4.1.1 薪酬设计的目标 面对日益激烈的金融人才竞争，支行改革其现行薪酬体制是必然的选择。设计薪 酬体系的目标主要在于：一是吸引并留住高素质人才；二是激发员工的工作积极性和 创造性；三是激励员工不断学习，开发自身能力，提高自身素质。这意味着设计的薪 酬体系对内要公平合理，激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力，同时符合 国家和地方的法律、法规。显然，一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工 的工作价值，还可以对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理回报，起到良好 的激励、督促作用；另外，薪酬设计要与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益 有效结合起来，促使企业更有效地实现战略目标。 4.1.2 薪酬设计的原则 薪酬体系设计应遵循如下原则： 1、公平性原则 薪酬设计的公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则，可分为外部公平性和内 部公平性。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横向一致性和纵向一致 性的问题，考虑的是员工的贡献和回报。贡献是指员工为完成岗位工作所投入的知识、 技能、能力、经验和努力等，企业以此作为测量报酬的依据。回报是指员工因为对公 司绩效的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。当不同员工的贡献与回报之比相等或 近似相等，员工对薪酬体系感觉公平时，会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作 积极性；而当不同员工的贡献与回报之比不相等时，员工就会产生不公平的感受，就 会采取行动来消除或者缩小这种不公平所带来的差距。实际上，员工对薪酬的公平感 只是一种心理感受，而且，在薪酬保密的情况下，多数员工都倾向于低估别人的贡献 和高估别人的回报，从而使自己的内心产生无根据的不公平感，造成士气低落、效率 低下的结果。因此，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。 企业出于一些方面的考虑，对于各个员工具体的薪酬数据有必要采取一定的保密措施， 但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构 构成、薪酬水平与绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且 应该向员工公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个 制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他 个人产生不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 2、竞争性原则 竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较高水平，以期吸引、留住企业 需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用。当然，支行的薪酬水平在市场中应处于 什么位置，要视该支行的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以 及具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。因此，竞争性原则对于支行而 言，并非是薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而是应该根据 支行的实际情况和所需要的人才类型而定。 3、激励性原则 激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。由于不 同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工， 在不同的情况下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所 以，激励要因人而异。在制订和实施薪酬体系时，首先要调查清楚内部员工的年龄、 性别、兴趣偏好等方面的构成，了解每个员工真正需要的是什么，然后将这些需要整 理归类：二是在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能 力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。 大锅饭式的平均主义分配方法是无法实现这一目的的。三是要求企业的奖惩要适度， 因为奖惩的力度会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失 去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的 感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的 情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会再犯同样的错误。 4、战略性原则 任何方案的制定，归根结底都是为了实现公司的战略目标服务的，其原则都必须 和公司的战略相一致，因此，支行在设计薪酬体系时，一方面充分宣传企业的战略， 另一方面，把实现公司战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求 转化为对员工的薪酬激励。 实际上，一个完全公正合理的薪酬制度是不可能存在的，企业需要做的就是设计 不同的薪酬方案，并对其权衡利弊得失，选择最优或较优的设计模式。 4.2 支行薪酬管理体系的改进思路支行薪酬管理体系的改进思路 4.2.1 薪酬管理体系设计与企业的特点相适应 金融市场的竞争相当激烈，人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何 培养人才并留住人才是企业的人力资源管理的重要方面。企业并不能一味地增加工资， 或者增加业务收入提成并希望以此留住人才。实际上，薪酬设计不能单纯考虑一个方 面的问题，更应该符合企业本身的特点及优势，需要有全面长远的眼光。总体上来讲， 要设计出一套相对具有竞争性的薪酬标准，既要加强个人激励，也要加强团体激励。 4.2.2 合理界定最应该激励的员工 薪酬体制的主导功能应是激励功能。要充分发挥激励功能，一方面，要启动竞争 性薪酬体制，缩小与其他银行及金融机构的员工收入差距，以吸外部优秀金融人才；