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职位评估与薪酬设计培训,全息管理咨询 李立刚 2007年6月,环球阀门集团有限公司,本文件仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,1,目录,国际职位评估系统（IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理,2,职位评估的定义,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。,职位分析 Job Analysis,职位说明书 Job Description,职位评估 Job Evaluation,等级架构 Grade Structure,薪酬架构 Salary Structure,职位评估与职位分析、 薪酬设计的关系,评估的是岗位，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”,3,职位评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,标准因素计分法,定制因素计分法,国际职位评估系统,4,评估前,评估后,总经理,副总,经理,总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 260,岗位级别 63 62 58 57 56 55 54 52 49,通过岗位评估确定岗位价值,5,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平,职位评估是建立公平工资等级的基础,6,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,7,15，000 10，000 5，000,50 51 52 53 54 55 职位等级,带宽,薪酬曲线,设计与级别相联的薪酬结构,带宽：原则上为该职位薪酬的50% 级差：原则上为该职位薪酬的15-30%,在薪酬设计之前，我们需要有一套完整的企业内部岗位等级体系作为具体设计的基础，但岗位的薪资等级并不完全等同于岗位等级,8,职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,结果确认,成立职位评估委员会，环球35人，全息顾问参与 环球参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成,全息对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训,职位评估委员会共同选定典型职位,评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位,环球高层调整和确认评估结果,9,典型职位选择的三个基本原则,够用,适用,好用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%,当前任职者的技能水平与岗位的要求基本一致,所选职位具有横向可比性,10,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领工/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,11,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献大小,影响的性质,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四维度、十因素进行评估,12,总计1206分,影响,沟通,创新,知识,13,影响1（1）：组织规模的决定因素,14,1、影响（1）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本身属于以下那一类别的组织 2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易,基于成本/预算： 制造业 研究和开发 政府服务 基于资产 零售或商业银行 房地产/物业,组织类型：,倍数 20 20 20 8 8 5 5 4,倍数 20 20 20 1 1,15,员工规模表 员工数目 正式员工人数: 65?人 系数=4,经济规模表 根据不同的组织类型调整营业额范围 销售规模： 1.2亿人民币， 约15，000，000 系数1,平均值2. 组织规模系数：2,根据系数确定级别,单位：百万USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,16,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,集团层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,17,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,因素1（3）：贡献大小,参照标志：,能全权决定业务范围内的所有事,独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,18,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质 沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,19,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释 以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不通利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,20,职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,内部共享,外部共享,内部分歧,外部分歧,因素2（2）沟通的背景,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对像有本质意愿上的一致 组织以外的对像 例如：采购员,与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织以外的对像 例如：销售员,与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织内部的对像 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,21,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质 复杂性,因素3：创新,22,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,23,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,24,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,25,因素4：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度 团队角色 知识应用的宽度,26,因素4（1）：知识的深度,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）,本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,27,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备集团内所有主要职能部门的精深知识,7,集团内某方面的专家/权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,28,因素4(2)：团队角色,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理） 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,29,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,30,因素4(3)：知识应用的宽度,知识应的地域范围,31,确定宽度,负责制订亚洲地区市场渗透战略,32,评估结果总结,评估的例子,影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105,总分 382,总分又意味着什么呢？,33,从总分到职位等级,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级,34,职位评估结果举例,35,目录,国际职位评估系统（IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护,36,职位评估与3P付薪理念,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,能力评估,职位评估,绩效评估,37,薪酬策略的概念,薪酬策略是：公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司策略和人力资源策略,薪酬组成,薪酬组织的比例,薪酬市场定位,薪酬公平性,薪酬包含部分：固定工资、绩效奖金、社会保障与福利,固定工资_%，绩效奖金_%,内部公平性、 外部公平性,薪酬在市场的水平，如：25 分位，50 分位，75分位，90分位,薪酬承受力,可承受性和预算限制,38,公司整体薪酬水平定位原则,39,薪酬体系设计的基本内容,环球集团的整体薪酬水平在行业中的位置 各职位薪酬在环球集团内部的相对水平,环球集团员工薪的组成部分。 各薪酬组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬架构,薪酬结构,薪酬体系,40,薪酬体系设计重点遵循的原则,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的 薪资体系,具有竞争力的、保持 内部公平性的、企业 可承受的薪酬架构,41,目录,国际职位评估系统（IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护,42,薪酬结构设计关键步骤,比照市场薪资状况/岗位任职者薪酬现状确定各职等的年度总收入，具体过程为：,职位等级 架构,市场数据,确定中值,确定带宽,薪酬结构,市场定位,确定级差,校验,43,职位评估与薪酬体系的关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据,职位评估帮助环球集团量化各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,44,职位评估结果转化为薪资架构,方案一 职位A市场数据 职位B市场数据 职位C市场数据 级别43市场平均数,市场数据,中位值,或,方案二 级别46市场的某一分位数,方案三 回归分析技术（运用LOG10,INTERCPET,SLOP,POWER等函数）,确定中位值,职等,45,薪酬结构参数的定义和设计原则,薪资水平,职等,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,46,薪酬结构（示例）,47,员工薪资在结构中的位置,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,42级,43级,48,目录,国际职位评估系统（IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护,49,典型的薪酬构成包括绩效固定工资、绩效奖金和福利三部分,固定工资,绩效奖金,福利,年收入规划,确定依据,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性,固定收入每月支付 体现薪酬保障性,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,整体薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,主要作用,保障,激励,50,绩效奖金比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,51,绩效奖金比例（示意）,52,社会保障与福利,53,目录,国际职位评估系统（IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理 薪酬设计理念与原则 薪酬结构设计 薪酬构成设计 薪酬体系管理与维护,54,薪酬体系管理与维护包括两个方面内容,定薪调薪,体系维护,新员工入职及职位变动定薪； 绩效调薪（固定工资）； 绩效奖金；,职位职责变化后，重新评定职位价值后的职位薪酬标准调整； 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整；,内容,55,员工入职及职位变动时的薪酬处理,应急性招聘,职位轮换,目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位带宽范围内谈判确定 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理,保持原薪等，视其为个人薪等 一切调薪及有关事宜均依原等级薪资,典型处理方法,新员工入职,非应急招聘、非职位轮换情况 薪酬在一定范围内谈判确定,按目标职级带宽最小值,降职,因为绩劣或违反相关制度而施以降级处分,按新任职位的胜任能力标准，在目标职级的带宽范围内评定入级,晋升,按两涉及级别的中位值增长率调整 按两牵涉级别的最小值差异额增长,基于任职资格提升、