人力资源经典实用课件：如何推进全面绩效管理.ppt

全方位绩效管理制度,沃顿咨询 与您共创伟大公司,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,宣导会目的,确保A/B类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节，并能以身作则确实运行。,宣导会预期成果,(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具。 (2)充分了解制度内容及如何运用。 (3)承诺能确实运行制度。,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,Source: Watson Wyatts Best Practice Research,绩效管理最佳典范摘要,公司愿景 成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业愿景，为落实营运策略的最佳典范做法, 连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理),营运成果必须靠干部的核心能力达成,营运 成果,核心能力： 知识 技能 行为,淘汰持续无法达成工作要求的员工 关键员工曲线, GE (General Electric),Top 20 (卓越的20% - A) 热情工作、高承诺、全心接受新观念、激励他人 Vital 70(关键的70% - B) 企业的核心、成功的基础 Bottom 10 (垫底的10% - C) 无法达成工作要求,Differentiation “Vitality Curve”,“Top 20”,“The Vital 70”,“Bottom 10”, , , , , ,容忍表现不良干部造成的恶性循环,部属养成教育中断,容忍表现不良干部 留在关键职位上,顶尖人才挂冠求去,吸引顶尖人才添加公司较困难,发展/晋升管道堵塞,团队生产力士气低落,关键职位绩效不彰,Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001,绩效管理与发展制度目的 -落实营运策略,2002年开始的型态 目的 : 运行营运策略 回馈频繁 多方面的信息取得 根据职责衡量 着重未来发展 - 能力及结果 规划、指导与考核,现有的型态 目的 : 薪资管理 以主管评估部属 评估过去表现 结果 考核,当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,绩效管理与发展制度 框架,绩效管理 计划,落实营运策略,持续沟通 与反馈,绩效发展 计划,绩效管理与发展制度 绩效管理周期,元月,二月,三月,四月,五月,六月,十二月,十一月,十月,九月,八月,七月,馈,反,年,度,间,绩,效,沟,议,通,发,展,建,十月至十一月 确认公司下年度营运计划 与干部沟通下年度营运计划,十二月至一月 检视本年度年底绩效 思考个人绩效与营运计划的连接 规划个人下年度绩效管理与发展目标,二月底前 确认本年度调薪策略 与干部沟通本年度薪资决策 运行本年度调薪日 (三月一日),六月至七月 检视本年度年中绩效,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,绩效管理与发展计划书表格,一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2) 二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2) 三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4) 四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3),中国平安保险公司绩效管理与发展计划书,绩效 管理 规划,落实营运策略,绩效 发展计划,持续沟通反馈,绩效管理 计划,落实营运策略,持续沟通 与反馈,绩效发展 计划,绩效管理与发展制度 框架,一. 绩效管理计划,绩效,规划,持续 沟通 反馈,落实营运策略,绩效 管理 规划,1-1,1-2,1-1 衡量标准 连接个人目标及绩效标准至年度策略目标， 以落实营运策略,依据: 公司年度营运计划 部门年度目标 个人工作职责 规划个人年度绩效衡量标准,公司愿景 成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,连接个人衡量标准至企业愿景的举例 - 寿险总经理,全方位 KPI 指标,营运类指标包括财务及顾客指标 管理类指标包括内部流程及学习与成长指标,管理指标绩效的追求， 为长期健康达成营运指标的基础,学习成长,内部流程,顾客,财务,透过塑造高度学习成长的企业文化，以创建高素质的工作团队,藉由团队合作的努力，及对产品、服务和流程的不断改进创新，使公司发挥最大竞争力,藉由满足顾客期望的产品及服务，吸引与留置高价值的顾客，并提升顾客的忠诚度,由于吸引与留置大量高价值的顾客，使公司能有卓越的财务表现,全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理,日期： 2001年11月1日,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,职位名称,寿险总经理,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,工作表现衡量指标 ,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,保费收入 利润 新保费收入成长率,市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象,策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能,销售主管的满意度 团队士气；能力成长；薪酬 寿险部门人员的满意度 能力成长；工作环境 薪酬 ；团队合作 留才率 绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3,年度关键行动计划,达成年度KPI指标所需的关键行动计划 非KPI指标，但为落实营运策略所必要的工作重点,通常关键行动计划在3-5项(80/20原则),年度关键行动计划的设置需符合 SMARTER的原则,Specific 明确具体 Measurable 可衡量 Achievable 可达成 Relevant 相关的 Time - sensitive 有期限 Engaging 有承诺 Reviewed 定期检视 举例： 在2002年底前，缩短30%核保核赔时间 在2002年底前，达成75%的销售人员持证率,1-2 反馈来源及时间,注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验收时间 举例：,KPI / 年度关键行动计划,反馈来源及时间,保费收入达成200亿,企划精算部/每月,达成75%的销售人员持证率,人员管理室 /每月,绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面对面讨论年度衡量标准，并达成共识,个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开始规划个人年度目标 个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面对面讨论，寻求反馈，并达成共识 达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计划的所有程序,二. 绩效发展计划,绩效,规划,绩效 发展 计划,持续 沟通 反馈,落实营运策略,2-1,2-2,绩效被评估人、评估人与公司 在绩效发展上所扮演的角色,客观评估自我能力的长处与不足之处 对自己兴趣所在及价值观有清楚的认识 清楚了解公司营运策略及个人年度目标 对自己如何达到年度目标有所规划,给予被评估人真诚及明确的反馈 建议被评估人可能的能力发展方式 支持被评估人的发展计划,公司的责任,绩效被评估人,评估人,提供必要的资源，以满足员工发展成长的需要,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力 藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实,厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力 了解本身现有能力的水平，与所需关键能力之间的差距 确认年度应发展及加强的关键能力,关键能力求精不求多，说到做到,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力 - 自我规划,藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力 现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 现在工作最让你喜欢的部分，为什么? 现在工作最让你不喜欢的部分，为什么? 个人能力的长处与较需加强的地方? 达成个人年度工作目标所需的关键能力? 个人为达职涯目标所需发展的关键能力?,被评估人于完成自我规划后，应将计划书交由评估人填写评估人意见,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力 -评估人意见,藉由思考下列问题，以建议被评估人应加强及发展的能力 被评估人现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 被评估人能力的长处与较需加强的地方? 达成被评估人年度工作目标所需的关键能力? 你对部门组织及人力资源规划的蓝图? 你对被评估人在职涯发展上的建议?,2-2 培训及发展活动 绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任,绩效被评估人于完成自我规划后，应主动与评估人约定时间，面对面讨论培训及发展活动 绩效被评估人与评估人就培训及发展活动达成共识后，双方应签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效发展计划的所有程序,2-2 培训及发展活动举例 绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任,绩效被评估人发展能力可采取的活动: 公司内部培训课程 特定项目或任务 指定专人教导 与工作直接相关的在职训练 工作轮岗 定期学习心得与经验分享 学校课程,三. 年中绩效检视,绩效,规划,持续 沟通 反馈,落实营运策略,绩效 管理 规划,1-3,1-4,1-3 & 1-4 年中进度检视 绩效管理与发展制度为一持续沟通反馈的过程,绩效被评估人于六至七月时，针对年初所规划的衡量标准进行进度检视，并打勾于年中进行检视处表1-3 绩效被评估人针对进度落后的衡量指标，应于绩效改进行动计划处表1-4 ，拟定改善计划 改善计划的拟定应符合SMARTER的原则 绩效被评估人于完成年中自我绩效检视及拟定改善计划后，应将计划书交由绩效评估人进行年中绩效检视 绩效评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备 绩效被评估人应主动与评估人约定时间，讨论年中绩效表现及改进行动计划的适切性 双方达成共识后，共同签名于封面以示确认 绩效被评估人应于七月底前，完成年中绩效检视的所有程序,绩效面谈时间约为30分钟,四. 年底绩效总检视,绩效,规划,持续 沟通 反馈,落实营运策略,绩效 管理 规划,1-5,年底绩效总检视,绩效,规划,绩效 发展 计划,持续 沟通 反馈,落实营运策略,2-3,3-1,3-2,3-3,1-5/2-3/3-1/3-2/3-3 年底绩效检视 今年绩效检视的结果，为明年绩效规划的重要基础,绩效被评估人于一月底前，针对年初所规划的绩效管理计划进行全年成果检视表1-5，以及针对绩效发展计划进行成果评估表2-3 绩效被评估人并就整体自我绩效表现作一评论表3-1 绩效被评估人于完成年底绩效自我评估后，应将计划书交由评估人进行年底绩效总检视 评估人应完成年底绩效检视表1-5，以及总评论表3-2 评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备 绩效被评估人应主动与评估人约定时间，共同讨论年度绩效成果，评估人应给与被评估人真诚与具体的反馈，包括正向与需改善的反馈，以作为明年绩效规划的重要基础 双方应就整体绩效成果达成共识表3-3，共同签名于封面以示确认,绩效面谈时间约为30分钟,绩效管理 计划,落实营运策略,持续沟通 与反馈,绩效发展 计划,绩效管理与发展制度 框架,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,44,Watson Wyatt Copyright 2001,绩效反馈的目的,透过反馈过程，帮助绩效被评估人达成目标 肯定被评估人的工作表现及事件处理方式，使其能精益求精 协助被评估人厘清在工作上可成长发展的方向 针对被评估人表现有待改善之处，提出建议，使其能实时改善,绩效反馈应注意事项,反馈人： 包括反馈对象的主管、部属、同事及其他有工作 往来的人员(包括外部客户) 反馈时间： 反馈贵在及时，反馈人应于反馈事项发生后， 既提供立即的反馈 反馈内容： 赞许的反馈 表示对反馈对象行为的认同与鼓励 应改进事项的反馈 绩效评估人提出应改进事项反馈时，应与被评估人面对面讨论改进方案及改进时间，并将方案内容列于反馈表内 绩效被评估人与评估人应签名于反馈表，以示对改进方案与改进时间的确认,高质量绩效反馈的原则,高质量的反馈是员工绩效成果检视与绩效改善的基础,反馈的原则,具体,及时,客观,因人制宜,关键事项,反馈事项应为对反馈对象的工作表现有重大影响的事项,反馈事项应对事项发生的地点、时间及内容有具体的描述,反馈应于事件发生后的适当时间内立即为之,对事不对人,反馈方式应考量反馈人习惯的沟通模式，使反馈易于被接受,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,差别祇在一线间,充分的准备是绩效面谈成功的第一步,一、绩效评估人先前的准备动作:,面谈开始时，应说明面谈目的， 并让绩效被评估人先就自我绩效表达意见,二、如何开始面谈,以提升绩效被评估人绩效为目的， 提供最适当的建议,三、面谈中应注意事项,+,面谈的退出为行动的开始,四、确定双方对评核结果的认同,Would you marry me?,YES! I DO!,课程内容,宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式,中国平安绩效管理与发展制度将于 2002年1月1日正式开始实施,按年初制定的KPI考核，结果填在新表格里，完成 衡量标准 (1-1) 反馈来源及时间 (1-2) 年底绩效检视 (1-5) 整体绩效自我评论 (3-1) 评估人评论 (3-2) 勾选整体绩效成果 (3-3) 整体绩效成果评量应采用新制度绩效面谈的流程， 评估人与被评估人面对面沟通绩效，并达成共识,2001年底绩效评估作业原则：,2001年底绩效评估作业举例(1) - 平安证券投资策划部总经理,1-5,1-1,1-2,事业部利润总额达3.2亿元 证券投资回报率 ROA指针跑赢大势10% 事业部费用预算达成率100%以下 研究工作发展及制度运行情况能依计划进行 研判大势的方向正确，误差5%以下 业务创新能力，有3项以上成果明显的创新,计划财务部/每季 计划财务部/年底 计划财务部/年底 事业部副总/依计划时程 事业部副总