房地产开发项目的成本控制.ppt

房地产开发项目的成本控制,一、可研阶段成本控制的工作重点,主讲内容：,二、设计阶段成本控制重点,三、招标阶段成本部门的其他控制重点,四、合同履约阶段成本控制重点,五、三边工程成本如何控制,六、变更洽商控制的重点,七、施工索赔管理,八、如何实现成本动态控制,九、竣工结算阶段成本控制重点,十、总公司、项目公司成本管理体系,一、可研阶段成本控制的工作重点,可行性研究：运用多种科学手段综合论证一个工程项目在技术上是否先进、实用和可靠，在财务上是否赢利；作出环境影响、社会效益和经济效益的分析和评价，及工程项目抗风险能力等的结论；为投资决策提供科学的依据。,可行性研究报告的结构和内容 1、总论：项目背景、概况、问题和建议 2、市场调查与预测：为可研的重要环节，内容包括：市场现状调查、产品供需预测、价格预测、竞争力分析、市场风险分析 3、资源条件评价：资源可利用量、资源品质情况、资源赋存条件、资源开发价值 4、建设规模与产品方案：建设规模与产品方案构成、建设规模与产品方案比选、推荐的建设规模与产品方案 5、场址选择：场址现状、场址方案比选、推荐的场址方案,6、技术方案、设备方案和工程方案：技术方案选择、主要设备方案选择、工程方案选择 7、原材料燃料供应：主要原材料供应方案、燃料供应方案 8、总图运输与公用辅助工程：总图布置方案、场内外运输方案、公用工程与辅助工程方案 9、节能措施：节能措施、能耗指标分析 10、节水措施：节水措施、水耗指标分析,11、环境影响评价：环境条件调查、影响环境因素分析、环境保护措施 12、劳动安全卫生与消防：危险因素和危害程度分析、安全防范措施、卫生保健措施、消防设施 13、组织机构与人力资源配置：组织机构设置及其适应性分析、人力资源配置、员工培训 14、项目实施进度：建设工期、实施进度安排 15、投资估算：建设投资估算、流动资金估算、投资估算表,16、融资方案：融资组织形式、资本金筹措、债务资金筹措、融资 方案分析 17、财务评价：财务评价基础数据与参数选择、销售收入与成本费用估算、财务评价报表、盈利能力分析、偿债能力分析、不确定性分析、财务评价结论 18、国民经济评价：影子价格及评价参数选取、效益费用范围与数值调整、国民经济评价报表、国民经济评价指标、国民经济评价结论 19、社会评价：项目对社会影响分析、项目与所在地互适性分析、社会风险分析、社会评价结论 20、风险分析：项目主要风险识别、风险程度分析、防范风险对策 21、研究结论与对策：推荐方案总体描述、推荐方案优缺点描述、主要对比方案、结论与建议,可行性研究的重点 市场调查、产品方案、财务评价,二、设计阶段成本控制重点,1、执行设计标准 2、推行标准设计 3、推行限额设计 4、设计方案优选 5、价值工程应用 6、项目设计的经济评价,设计阶段是成本控制的关键阶段。设计一条线，投资千千万。 初步设计阶段：影响投资75%95% 技术设计阶段：影响投资35%75% 施工图设计阶段：影响投资5%35%,设计阶段成本控制重点 1、执行设计标准 设计标准的作用： 1）对规模、内容、建造标准进行控制； 2）保证安全性和使用功能； 3）提供设计必要的指标、定额、计算方法和构造措施； 4）提供控制工程投资的方法和依据； 5）减少设计工作量，提高设计效率； 6）促进建筑工业化、装配化，加快建设进度。,2、推行标准设计 通用的标准图、通用图和复用图。采用标准设计可加快设计进度12倍，节约建设投资10%15%。 3、推行限额设计 按批准的投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计。即将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更。,限额设计控制工作的主要内容 1）重视初步设计的方案选择 2）严格控制施工图预算 重点在工程量控制方面 3）加强设计变更管理 4）强化指标管理 如结构专业的混凝土含量，钢筋含量等；安装工程设备的国产化；园林工程中的软硬比等 4、设计方案优选,5、价值工程应用,优化设计方案价值工程（Value Engineering，VE）又称为价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。 价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值功能成本，即“VF/C”。这条提示了“用最少的投资，争取最大效益”的五条方法：,（1）保持开发项目功能不变，降低项目投资。 （2）投资不变，提高项目功能。 （3）投资虽有所增加，但功能提高幅度更大。 （4）降低一些次要功能，使成本大幅降低。 （5）运用新科技，新技术，既提高功能，又降低项目投资。,6、合同措施,采用合同措施，有效控制造价针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。,项目设计的经济评价,影响工程设计经济的主要因素： 建筑的设计有技术性，更包含设计的科学性和经济性，研究和分析设计经济的影响因素，对寻求工程设计经济效果的途径，降低工程造价有着极其重要的作用。影响建筑设计方案经济性的主要因素有以下八个方面。 1、建筑造价构成比。建筑造价构成比反映的是不同工程部位的造价占总造价的比值。分析这个可以找出降低造价、提高经济效果的方向。,2、户型。小户型单方造价比大户型高，因为小户型内墙多，相应墙面抺灰、管线敷设安装单方造价就高。 3、层高。室内净高直接影响建筑造价。降低层高可以：直接节省投资；节约建筑材料和劳动消耗，减轻建筑自重，提高抗震能力；降低采暖能耗，节约能源，提高建筑密度；节约用地，同时，也有利于节省市政投资。 4、层数。高层建筑可以节约用地，节约市政投资。,5、建筑的平面形状。一般来说，建筑的平面形状越简单，其造价相应地越低，施工也经济。 6、建筑的单元组合。合理安排建筑的单元组合，能提高设计方案的经济效果，单元组合数可以影响山墙、基础、屋面等部位的造价。 7、结构配筋。结构工程师的设计水平，直接决定了建筑钢筋含量的高低，从而影响工程造价。 8、建筑结构形式。框架剪力墙结构体系造价最高，框架结构体系次之，砖混结构造价最低。因此，建筑结构的选择，是影响建筑设计方案经济性的一个重要因素。,设计阶段成本控制案例(一),某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。,设计阶段成本控制案例(二),房地产方案设计阶段的成本控制流程 一、重视市场调查和工程可行性论证工作，加强投资决策的科学、公正、客观和程序化。 二、认真编写设计任务书，提高设计任务书的编制深度，以切实起到控制投资的作用。设计任务书是建设单位对投资意图、所需功能和使用价值正确分析后，将待建项目的开发理念、营销主题、规模、使用功能、工艺布局、建筑风格等要求具体化反映，它是设计单位编制设计文件的主要依据。,三、做好建筑方案的征集选择完成设计任务书后，选择几家有技术实力的设计单位，或资深、知名设计人进行设计方案竞赛，征集建筑设计方案，然后组织有关人员对竞赛方案进行评比、选择、优化，评比应侧重以下几方面： 1、设计构思的超前性： 目前的市场发展变化速度很快，加上房地产开发项目周期一般较长，建成产品对市场的适应滞后性，对建筑使用功能的设计应考虑适度超前，以免建成即落后的情况发生。例如，要研究轿车进入家庭后住宅市场如何升级的问题。,2、建筑平面布置的合理性： 从目前的市场需求特征来看，建筑的平面布置、户型的好坏具有十分关键的作用。规划设计要依据小区的基本功能和要求，充分考虑建筑物的性质、用途、目标客户对使用功能的要求及其居住、生产、经营等活动的特点与习惯，合理地安排住宅建筑、公共建筑、管线、道路、绿地的布局，建筑平面既要使用功能布置合理、面积利用率高。建议公司内部安排专人组成户型研究攻关小组，一方面建立户型评价科学体系；另一方面通过对各地尤其本市畅销户型的深入调研后提出几种方案，由相关部门广泛讨论，甚至组织意向客户参与座谈。,竖向设计要因地制宜，依山就势，避免大填大挖，增加土石方和基础工程费用。要保持住宅的通透性，注意立体造型的简洁大方和层次错落有致。住宅的平面布置，在可能的情况下，要尽量缩小外墙周长系数（外墙周长与建筑面积之比）和结构面积系数（结构面积与建筑面积之比）。在满足住宅的基本功能，保证居住质量的前提下，加大住宅的进深，对降低造价有明显的效果。住宅的总体平面布置应该注意环境景观的营造，平均分配景观。小区内应注意通道的合理布局，人车分流。,3、建筑风格的策略： 建筑风格的功能一是美观，另一个是识别，即类似于VI的作用。良好的建筑风格对楼盘的促销起着其它广告宣传形式难以比拟的优势，也会对促销费用的节约起作用。建筑风格的策略应注意以下几方面： 1) 建筑风格应处理好与周边建筑、周边环境的协调关系； 2) 目前建筑风格仍然不是购房者考虑的重点因素，但随着居民收入水平的提高，必然会在这方面提出更高的要求；,3) 建筑风格的选择：普通居民更倾向于接受“有豪华气氛”的住宅，尤其是“欧式”风格接受程度较高，而对开发商宣传推广的各种流派和口号不太敏感；而收入水平高、知识层次高的购房者一般会对建筑风格有更高的要求。开发商应根据项目策划、目标市场定位给设计人员以更多的指引，以便建筑风格的确定既适合市场需求又有效降低成本。 4) 应重视建筑风格与其成本的关系，研究建筑风格增加的投入与其对项目价值提升所起的作用对比研究，选择性价比高的建筑风格。,4、做好初步设计阶段结构承重体系的比较选择工作：建筑方案确定后，即转入初步设计，此时控制投资主要是做好基础及结构的选型工作。 5、在预定概算限额内做好施工图设计：对不同设计及材料进行成本研究，向设计人员提出成本建议，协助他们在投资限额范围内作好施工图设计。 6、做好施工图纸的会审工作，将图纸中的质量隐患消灭于萌芽状态，尽可能避免后期发生变更导致成本的增加。,成本控制的运作机制 一、严格合同审查制度，强化成本费用支出审批制度，重新核定审批职权范围，实施奖罚制度。 二、完善成本预测、成本结算和成本监控体系，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。 三、建立项目成本的后评价制度。,四、坚持技术手段与经济手段相结合： 1、组织上：明确项目组织结构，使投资控制有专责小组跟踪，如由相关人员组成投资控制委员会来专责项目的投资营运，促进管理职能分工的科学化和规范化。 2、技术上：重视设计多方案选择，及处理各种问题的多方案选择，严格审查和监督初步设计、施工图设计、施工组织设计，深入技术领域研究节约投资的可能。另外，要认真研究、严格控制建设工程施工合同的签订，探索节约建安造价的可能性。 3、经济上：动态地比较投资的计划性和实际性，严格审核各项费用的支出，采取对投资节约的有力奖励措施，鼓励公司地产口有关员工及承建商积极提出各种降低成本的建设性方案等，把项目投资控制观念渗透于每位员工头脑中。,五、严格遵守成本和费用开支范围，划清各种费用界限，保证成本的真实性、科学性和可比性。 六、划清各期成本与各个成本核算对象之间的界限，企业应按月结算开发费用，计算开发产品成本。 七、实行成本管理责任制，对成本实行全员管理。发动广大职工参与成本管理，把成本管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利结合。把成本费用指标层层分解，按干什么管什么的原则，把小指标分别落实到有关职能部门，可采取部门经理负责制。八、加强成本预测、计划、核算、控制、分析、检查，努力降低开发产品成本。,三、招标阶段：成本部门除了工程量清单外的其他控制重点,1、确定合适的合同价格：固定价、可调价、成本加酬金。 固定价：固定总价、固定单价 可调价：可调总价、可调单价 成本加酬金：成本加固定百分比酬金、成本加固定金额酬金、成本加奖罚、最高限额成本加固定最大酬金,各种合同价格的适用条件 1、固定总价：发承包双方均不能以工程量、设备和材料价格、工资等变动为理由，提出对总价调值的要求。 适用条件：设计深度已达到施工图设计要求，图纸完整齐全，项目范围及工程量计算依据确切，不会出现较大的设计变更，报价工程量与实际工程量无较大的差异；规模较小，技术不复杂的中小型工程；工期较短，一般在一年以内。,2、固定单价 1）估算工程量单价：在实际工程量与报价工程量相差超过正负10%时，可以调价。 适用条件：工期长，技术复杂，不可遇见因素较多的工程；或施工图不完整或工程项目内容、技术经济指标不能明确、具体予以规定时。 2）纯单价：适用于没有施工图，工程量不明，却急需开工的紧迫工程。,3、可调价 1）可调总价：因通货膨胀而使工料成本增加，可对合同总价进行调整。合同中需注明调价条件约定，如钢材等大宗材料的调价条件为正负5%到10%，基价如何确定？超过部分是否取费？风险如何分摊？ 适用条件：工程内容和经济技术指标规定很明确的项目，合同工期一般一年以上。 2）可调单价：由于物价发生变化或招标、签约时，因某些不确定因素而在合同中暂定某些分部分项工程的单价，结算时根据合同约定对单价进行调整，如地质复杂的土石方工程。,4、成本加酬金：直接成本费由发包方实报实销，给承包方相应报酬。 适用于工程内容及技术经济指标尚未全面确定，投标报价依据尚不充分的情况下，发包方因工期要求紧迫，必须发包的工程；或双方有着高度的信任，承包方在某些方面有独特的技术、特长或经验。 缺点：发包方对工程总价不能实施有效地控制；承包方对降低成本也不感兴趣。,1）成本加固定百分比酬金：成本越高，酬金越高，极少采用。 2）成本加固定金额酬金 3）成本加奖罚 4）最高限额成本加固定最大酬金,5、影响合同计价方式选择的因素 1）项目的复杂程度 2）工程设计工作的深度 3）工程施工的难易程度 4）工程进度要求的紧迫程度,四、合同履约阶段成本控制重点,1、控制措施： 组织措施：职能部门、专业分工；编制计划和工作流程图。 经济措施：编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；进行工程计量；复核工程付款帐单，防止超付；跟踪控制，及时纠偏；协商工程变更价款。 技术措施：严格控制设计变更；优化设计；审核施工组织设计，对主要施工方案做经济技术分析。 合同措施：做好施工记录，参与处理索赔事宜；参与合同修改、补充工作。,2、控制重点 1）工程计量：支付中最关键环节，承包人提报，工程管理现场计量，成本或财务现场复核，计算方法按合同约定或统一的计算规则，如混凝土量的计算，不计损耗，不扣钢筋含量，润管费不得另计。 2）加强隐蔽工程验收：比较易出问题的部位，多部门共同验收确认。 3）只对质量合格和合同约定、图纸范围之内的工程计量。如灌注桩图纸设计为35米，施工单位实际做了40米，只计量35米，按35米付款。 4）加强设计变更和工程洽商管理：制定考核指标，严格审批流程和分级授权。 5）加强工程变更价款管理,五、三边工程成本如何控制,1、三边工程 2、三边工程成本控制重点 3、三边工程成本控制方法,1、三边工程,在基本建设工程中，因为某种原因，工程项目实行边勘测，边设计，边施工三边工程。三边工程是违背工程建设基本程序的，在施工过程中的不可预见性、随意性较大，工程质量和安全隐患比较突出，工期不能保证。工程竣工后的运行管理成本较高。国家或企业一般不主张三边工程。,2、三边工程成本控制重点,大宗材料价格：水泥、混凝土、钢材、木材、石膏等每周核定价格； 关键设备甲购：电梯、空调、给水设备等； 大宗装修材料甲控，签署三方（甲方、乙方、厂家）协议； 制定费率合同：确定计算和结算的原则； 按图纸工程量计量、支付和结算； 控制设计变更和洽商：设定变更和洽商支付下限，下限以上只支付直接费和税金,3、三边工程成本控制方法,1）组建忠诚、精干造价管理队伍：预算工作强度大、涉及的部门多，需要预算人员完成大量的计算及测算工作。在“三边”工程中图纸随着工程进度下发，下发后需要立即进行工程量计算。伴随着工程的进行，变更洽商及工程签证数量巨大。 2）明确文件签署人的权限：一切工程、技术及经济文件，必须按照不同额度按责任、权限授权。,3）建立完善的工程资料管理体系： “三边”工程中图纸是随着工程进度逐步下发的，设计时间仓促，经常发生返工，导致图纸编号杂乱；由于施工的同时进行设计的完善工作，导致洽商及现场签证工作量巨大，因此应建立完善的资料管理体系。工程资料基本包括：设计图纸、设计变更、现场签证、往来发文、会议纪要、合同等。造价管理部门中有专人负责资料管理。对于被替代的图纸等资料，应将被替代出的图纸保存好，以便于核对及发生返工时计算工程量，建立资料台帐。 4）合同交底必须全面：组织工程、技术人员学习合同，开工前成本经理应依据总承包合同编制合同交底文件，将与工程、技术及其它部门有关的合同条款向相关人员交底、讲解，特别是在现场指令、设计变更的程序及时限性等条款。,5）图纸工程量计算必须及时：“三边”工程图纸是随工程进度逐步下发的，各项指标及相应工程量是逐步计算出来的。 6）工程变更洽商严格管理、及时会签。无论甲方还是乙方提出的工程变更洽商均应按不同授权，执行程序和时限会签。同时经济洽商应统一编号，以备查阅及核对。 7）现场签证应及时，“三边”工程中返工、拆除项目必然不少，遇到此类现象应在实施前与乙方、监理一起现场测量，确认工程量，履行完三方签字手续后及时审批经济洽商。,8）洽商、签证定价及时审核审批，需要认价的项目及时认价。最好做到经济文件签署后再进行现场洽商及签证实施工作。 9）随时关注合同价格，如果出现合同价格与市场价格出现明显大幅度偏差，及时与乙方沟通，重新确认合同的价格。 10）做好甲分包工程的成本管理工作。,六、变更洽商控制的重点,设计变更管理 发包人要求的设计变更： 更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；变更需要的附加工作。 承包人要求的设计变更： 承包人不得因施工方便而要求对原工程设计进行变更,未经同意承包人擅自变更或换用，承包人承担费用，并赔偿发包人的损失，延误的工期不予顺延。 设计单位要求的设计变更 因设计规范或施工规范调整，设计单位可以做设计变更处理。但由于设计深度不够或存在设计缺陷，或设计中各专业之间不闭合而导致的设计变更，设计单位必须承担相应的责任。,控制重点 严格图纸会审制度，各专业图纸审核应该到大样图、节点的深度，加强设计交底管理 加强设计管理，严格考核设计单位设计质量，奖罚分明，明确设计变更导致工程增加总费用上限 严格审核设计费支付，必须经各职能部门，包括工程、招标、造价、技术等部门的审核 对施工单位提出的设计变更，凡不增加费用的可适当放松,设计委托阶段明确设计标准，设计阶段优化各专业设计，避免进入施工阶段再变化设计标准。 凡导致费用大幅上升，应严格控制,变更价款的确定 合同中已有的，按原价格执行 合同中有类似的，参照执行 没有适用或类似的，协商执行,洽商控制重点 1、制定内部洽商考核指标，分解到各专业或专项工程上； 2、严格内部审核程序，一般执行部门提报，相关部门（技术、工程、招标、成本）审核，主管领导审批，凡不涉及费用增加可适当放松； 3、完善合同管理，制定洽商费用一定额度内由承包人承担，超过部分只支付直接费和税金； 4、分级审批权限；,七、施工索赔管理,1、概念及特征 （1）概念：因对方责任，造成损失，给予赔偿或补偿。 （2）特征：双向的；实际经济损失或权利损害；未经确认的单方行为，需协商、谈判、调节或仲裁、诉讼才能实现（与工程签证的区别）。,2、分类 （1）按合同依据：名示或默示（隐含） （2）按目的：工期（权利）、费用（经济） （3）按性质： 程延误索赔：未按合同要求提供施工或条件，如未及时交付图纸、现场、道路等 工程变更索赔：增减工程量或增加附加工程、修改设计、变更施工顺序等 合同被迫终止的索赔：无责任方提出 工程加速索赔：加快施工速度，缩短工期而引起承包人额外开支 意外风险和不可预见因素索赔：地下水、地质断层、溶洞、地下文物、地下其它障碍物 其他索赔：货币贬值、汇率变化、物价、工资上涨、政策法令变化,3、索赔的起因 工程项目的特殊性：工程规模大、技术性强、投资额大、工期长、材料设备价格变化快 内外部环境的复杂性和多变性：技术环境、经济环境、社会环境、法律环境的变化；地质条件变化、材料价格上涨、货币贬值、国家政策、法规的变化 参与工程建设主体的多元性：发包人总包人、监理工程师、分包人、指定分包人、材料设备供应商 工程合同复杂性及易出错性：合同文件多而复杂，措词不党、缺陷、图纸错误等,4、索赔程序 承包人的索赔 提出索赔要求（索赔事件发生28天内发出索赔意向通知，索赔意向通知提交后28天内递交索赔报告） 审核索赔报告（审核索赔申请，判断索赔是否成立，对索赔报告的审查） 确定合理的补偿额（协商补偿，处理决定） 承包人是否接受,发包人的索赔 拒收不合格的材料和工程 承包人未能按照指示完成缺陷补救工作 由于承包人的原因修改进度计划导致业主有额外投入 拖期违约赔偿 业主为承包人提供的电、气、水等应收款项 未能通过竣工验收 保修期的延长 未能补救缺陷 承包人未约终止合同后的支付 承包人办理保险未能获得补偿的部分,索赔管理的原则 合理处理索赔：从工程整体效益、工程总目标作出判断；按照合同约定行事；实事求是 及时决定，处理索赔：减少承包人的索赔几率；防止干扰事件的扩大；减少矛盾 尽可能通过协商达成一致 诚实信用,对索赔的审查 审查索赔证据 合同文件中的条款约定 认可的施工进度计划 合同履行中的来往函件 施工现场记录 施工会议记录 工程照片,书面指令 支付进度款的单证 检查和试验记录 汇率变化表 各类财务凭证 其他有关资料,审查工期顺延要求 划清进度拖延责任 应在关键线路上 无权要求承包人缩短合同 工期,承包人可索赔的费用 人工费：增加工作内容的人工费、停工损失费和工作效率降低的损失费等累计，但不能简单地用计日工费计算 设备费：可采用机械台班费、机械折旧费、设备租赁费 材料费 保函手续费 贷款利息 保险费 利润 管理费：现场管理费和公司管理费,审核索赔计算的正确性 所采用的费率是否合理、适度 工程量表中的单价是综合单价，含直接费，也包括间接费、风险费、辅助施工机械费、公司管理费和利润等的摊销成本。索赔中不应重复取费。 停工损失中，不应以日工费计算。不计算在此期间的奖金、福利等报酬。停驶的机械补偿，应按机械折旧费或设备租赁费计算，不包括运转操作费用。,八、如何实现成本动态控制,1、设计质量控制 2、招标比价 3、变更签证 4、竣工决算审计,1、设计质量控制,1）设立专业设计管理部门，进行设计管理和设计优化工作 项目规划设计的优劣决定项目的成败,项目扩初设计的优劣则直接影响项目的成本。有资料分析，设计费一般只占建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这小于1%的费用，对工程造价的影响度却占到75%。长期以来开发企业普遍对建设项目设计阶段重视不够，没有专门的设计部，开发商对设计方案的技术经济性根本就没有一个控制、审查和优化程序，经常出现设计过于保守、各专业不配套、图纸不校对等现象，结果到施工阶段，施工现场的洽商、变更、返工现象屡见不鲜；,其实开发商早在选择设计单位时，就应该建立起一套甲方和设计院就设计方案的沟通优化程序，除了设计院内部的优化程序，设计院与开发商的沟通优化程序也应该同时运行。比如该设计方案选取的计算模型是否合理，地基承载力取值是否过于保守，单桩极限承载力是否依据试桩检测报告的数据，最小配筋率是否经过验算，基础形式（如桩长及数量）、底板厚度、钢筋含量等是否可以再优化、机电系统的功能配置,系统设置，设备选型等是否经过价值功能的论证？所有这些都影响到设计方案的经济性。,2、招标比价,1、工程招标应采取公开招标或邀请招标，选择有实力的承包商；要求提供投标保证金和履约保证金；要考察施工企业的建设业绩和技术装备等，优先考虑近期建设业绩与我们拟建工程相同的施工企业，特别要求承担此项目的项目经理未出任其他项目的项目经理；考察施工队伍的资信情况，资金不足的企业可能将工程款进行设备的投入，负债经营的企业可能将工程款充抵企业债务，这些都将造成工程款难以到位，制约工程进展，影响投资效益；考察施工企业是否具有足够的技术实力，它不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。,2、工程造价及相关费用应尽量包死，尤其是地下工程如基础工程，排除地下障碍，抽水，机械进出场费、塔吊安拆等费用在招标阶段就确定下来，以免日后结算时纠缠不清。虽然这些费用具有不确定性，一次性包死可能会有风险，但甲乙双方都应承担一定的风险。应尽量自行编制标底，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。,3、中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。建立建设工程施工合同的审阅会签制度。有关的责任人要熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、材料市场价格的取定方法等，都要有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购材料和设备要列出规格、品牌、厂家和品质要求清单。要明确政策性调整是否包含在包干范围内。,3、变更签证,中期控制的关键： 1）合理控制工程变更 2）确保签证质量,1）合理控制工程变更,工程变更：施工技术方案的变更；材料和设备的品牌、性能、规格、参数的变更；工程数量和项目的变更；功能定位和建筑规划的变更。 为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。如果由于变更导致投资增加超过某一额度时,要由投资人批准才能实施。,2）确保签证质量,为了确保签证的质量，首先应明确给予工程签证的条件：由于设计图纸变更而现场已完成部分或全部施工内容，由此造成的全部返工或部分返工；由于设计图纸遗漏或未作准确交代和描述而造成的增加工程量；合同内未包括、而根据现场实际情况必须增加的工程量；为了加快工程进度而采取的特殊施工措施；按照甲方要求发生的不包含在合同范围内的增加工程量。对于已包含在合同内、或按照甲乙双方约定的结算方式中已包含的项目，不予签证。,其次,要强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。对签证一般要求自发生之日起20天内办妥。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。,4、竣工决算审计,办理竣工决算时除了依据政策规定、合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。签证、变更手续要齐全，要有监理、工程、设计等部门的签字认可，手续不全的不予结算。,根据规定套用定额，根据实际施工工艺对定额进行必要的换算，尤其在钢结构工程和精装修工程中，如：B2415全隐框铝合金玻璃幕墙子目中，有镀膜玻璃，铝合金型材等材料。根据设计或实际施工情况，可能是其他玻璃或其他型号的型材，型材壁厚也不一定与定额设定的一样，铝合金含量也有较大不同，这些都可以据实调整，硅酮结构胶、耐候胶也可以根据设计施工断面的不同进行调整，这些都会影响幕墙造价。 为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。如果由于变更导致投资增加超过某一额度时,要由投资人批准才能实施。,以上谈到的都属于事后控制，在决算审计中更重要的是事中控制。预算人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工组织设计及施工措施情况，了解材料使用情况，了解变更签证情况，了解工程进展动态，并且及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。对重要材料进行市场询价，掌握价格动态；只有这样才能提高工程计价的准确性，合理性。 从以上几个方面的分析可以看出，投资的动态控制实际上是一种主动控制，要求充分发挥从高层管理人员到基层工作人员的主观能动性，并要求具有较全面的业务能力和强烈的责任感。只有这样，才能在日益激烈的房地产开发市场中更加稳健的占据一席之地。,成本动态控制案例（一）,房地产公司动态成本控制作业指引 1.流程概况 流程目的 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。 流程范围 适用于控制不可预见的事项和管理不善引起成本变化的情况。 主导部门：投控中心 流程参与部门：开发中心、财务中心、总工办、材料中心、项目部,部门 流程中相关职责 集团领导 1. 审批重大设计变更。 2. 按权限审批工程签证。 监委会 1. 审批各项目项目动态成本月报和项目成本细项超支预警表。 2. 审核重大设计变更，审批一般设计变更。 3. 按权限审批工程签证。,投资控制中心 1. 编制项目成本动态控制表、项目动态成本月报和项目成本细项超支预警表。 2. 配合设计变更及工程签证实施前的成本估算工作。 3. 建立项目动态成本管理台账。 4. 建立动态成本预警机制，根据每月成本分析结果及时发出成本预警。,开发中心：组织项目设计变更实施，建立设计变更台账。 财务中心：针对成本超支项目，进行预算审批。 总工办 ：若工程签证引起工期变化，应及时调整项目进度计划。 材料中心：监控市场材料设备价格信息波动，及时调整采购计划。 项目部 ：按权限审批工程签证，并组织工程签证实施，建立工程签证台账。,2.工作程序 2.1影响成本的变化因素 2.1.1不可预见的事项范围： 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 市场材料设备价格波动； 10) 其他经营过程出现的意外情况。,2.1.2管理不善的范围： 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加； 9) 其他管理不严的情况。,2.2动态成本控制方法 2.2.1由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此我们将动态成本定义为 动态成本=合同价已支付部分+变更洽商部分+预计将要发生部分 2.2.2只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（即虽然已支付部分在合同价以内，但加上预计发生部分已超合同价）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非集团领导书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用，投控中心可不发出预警。,2.3设计阶段 2.3.1当初步设计任务书与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，开发中心应及时与投控中心沟通，估算变更对项目成本的影响，报集团领导审批后，调整成本目标。 2.3.2当施工图设计任务书与初步设计有变化或者在施工图设计过程中有重大变更，开发中心应及时与投控中心沟通，估算变更对项目成本的影响，报集团领导审批后，调整成本目标。,2.4施工阶段 2.4.1每月5日前，由投控中心对合同的结算成本目标进行预测，并填写项目动态成本月报，对成本目标进行分析，提出相关解决建议，报监委会审批。若出现成本细项超支情况，所有成本预警均填写项目成本细项超支预警表，并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 2.4.2投控中心每年1月10日和7月10日前，与各部门核对各自负责的成本统计情况，编制各项目成本分析报告，对超成本目标的子目，进行分析和预警，并提出应对措施，报监委会审核、集团领导审批。,2.5预警处理 2.5.1不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 2.5.2对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，集团领导审批后执行。 2.5.3 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留他用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，监委会审议通过、集团领导批准后执行。 3.支持性文件-3.1.项目成本管理流程 4.相关记录-待完善,成本动态控制案例（二）,某开发商在某商贸广场项目C地块的基础设计中，对某建筑设计院的设计方案进行优化论证，原基础底板厚度为500MM，下沉式地下广场抗拔管桩的数量为288根，后经优化，底板厚度减少150MM，管桩数量减少20%，虽然拖延了几天开工时间，却极大地节约了成本。,动态成本控制在机电设计阶段对造价的影响更加明显。如：冷却塔选用闭式还是开式，空调机组选用多大冷量，水泵需要高转速还是低转速，是否需要青铜叶轮等等。某开发商在某商贸广场B区空调总供冷量为26400KW，总供热量8800KW，空调系统总负荷相当大。在制冷制热相同的情况下，选用电制冷或燃气制冷机组会有不同的投资，全年的运行管理费用也有较大差别。由于用电负荷总量已定，若增加容量，变电站投资巨大，而天然气市政管网由工地附近经过，经过各种技术经济方案的比较，选择两台500万大卡（约5820KW）溴化锂吸收式冷温水机，三台1200万大卡（每台约4218KW）离心制冷机，一台400万大卡（约1392KW）螺杆制冷机的方案，既充分利用了现有资源，又节约了成本。,九、竣工结算阶段成本控制重点,1、核对合同条款：按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款进行审核； 2、检查隐蔽验收记录：施工记录是否完整、真实，验收手续是否齐备，时效性； 3、落实设计变更、洽商签证； 4、按图核实工程数量：依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算，多级审核审批，按统一规定的计算规则计算工程量; 5、计价和计量分开，相互制约。 6、执行定额单价：应按合同或招标约定的计价定额与计价原则执行； 7、防止计算错误,十、总公司、项目公司成本管理体系,1、目标成本管理体系事前 2、动态成本管理体系事中 3、成本后评估体系事后 4、责任成本体系责任与激励机制,成本构成,项目开发成本: 1、土地成本 2、前期费用 3、工程成本 4、营销成本 5、管理成本 6、财务成本,从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。,1、目标成本管理体系事前,所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息，包括原有价格指标和目前的价格信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 目标成本的编制一般有两种方式：总公司编制，下发执行；项目公司编制报总公司批准执行 。,在实际操作中，目标成本按开发进度始终处于动态调整之中。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段目标成本的指导下进行的，既本阶段的目标成本不得超过上一阶段的成本指标。初步设计或扩大初步设计阶段的概算指标不得超过可研阶段的投资估算，施工图阶段的预算不得超过上一阶段的概算，最终的各单位（分部）、各专业工程的发包合同价总额不得超过施工图预算指标。,从流程上讲，建立目标成本应根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和施工分包划项（重点考虑施工管理和合同管理的需要），明确各分包（专业、专项）工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包（专业、专项）工程上，测算各分包（专业、专项）工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。,这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。 由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。,2、动态成本管理体系,由于市场千变万化和开发过程中不可预见因素，必须对整个成本进行动态管理。而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。,首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。 其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障 还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。,3、项目后评估体系,提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，可以通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性。在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价： 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性） 对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性）,分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性） 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）,4、责任成本管理体系,目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。,成本管理体系案例中海地产,一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标 中海地产在各个项目的开始阶段，即建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门； 2、公司成立成本控制小组 组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；,3、设计是成本控制的关键 加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响； 4、招标是控制成本的最佳途径 严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本； 5、加强设计管理 完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限； 6、开源节流 严格控制管理费用开支。,二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验,1、土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：,旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。,公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。,2、前期费用管理,前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。,对于设计费用，主要从以下几方面进行控制： 1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比； 2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩； 3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容； 4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。,众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因