战略营销第二篇之二.ppt

三.价格战略,学习要点,1.定价战略的意义和作用 2.影响定价因素：顾客反映、产品成本、竞争分析及其他 3.选择定价战略：定价空间、价格定位与价格战略 4.制定价格政策:价格决定、价格结构及其影响因素,定价战略,影响定价因素,价格战略的适用性,三。分销渠道战略,谁见过这样牛的大户 镜头一：梁佳汇怎么都不会忘记他第一次去广州。当飞机降落在白云机 场，他从舷梯下来，一辆奔驰600就停在舷梯前，周人法笑眯眯地看着他。 梁佳汇明白，那是来接他的车，他更明白的是：能将车开到这个地方接他的 周人法比他想像中还不简单，这个笑眯眯的下马威不轻。 镜头二：在白天鹅的豪华包厢里，接风宴席已经接近尾声，周人法除了 劝酒让菜，说明游玩安排外，生意上的事只字不提。可是梁佳汇此行却有一 个重要的目的，周人法将货窜到福建，几乎将福建经销商的市场全部揽到自 己名下，这个事情到底该怎么协调？但几次话都到了嘴边，却被他硬生生地 堵了回去。这个周人法真精明。 镜头三：国际酒店的桌球室，周人法和梁佳汇玩斯诺克。一杆78分的高 分之后，周笑着说：“梁老板，你看我做福建市场，一下子将销量提高30%， 是不是针对福建市场再给我一点优惠？”梁佳汇有点傻了 AWORD的老板梁佳汇怎么也没有想到这辈子会遇见周人法这么大的腕。 AWORD是国内白酒业的知名品牌，周人法更是白酒业内的代理大腕，至少 AWORD的老板梁佳汇怕他-,学习要点,1。加深对营销渠道的理解 2。渠道成员选择战略 3。渠道战略评估,营销渠道的核心问题,渠道系统,渠道中的营销流,生 产 商,零 售 商,消 费 者,批 发 商,营销渠道的“力”,每个渠道成员都在追逐自己的利益，但是最大化的系统利润并不等于最大化每个成员的利润，因此必须借助于某种力来管理渠道； “力”是一个渠道成员影响另一个渠道成员行动的能力，它来源于渠道成员的相互依赖性；,营销渠道中存在哪些“力”（1）,报酬力（reward power）影响者回报某一渠道成员因改变其行为而得到报酬的力； 强制力（coercive power）影响者惩罚某一渠道成员因没有按照其意愿行为的力； 专长力（expert power）影响者具备其他渠道成员所不具备的特殊专长的力；,营销渠道中存在哪些“力”（2）,合法力（legitimate power）使渠道成员感觉到在通常或既定标准下，有义务接受影响者要求的力； 感召力（referent power）影响者使渠道成员将其作为参考标准的力。,为什么强调用 “力”和“流”来理解营销渠道,营销“流”决定着渠道中的流些什么，而“力”决定着怎样流； 任何渠道的设计与实施都渗透着关于“力”的考虑，即如何获得、运用和保持力？,“商务通现象”带给我们的启示,一、产品定位 “傻瓜”产品，越简单越美 二、品牌推广 先作概念，后做产品 三、渠道建设 成熟的渠道：精耕细作 -城市区域独家代理制。只设立一名独家代理，授权代理商的区域大小与其销售能力挂钩，绝对禁止跨区域销售，实施谁投资、谁培育、谁受益的代理政策 -向代理商提供一笔不菲的“启动包”小到接电话的技巧、如何租最好的写字楼，大到公司的9个部门的规范设计和每天广告量的投放 -真正做到了授人以“渔”，用户不管在何处，享受到的都是同样的标准服务，而且从制度上保证了庞大的渠道队伍能够健康地运行,强者为王的行动逻辑,伊利、蒙牛与光明 在广州、深圳的竞争战,现状调查 情况回顾99到2002华南地区市场份额变化,资料来源：CONSUMER PANNEL,组织结构-伊利,大区经理,省经理,城市经理,营业所经理,促销主管,业务主管,行政主管,行政主管,业务员,促销员,行政员,营业所管理向终端延伸，城市经理只管理到经销商。 其组织结构健全，有独立的预算和预算控制单位（OBU），独立考核预算，1万元以内营销费用审批权，年度1点的总预算； 经销商管理全面，即管理价格，库存等，又对终端进行管控，控制力优于其他两家公司,促销主管,业务主管,行政主管,外勤主管,OBU,组织结构伊利（2）,伊利公司为克服组织结构庞大而导致的效率低下，在进行重点城市开发时组成了项目组，项目组成员有公司市场总监，大区经理，开发城市经理和其营销顾问（奥美）。 这样可以在决策的灵活性与营销管控上取得一致；有利于快速反应。,在市场开发过程中，组织保证也是伊利取得优势的一个关键。,组织结构-光明,销售经理,外围经理/业务员,销售主管,行政主管,销售主管,光明广州销售公司基本是达能的下属公司，其财务，物流协调和销售行政等职能由广州达能承担。 自身没有营销与促销组织；预算有限，促销申请程序长，反应迟钝。 人员8人，管广东全省，导致很多政策无法落实到位。经销商管理只能勉强管理到一级；终端管控的能力也不足。,蒙牛公司内部情况不详。但从其相互持股的经销制看，和对二级经销商访谈看，蒙牛对经销商层级的管控不力，对终端的管控比较好。,组织结构比较结论,伊利：组织结构和业务相适应，基本管控住了渠道和终端，人员，费用，组织，权限等都得到了保证，组织结构是健全的营销组织。,蒙牛：经销商即分公司，对蒙牛而言，由于实力有限，对渠道管控的资源配合不足，因而一级经销商就成为了区域市场的管控中心。由于区域内一级经销商与蒙牛相互持股，保证了区域市场内一级经销商的稳定，这样渠道的混乱对区域市场的影响降到了最低。,光明：组织结构和人员安排，资源配合等方面考量，是一个销售组织，对市场的掌控工作不足。,调查结构,现状调查,对比分析,关键因素确认,结论和方案,关键因素比较,调查结果和对比分析,1、渠道结构； 2、经销商制的操作方法比较： 系统设置 管理 激励 服务,渠道结构伊利,伊利,家乐福，麦得龙,经销商1,批发市场,奶站，士多店,专营店,连锁超市,35%,x,在对伊利经销商得访谈中，其本意不想开放批发市场通路，因为开放一次就乱一次。 以上数据为经销商本人提供，数据不一定非常精确。,12%,3-5%,45%,线条上的数值表示本渠道的销量比率，为经销商本人口头提供,调查地区为广州市与深圳市,注释：每条线路旁的数字表示该渠道占总销量的百分比。,渠道结构蒙牛,蒙牛,直营店？,经销商1,二级经销商,批发市场,奶站，士多店,专营店,连锁超市,?,在访谈中，对蒙牛的通路情况无法做深入了解，所有线索通过二级批发商情况调查得来，因而对其是否直接操作重点卖场不明确。,相互持股，经销商就是蒙牛分公司,渠道结构光明,光明,家乐福，岛内价,经销商2,二级经销商,批发市场,奶站，士多店,专营店,连锁超市,经销商3,经销商1,15%,18%,17%,50%,同一种渠道由两个经销商覆盖，问题多。,渠道结构的比较广州,通路结构的比较深圳,调查结果和对比分析,1、渠道结构； 2、经销商制的操作方法比较： 系统设置 管理 激励 服务,渠道系统设置,光明：经销商设立按照生意要求设立，为了增加 销量，可以增加经销商数量；二级经销商部分共同 开发,伊利：经销商一经确立很少更换，特别是一级经 销商，到目前为止没有更换。二级经销商共同开发。,蒙牛：一级经销商一经确立从来不更换（相互参股），到 目前为止没有更换，二级经销商管控不详，从调查 的几家经销商看，似乎并不稳定，操作方法也并不固定。,系统设置,管理,服务,激励,系统设置渠道成员功能,经销商,厂家,可以看到，伊利在整个通路的前端，进行了重点投入，并试图牢牢把握终端。光明与蒙牛在这方面与伊利相比不足。,系统设置,管理,服务,激励,系统设置-价格体系,价格为出货价。 蒙牛的一级经销商出货价不稳定，经常会向下变化。以上价格为厂家指导价，实际情况会有偏差。 光明在通路中设置的价格差大，但在实际操作中，由于经销商压价抢客户，造成价格梯度不稳定，一般向下浮动4到五个点，甚至更低。效率打折扣。 蒙牛由于经销商于公司相互持股，所以经销商在是否在流通环节赢利关注度不如伊利和光明的经销商高，所以其渠道配置的点数可以相对降低。,系统设置,管理,服务,激励,系统设置上，伊利的系统偏向终端，蒙牛管理自己能管的东西，渠道，而光明在渠道和终端都有考虑，但都不足。,渠道管理-管控与合作,系统设置,管理,服务,激励,渠道管理-信息与冲突控制,系统设置,管理,服务,激励,渠道管理方面：伊利管理良好，蒙牛不予管理，而光明是想管而管理力不到位，管不了。,渠道激励,系统设置,管理,服务,激励,激励对象和激励效果看，伊利高度关注终端和最终用户，蒙牛和光明则对渠道成员进行促销。结果明显，伊利要优于蒙牛和光明,渠道成员服务,系统设置,管理,服务,激励,对渠道成员服务上，伊利较蒙牛和光明好。最终导致的结果也不同，渠道成员的稳定性比较上，伊利高于光明和蒙牛。,调查结构,现状调查,对比分析,关键因素确认,结论和方案,关键因素比较,差异汇总,调查结构,现状调查,对比分析,关键因素确认,结论和方案,关键因素比较,关键因素确认比较,尝试付值：三者有差异的话，表现最差为四分，一般6分，最好8分，如果一家比另外两家都好，且另两家同样差，则最好的得8分，另两家得4分。,因素差异比较,可以看到，在通路经营活动中，光明几乎都落后于竞争对手。,差异的进一步分析,以上差异存在与光明，伊利和蒙牛在华南市场的具体操作现状中，但这些差异是否足够解释光明与伊利和蒙牛之间的差异呢？ 如果足够，那么伊利与蒙牛是如何建立这些比较优势的呢？ 营造渠道优势的过程比现状更有意义。,根据观察，发现： 这些渠道操作成功的结果，而不是渠道操作的根本原因。其成功的根本原因在于渠道操作过程中抓住消费者，进而在后续操作中取得渠道优势。,渠道调查中的一些发现,华南地区的经销商与各地一样，都有强烈的利益驱动本性；渠道中的成员在竞争中有时会只需要一点的毛利就冲货，在产品滞销时，又会压价抛售； 在产品成为畅销产品前，渠道和终端对经销何种产品有很大的决定权（经销者选择权），这种选择权加上终端对消费者的影响力（社区奶站对消费者的介绍）会对消费者产生一定的影响；渠道成员为牟利而推动产品走向终端并最终走向消费者的做法是推动，即用渠道毛利来推动渠道成员经营产品； 但是，当产品成为畅销产品时，渠道和终端都会在消费者选择面前低头（消费者选择权），对应做法是拉动：即用消费者需求拉动渠道成员经营产品； 不论如何操作，快速消费品的主要通路还是在卖场超市的现代连锁业，但产品没有被认同前，进入这些通路的成本高昂，而且效果不大（消费者在这些通路中选择多，生产商和门店对消费者的引导能力不如社区奶站，如果生产商希望门店给予支持，势必面临巨额费用）； 不论是推动还是拉动，最终产品成功，市场启动的标志是消费者的认同，只有消费者认同的产品，才是最终成功的产品（例如：光明在卖场和超市中铺市，陈列，特价等手段比蒙牛，伊利差距不大，但表现却相差很达，原因不在销售操作不当，而在消费者不认同）。 取得成功的产品，在现代零售业中，才会有上佳的表现。,三家公司的操作方式比较,伊利：推动结合拉动； 蒙牛：拉动，拉动再拉动；蒙牛给通路成员比较高的毛利空间（进货买赠），其他的，他管不了的工作（渠道管理工作）完全不管，只做终端的推广，通过毛利推动渠道成员经销，再通过社区推广使消费者接受渠道成员因谋求利润而经营的产品，自然推动产品与消费者相接触，从而做到了推拉结合； 光明：推动和拉动都不足，仅仅是在做铺货和陈列而已。,各家在通路建设中的步骤。,渠道的再认识,前面看到了渠道一些静态的情况，那么伊利，光明和蒙牛是如何操作（动态）这些渠道的呢？,渠道操作顺序可以看到，伊利对终端消费者非常重视，在面临通路压力时，先建立自己的终端，使产品快速与消费者见面，而后通过媒体宣传和自有终端对消费宣传，最终通过消费拉动其他渠道成员参与流通。,蒙牛则采用了相对传统的生意做法，靠高额通路利润铺货。在操作中仍然注重了奶站的操作，希望先达成消费者认同。,光明在操作过程中，显得非常正统，K/A， 连锁而后再进入其他深度渠道。,渠道操作差异体现的深层原因,伊利：,消费者导向，快速消费品的另一个称呼是大众消费品。在现代零售业巨额入场费和大量雷同商品面前，伊利和经销商第一个动作就是在主要社区建立自己的，面向大众的伊利专营店。接下来就是社区的推广活动，逐步让消费者认同产品，最后在消费者的压力下，伊利从容的进入了连锁零售业，并取得的话语权。-通路反构，推拉结合,蒙牛：,销售导向，通路成员的投机冲动是最好的机会。只要产品进入了面向社区的主渠道-批发市场，通路成员就会在利益驱动下将商品铺向社区，消费者就会在社区见到，而后在社区做推广，使消费者接受产品，最终消费者和公司一起与现代零售业谈判，取得必要的话语权-通路推动,光明：,产品导向，“产品不错呀。消费者主要在连锁超市和现代零售业购买呀。我们抓住这些地方，做好铺市和陈列，操作上紧跟蒙牛，尽量稳定渠道，就可以了。”-正统的阵地战。,伊利进入广州和深圳,伊利进入广州背景,时间：1998年，液态奶刚刚起步； 面临问题：广州没有任何公司愿意做一级经销商； 通路费用：现代零售业 高昂； 社区牛奶专卖店： 社区内分布广 ，但不愿意经销 消费者知名度：很低； 市场预算：无； 竞争情况：风行，燕塘等占有绝对的市场份额；外来品牌：光明等表现良好。 奶站，批发市场等要求毛利水平高。,伊利操作步骤广州,1。建立专卖店,2。社区推广,5。谈判进入现代商业系统,6。重点转移到现代零售,通道利润率,98年5月,99年1月 99年12月,00年1月 00年12月,01年1月 01年12月,02年1月,3。覆盖奶店,4。媒体宣传,销量 最低4000箱/月 目前20万箱/月,通路内毛利差 最高20元/箱 最低1元/箱,零售价格 2。8到2。1,伊利进入深圳背景,时间：2000年，广州成功经验； 面临问题：深圳经销商是伊利的股东，看到广州 成功愿意经销； 通路费用：现代零售业 高昂； 社区牛奶专卖店： 几乎没有； 消费者知名度：很低； 市场预算：有； 竞争情况：子母奶，光明，晨光等品牌。,操作步骤,1。建立专卖店,2。社区推广,5。谈判进入现代商业系统,6。重点转移到现代零售,00年1月 00年12月,01年1月 01年12月,02年1月,4。覆盖杂货店,3。媒体宣传,销量 最低4000箱/月 目前14万箱/月,通路内毛利差 最高3元/箱 最低1元/箱,零售价格 2。8到2。1,同样的办法，伊利在中山，东莞乃至广东，福建取得了成功。,调查结构,现状调查,对比分析,关键因素确认,结论和方案,关键因素比较,结论,华南市场的现状，是由于三家公司的市场操作出发点不同造成的；贴近消费者，抓住消费者的努力程度上看：伊利蒙牛光明，最终市场表现看，伊利，蒙牛和光明优劣立现-消费者是上帝。,如何善用消费者给予的权利，在后期操作中非常关键，即不能因产品取得成功而忽视对渠道，终端的服务与管理，如果操作不当，则会导致渠道成员不稳定，最终产品退出市场。这是对权利的滥用。,不论处于那种阶段，只要厂家是想做市场而不是短期的做生意，终端建设和终端管理工作都必须长抓不懈，因为这是渠道动力的根本所在，也是渠道管理的最终服务对象。在终端建设上，厂家必须牢牢抓住。,掌握消费者和掌握渠道相比，掌握消费者的工作困难程度最大，需要的投入也最大，但一旦成功，厂家就会在整个渠道管控中取得至关重要的话语权，这个权利是消费者赋予并最终为消费者服务的。,总之：消费者是上帝，但要善用上帝“赋予” 的权利。,渠道操作的一些基本原则,抓住消费者，明确产品与市场需求的匹配情况，而后明确渠道与产品的适应情况。 最终的主战场仍然在现代零售，但如何有质量地进入才是关键。 在面临主通路压力时，如何使消费者尽快的，低成本的接受产品非常关键，也非常值得投资； 渠道管控的重点在前期规划，只有规划了的渠道，后期管控才有方向。管控中的要点在于利益和协作并存，特别注意伙伴的长期稳定；销量增加的方法优选促使合作伙伴业务量增加，最后是增加合作伙伴数量； 渠道成员激励：略高于行业平均水平就可以了。但要注意稳定。 渠道服务与合作：经销商是伙伴，最好经销商是本公司。一个可能的方案就是共同组织团队，专门处理光明生意。,以客户合作为导向的聚焦消费者策略。,CONCENRATE ON CONSUMERS NEEDS THROUGH CUSTMORS WAY。,渠道管理的核心课题：管理控制，激励和服务,营销通路构建的基本步骤,明确产品-市场适应性，明确产品渠道适应关系； 初步确立规模，大体摸请经销商能力和覆盖范围； 明确经销商功能； 初步确定经销商数量，规模； 有吸引力的通路政策； 建立商业伙伴库； 建立营销支持； 坚决投资于最贴近消费者的，可以受自己控制的终端，投资于建立消费者偏好的活动； 评价和管理现有伙伴； 在规模扩大时，协助经销商一同成长。,抓住消费者，抓住渠道，进而得到市场。,稳定渠道，和伙伴共同成长，是渠道操作的关键。,五。推广沟通（促销）战略,学习要点,1。促销与营销的关系 2。影响促销的因素分析 3。广告战略 4。营业推广战略 5。人员销售战略 6。直接营销战略,促销与营销的关系,影 响 促 销 组 合 战 略 的 因 素,广告战略,佳洁士的广告战略,牙膏的顾客利益,佳洁士（Crest, 1956年）： 妈妈快看，我没有蛀牙！,节省医药费用,健康的孩子,称职的母亲,讨论,儿童应该使用什么样的牙膏-企业如何为顾客带来利益？ 母亲们选用含有氟化物的牙膏，原因是：含有氟化物的牙膏可以防止蛀牙。 母亲们认为，氟化物牙膏可以为自己的孩子带来健康 顾客（母亲）：将防止蛀牙-孩子健康地联结在一起 产品属性（氟化物）-防止蛀牙（顾客利益）-健康孩子（顾客价值）,牙膏的顾客利益,1.功能利益: 远离蛀牙 财务利益:少生或不生牙病 2.体验利益: 清爽清新 过程与结果利益并重 3. 隐含利益(心理或社会): 健康形象-健康的孩子-称职的母亲,创造令人信服的顾客利益,1。顾客在记忆中对产品知识的认知结构.包括:信仰、态度、目的、情感、 感觉、价值观、想象、味觉、嗅觉，等等。 2。要帮助顾客对产品的属性认知与该属性为顾客带来的利益之间建立联系 3。直接从“产品”到“利益”：“佳洁士”-“防止蛀牙”,佳洁士：由产品直接延伸到顾客利益,佳洁士的联系战略,“佳洁士“-我们信赖的朋友,我们孩子今年八岁了，三岁时发现一颗乳牙有黑点，就开始刷牙，但蛀牙的黑点依然越来越大，而且慢慢发展成一小洞。 二年前孩子开始用佳洁士，奇迹出现了，他的蛀牙洞不再发展，牙齿变得越来越洁白，而且佳洁士清新的口味使他变得越来越喜欢刷牙。 前几天，孩子非要闹着让我给他做佳洁士广告的实验。4月29日，我和孩子认真地将鸡蛋小头抹上佳洁士（白色）放了4天，5月4日这天将牙膏洗去，然后放到醋里，5月5日早上，取出鸡蛋，孩子用手一按大头，蛋壳很轻松裂开；再按小头，硬梆梆的。 实验做完了，我们全家都信服了。 佳洁士，从孩子的朋友，变成我们全家信赖的朋友。 陕西 周燕,“佳洁士“-我们信赖的朋友,佳洁士口腔健康教育小组敬爱的叔叔阿姨们： 您们好，辛苦了！ 自从我看到中国少年报报道的“佳洁士“广告后，就请妈妈买了佳洁士牙膏，试用后，效果很好，牙齿变得非常白，又好看，又坚固。 以前我最喜欢吃甜的，没有用佳洁士牙膏，后来牙齿变得黑了。妈妈常常说：“牙齿黑应该使用佳洁士牙膏。“我说：“那么，请您买一个佳洁士牙膏。“妈妈说：“我看你牙齿变黑，就买了一个佳洁士牙膏。“我使用三周后，令人非常惊奇，牙齿变得又白又坚固，吃什么都好多了。 在这里，我感谢佳洁士口腔健康教育小组们，希望工作小组制造更好的牙膏。,“佳洁士“-我们信赖的朋友,广州宝洁市场部李小青小姐： 您好！ 重庆市大吕县学生口腔健康教育活动在市教委体卫处及你的领导下已于近期结束，我县已在近期内陆续向你公司寄送了有关活动总结材料，同时随机抽了两张我县开展口腔健保教育活动照片寄给你。由于“家长的反馈信息”这一张表数量太多，我们无法全部寄给你，只好抽极少部分给寄来，请你谅解！请你相信，我县今后的工作将在你的领导下会开展得更好。衷心感谢贵公司及李小姐本人对我县青少儿童的关心和对我县学生健康教育活动的支持。 致礼！ 重庆市大吕县教委 刘文忠 一九九七年十一月十九日,营业推广战略,“麒麟一番榨”杭州上市记（1）,建立于1885年，1888年进入日本市场 目前在世界上排名在前十位，在亚洲名列前茅 1997年，在中国大陆开始自己生产与销售 最早投入中国的是“红麒麟”，99年“麒麟一番榨” 特点：用第一道麦汁精酿而成，口感纯，无涩味 成本高、售价高、属于高档啤酒,“麒麟一番榨”杭州上市记（2）,麒麟啤酒中国大陆及浙江销售体系 采用经销商制，一般在大的省会城市设立两名以上经销商，以保证市场覆盖率与对市场的控制 浙江省两名经销商：宁波糖烟酒公司与杭州商业公司。宁波管温州、台州、宁波与舟山，其余归杭州,“麒麟一番榨”杭州上市记（3）,杭州啤酒市场及其竞争对手（1999年） 品 牌 外国：贝克、喜力、嘉士伯、生力、狮王 本地：西湖、钱江 差 别 清淡型与“正宗（醇正）型”,“麒麟一番榨”杭州上市记（4）,杭州商业公司简介 1。成立于90年代初，主要经营白酒、葡萄酒与麒麟啤酒 2。销售比例： 70 直销、30二级代理经销 3。代理麒麟原来品种，感觉：吃不饱，想代理“一番榨” 4。靠自有资金发展起来，资金紧张，尤其是年底年初 5。公司派销售部总经理、总经理助理开拓“一番榨”,“麒麟一番榨”杭州上市记（5）,麒麟公司与杭商公司的合作 1。对经销商的管理：从小到大。合作时间愈长，信用额度愈大 2。1999年1月，开始第一次接触，但货款问题 未取得一致 3。99年2月，达成一致： 信用额度：50万，授信45天，货到计算 交货：接到订货单两周内,“麒麟一番榨”杭州上市记（6）,上市安排表 4月23