汇丰人力资源管理介绍.ppt

汇丰银行人力资源管理简介,目录,认识“汇丰” 汇丰人力资源管理初探,认识“汇丰”（1）,汇丰集团 汇丰集团，总部位于英国伦敦，乃世界规模最大的银行及金融服务机构之一，在世界86个国家和地区拥有超过8,500个分支机构。汇丰集团全称源于其创始成员，始于1865年并从未间断在中国服务的香港/上海汇丰银行有限公司，至今已走过145年历程。 汇丰中国 汇丰银行（中国）有限公司是香港上海汇丰银行有限公司全资拥有的外商独资银行。目前，汇丰中国共有99个网点，其中22间分行设于北京、长沙、成都、重庆、大连、东莞、广州、杭州、合肥、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、太原、天津、武汉、厦门、西安、济南和郑州；另有77间支行设于北京、成都、重庆、大连、佛山、广州、杭州、青岛、上海、深圳、苏州、天津、武汉、厦门、西安和沈阳。 汇丰企业社会责任 企业社会责任是汇丰在中国取得长远成功的关键。企业社会责任不仅是慈善捐款、保护环境或回馈社会，它还意味着在平衡环境、社会和银行业务之间作出正确的决策。 汇丰中国贯彻集团的策略，把支持教育、环保和社会发展作为企业社会责任的重点。此外，汇丰中国还注重消费者教育、员工志愿者活动、道德银行。,认识“汇丰”（2）,汇丰的企业文化 汇丰企业文化开宗明义提出：汇丰控股集团追求的最主要目标是为股东创造满意的资本回报。 汇丰企业文化的成功之处，在于汇丰推崇和遵循的各项经营理念，均在银行经营和员工行为中得到落实，并通过直接服务客户、直接服务或间接考虑员工和社会公众等利益相关者的利益，最终实现股东利益的最大化。 汇丰企业文化完善系统，倡导兼顾各方利益的多元价值观。 对待客户：提倡和标榜“卓越和完整的客户服务”。 对待员工：制定奖罚分明的员工激励约束机制。 对待社会：倡导重视环境保护的理念。 对待社区：遵循服务所在社区的观念。 汇丰企业文化务实可行，促进经营成功的业务原则。 有效、高效的业务运作：指重视业务运作的有效性和高效率。有效性强调做正确的事，高效率重视正确地做事。 资本充足和流动的经营理念：表明银行重视资本充足率和流动性管理。 谨慎的贷款政策：体现在限制贷款投向与银行伦理和道德观相违背的项目等方面。 严格的费用纪律：培养银行员工自觉的节俭经营的行为规范 汇丰企业文化的务实可行，在于通过以上操作性强的业务原则将企业文化的“虚”转变为日常经营行为的“实”。,认识“汇丰”（3）,汇丰的价值观 公司上下人人恪守最高的个人诚信标准 维护事实，公平交易 鼓励亲力亲为的管理作风 重视素质与实务能力，树立公众推崇的良好形象 消除官僚习气 迅速制定和落实决策 以团队利益为重，个人利益为轻 适当放权之余，要求承担相称的责任 处事客观，公平对待雇员 以选贤任能为原则，招聘、甄选和擢升雇员，由此组成多元化的团队 恪守营业地区一切法规的精神和条文 积极履行企业社会责任，包括对贷款计划与投资进行详细评估，推广良好的环保作风及可持续发展，为各地人民的福祉及发展作出贡献。,认识“汇丰”（4）,汇丰的组织架构（汇丰中国）,目录,认识“汇丰” 汇丰人力资源管理初探,一、汇丰HR管理与公司战略、文化的关联,汇丰曾经的战略 1999-2003年期间，汇丰集团编制了“为价值而管理”的5年发展战略。 2004-2008年期间，汇丰集团编制了“为增长而管理”的5年发展战略。为了实现这个增长目标，汇丰曾设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。 HR一贯的策略 汇丰认为，公司必须在人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现汇丰的长期成功至关重要。 对于优秀的管理培训生的招聘是汇丰的人才管理发展的关键。（随后有专门介绍内容） 汇丰的人才队伍是多样化（差异化）的，公司会保证所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。 作为“世界的本土银行”，汇丰在当地的雇员都实施了人才本土化战略。汇丰中国内地雇员92%都是国内员工。 公司的业务目标在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系十分直接，避免“平均化”：出色的表现将得到充分奖励；相反，差强人意的表现将被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。,二、汇丰HR的职能定位,HR的定位 在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。 此定位下的HR系统汇报关系 集团人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。 每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理（可想象原总部HR业务经理）既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。 对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说（可想象万科的一线HR经理），既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。,三、汇丰的职级管理,职级划分 行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级； 员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级； 普通员工（General Staff）分为从GS/A 至GS/M的7 个职级。 自2005 年4 月起，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8 个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。 职级评估 首先是职位资历要求：主要从工作知识要求、管理领域要求和人际关系要求三方面考虑。 第二是职位对解决问题的能力要求：即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。 第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。 综合以上这三方面的评分，最终形成对职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。,单从文字介绍看，汇丰的职级管理似乎只有单一通道（即管理序列），且三个职类之间在职级上似乎没有重叠，即“普通职员”的职级再高也不会高过“员工主管”。,四、汇丰的培训教育,培训的工作愿景：“汇丰走在同行前列，带领业界发展。为雇员提供胜人一筹的学习和发展机会，一同进步，一同成功。” 汇丰的雇员培训发展部基于这个的目标，为汇丰的业务部门提供具有前瞻性的和迎合发展所需的培训活动和课程。汇丰个人金融业务部、企业银行业务部的各级专才均能获得独特的产品知识及技巧培训。 以私人金融服务为例，分成电话理财、营销、前台和客户关系四个部门，每个部门的培训课程、以及每个部门内部不同级别的员工的培训课程也都不同。但总体来说，所培训的内容包括语言、执业资格、管理技能、操作和合规、产品知识、销售和服务等。这也体现了前述的人力资源部是业务部门合作伙伴的理念。,五、汇丰的人才发展（1）,概述 晋升 素质发展计划（基层员工本专业内技能等级晋升） 个人发展评估（中高级行政人员的行政级别晋升） 培养 管理培训生（高潜质新人培养计划，目标是“职业经理人”） 国际事务官团队管理（划分出高认同、高能力的汇丰通才，目标是“士业经理人”） 国际经理（培养全球领导人，包括CEO）,五、汇丰的人才发展（2）,对于在职人员，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”和“个人发展评估”中。 素质发展计划 “素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准。普通员工要想晋升，每一级的晋升也必须同时满足这6 个条件： 不断的学习、取悦客户、责任感、不断的完善与提高、团队合作精神、沟通 个人发展评估 对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。 个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。,五、汇丰的人才发展（3）,管理培训生计划（1） 目的： 为期18个月的银行家管理培训生计划（实际上这18个月只是短期课程，表现突出者将另外获得近两年的国外培训机会），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。 换句话说：“汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。” 培训生的挑选: 汇丰在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。培训生专业背景不局限于财务和管理，甚至有一些来自文学、历史专业。 香港地区平均每年管理培训生的规模在20-30人左右。 提供支持的部门： 基本上以与业务紧密相关的部门为主，具体包括企业银行业务部 、工商业务部 、个人金融业务部 、营运部 、证券服务部 、贸易及供应链业务部。,五、汇丰的人才发展（4）,管理培训生计划（2） 培养的形式： A、前述所有业务部门将为培训生提供动态且具挑战性的课堂培训、在职培训；同时，培训生也有机会参与汇丰中国大陆和亚太地区内一系列职能部门的工作。这些经历，将为其进一步发展以及在大陆业务中担任高层管理职务，储备所需的管理和技术技能。 B、表现优异的培训生还将被派往汇丰集团的英国培训中心参加要求更高、更有收获的课堂培训计划（为期约2年）。 培养的内容： 既然管理培训生计划的主要目标，是为新人成长为专业的银行家打下坚实基础，这就意味着：作为一名管理培训生，他将有针对性地接受个人金融业务、工商业务、企业银行业务和营运业务培训；其他主要培训内容则会帮助他具备“成为一名优秀经理人所需的个人素质和软技能”。,五、汇丰的人才发展（5）,管理培训生计划（3） 培养的流程： 共分4个阶段，分别是 贸易服务部门见习：负责进出口业务单据处理、信用证审核等事项； 伦敦总部学习：学习团队管理、业务知识、客户关系等知识； 中介业务部门见习：负责相关业务，类似于客户经理； 机动项目：由本人自选，在运营支持部门、产品开发和企划部门、商业业务部之一见习。 培养的支持: 每个管理培训生有3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位人力资源部的导师，以及一位资深高层经理（承担主要支持角色，作为培训生的贴身指导和督导对其职业发展规划前期负责，每位资深经理会负责2-3名培训生）。 培养的成果 担任某一部门的基层主管（类似万科集团、一线公司的原“部门业务经理”）。,五、汇丰的人才发展（6）,管理培训生计划（4） 培养的成本 据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，三年左右的“边干边学”中，花在每位培训生身上至少100万港币。 补充介绍 “培训生制度并不会构成玻璃天花板”，让那些有才华的普通员工冒不出尖。在制度面前，他们一样平等，只要通过6个阶段的考试，以及同样的三年培训，就同样可以登上直通车”。 这6个阶段的考试分别是： 阶段一：在线申请 阶段二：语言及数字能力测验 阶段三：电话面试 阶段四：HR能力面试 阶段五：评估中心 阶段六：业务经理评价,五、汇丰的人才发展（7）,“国际事务官”团队 团队使命 这支特种部队的作用就是使汇丰的战略得到充分有效的执行。汇丰一但有收购行动，马上就可以组成一支空降的特种部队，进驻被收购的对象进行彻底的改革，使汇丰总是能够在最短的时间将收购变为盈利。 团队背景 它是汇丰高级管理人员的摇篮。 汇丰对这些人的挑选、培养和管理十分严格。与学历相比，汇丰更加重视国际事务官的品质特性，如忠诚、坚韧、团结和严谨。 团队管理 管理措施十分严格：“国际事务官”将会被调往集团在世界各地的分行；在每个地方的任期一般不长于3年；每次调动，最短通知时间为一星期；除了董事局任命的集团总经理之外，在53岁或任满30年后退休；在45岁前，未能升任至经理级，将被勒令提前退休。,五、汇丰的人才发展（8）,汇丰人才发展的特点 培养目标比较明确 选拔人员百里挑一 强调全面掌握业务知识 强调培养对象间建立人际网络 强调实际工作中锻炼 强调实践与培训结合 ,六、汇丰的绩效考核,考核方法 对于行政级人员，主要采用平衡记分卡的考核方法（原理与万科大同小异） “客户”是指怎样扩大市场占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。 “内部流程”是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。 “学习和成长”是指怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。 “财务”是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。 对于普通员工和员工主管，汇丰采用比较简便易行的考核机制。 考核结果的运用 员工基本工资的增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。 员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实现凭表现定奖赏的原则。 由考核业绩、个人发展评估、专业技能、评估工作坊（HR组织的专项评估）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员（国际事务官？） 。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。,七、汇丰的激励机制（1）,薪酬委员会 薪酬委员会为汇丰控股董事会下设的专门委员会，它直接向董事会负责。薪酬委员会定期召开会议，讨论汇丰集团的人力资源管理相关事宜，尤其是雇佣条件、薪酬及退休福利等问题。每次会议之后，薪酬委员会都需要向董事会汇报其工作情况。 薪酬委员会在董事会授予的权限范围内，负责制定、批准汇丰集团的薪酬政策，包括有关年终奖金计划（花红计划）、认股计划和其他长期激励计划的标准，以及确定执行董事和集团内其他高层管理人员的个人薪酬与福利。所有董事均不会参与到确定他们个人薪酬的过程。 薪酬委员会聘请专业薪酬顾问公司（韬睿、美世）就管理人员的薪酬问题提供建议，同时也向汇丰集团负责人力资源事务的总经理以及负责员工绩效与奖励事务的助理总经理征求意见。集团行政总裁需要定期向薪酬委员会进行汇报。,七、汇丰的激励机制（2）,汇丰普通职员长期激励机制（1） 中国汇丰集团通过“汇丰控股集团优先认股计划”和“汇丰控股储蓄优先认股计划” 来奖励员工。 只有在达到股东总回报（STR）目标的情况下，部分员工才会被实际授予“汇丰控股集团优先认股计划” 。（在部分地区通过发放奖金而非授予认股权来奖励员工的表现） 2003年，汇丰集团曾根据汇丰控股集团认股计划，向高级管理层以下约35000名表现出色且仍然在职的员工（约为表现最佳的20%员工）授予认股权，其中也包括机构内最基层的员工。在授出的认股权中，超过95%已达到适用于汇丰控股2000年有限制股份计划授出股份的相同业绩条件。 这些认股权最高可以认购10000股股份，平均的奖励股份数目为1100股。按照汇丰控股2006年4月初的股价9.50英镑以及认股权价格6.91英镑计算，行使认股权的平均收益为2850英镑。在2003年获授认股权的员工中，大约有六成员工获得1000股或以下的股份奖励。 根据汇丰控股集团优先认股计划，在任何一年内可授予一名雇员（普通职员）的认股权的最高价值，等于该员工于授予日年薪的150%（在特别情况下可达到225%）另加上年度获发的任何花红（奖金）。,七、汇丰的激励机制（3）,汇丰普通职员长期激励机制（2） 中国汇丰集团通过“汇丰控股集团优先认股计划”和“汇丰控股储蓄优先认股计划” 来奖励员工。 可理解为全体员工认股计划。在授出年度首个工作日受雇于汇丰集团的雇员均可获授认股权，以购入汇丰控股普通股。 员工可在1年、3年或5年期间内每月供款不超过250英镑（或等值金额），用以在有关储蓄合约生效后第1、第3或第5周年选择行使认股权。员工也可选择以现金方式取回储蓄加上（如适用）任何利息或红利。 认股权行权价参考最接近要约日期前5个营业日普通股的平均市场价，然后折让20%而确定（根据美国业务辖下计划授出的一年期认股权，则折让15%）。 按一年期授出的认股权可在储蓄合约开始第1周年后3个月内行使；按3年或5年期授出的认股权可在有关储蓄合约开始第3或第5周年后6个月内行使。 全体雇员认股计划将于2015年5月27日终止，除非董事会商议后决定提前终止有关计划。 中国内地员工自2010年4月起，可八折定投汇丰股票,七、汇丰的激励机制（4）,汇丰高管人员薪酬考评与薪酬结构 薪酬考评： 汇丰在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨。 薪酬结构： 管理层薪酬包括基本薪酬、周年现金花红、长期奖励计划和退休金四部分，固定薪酬占比由40%左右（2003年之前）逐渐降低为20%左右（2008年）。 除退休金外，这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩,七、汇丰的激励机制（5）,汇丰高管人员薪酬构成（1） 非执行董事 采用年度岗位薪酬袍金（这里好像是指挂名薪酬）且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定。,七、汇丰的激励机制（6）,汇丰高管人员薪酬构成（2） 执行董事与其他 高管（1） 构成： 总体薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利。 具体薪酬的构成及其考虑因素参见下表。,七、汇丰的激励机制（7）,汇丰高管人员薪酬构成（3） 执行董事与其他 高管（2） 演变： 2000年，总体薪酬调整，达到市场上75分位水平。 2003年及以前：基本薪酬一般占总体直接报酬的40%，其余60%则平均分配在集团授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。 从2004年开始：上述比例进行了调整，基本薪酬一般占总体报酬的30%，而其余70%则平均分配在集团授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。 2007年开始：在原基础上降低基本薪酬比重（市场水平的50分位，总报酬的20%），提高股权激励比重。,七、汇丰的激励机制（8）,汇丰高管人员长期激励计划（1） 汇丰长期激励计划的演变 激励范围 1997-1998年：执行董事+集团总经理 1999-2004年：执行董事+集团总经理+其他管理层 2005年起：主要授予为汇丰做出重要贡献且表现卓越的管理人员，因此获授人数远低于以往获授认股权的管理人员。对于不再符合条件获授股份或认股权者，汇丰集团已经对其业绩表现奖金的安排进行了检讨，并在考虑其所属市场的因素后做出适当调升。 汇丰长期激励计划的演变 激励力度 2003年以前： 最高可授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的1倍。 2004年： 在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日基本年薪的4倍。 2005年以后： 在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日基本年薪的7倍。,七、汇丰的激励机制（9）,汇丰高管人员长期激励计划（2） 汇丰长期激励计划的演变 熟悉几个关键指标 每股盈利(EPS)：取决于3年业绩计算期内EPS的绝对增幅 。 股东总回报(TSR )=（期末股票价格-期初股票价格+股息）/期初股票价格 经济盈利(EP)：为投入资本回报（ROIC）与集团资本成本基准两者的平均年度差额，并以百分比呈列。 自由流通市值（FFMC）：在公开资本市场上可以被国际投资者购买的流通股所具有的市场价值。 （其数值将由摩根士丹利资本国际指数MSCI或薪酬委员会认为合适的其他独立第三方组织进行测算。）,七、汇丰的激励机制（10）,汇丰高管人员长期激励计划（3） 汇丰长期激励计划的演变 考核方法 1997年-1998年： 绝对每股盈利(EPS)100% 1999年开始： 相对股东总回报(TSR )100% 2004年开始： 相对股东总回报(TSR )50%+ 绝对每股盈利(EPS)50% 2008年开始： 相对股东总回报(TSR )40%+ 绝对每股盈利(EPS)20%+ 绝对经济盈利(EP)40%,此时“TSR”指标的计算方法有所调整,此时“EPS”指标的计算方法又有调整,此时“TSR”指标的比对方式有所调整,此时“EPS”指标的比对方式亦有所调整,七、汇丰的激励机制（11）,汇丰高管人员长期激励计划（4） 1997年-1998年： 每股盈利(EPS)100% 只有达到下述测试条件时，才会实际授出全部或部分奖励： A、业绩计算期第4年的EPS必须高于基准年的EPS，且高出部分须不低于综合通胀率加上2%。 B、在4年的业绩计算期内，至少有3年的EPS与上一年相比实现增长。 C、4年业绩计算期的累积EPS，例如19972000年（包括首尾两年），必须超过一个复合计算的总数值。,七、汇丰的激励机制（12）,汇丰高管人员长期激励计划（5） 1999年开始： 股东总回报(TSR )100% 在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100%之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励。,七、汇丰的激励机制（13）,汇丰高管人员长期激励计划（6） 2004年开始： 股东总回报(TSR )50%+ 每股盈利(EPS)50% 在2004年和2005年，汇丰改变长期激励考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利计算三年期的表现，与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励 其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行（共28家）股东总回报，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10%，授出的TSR奖励由30%开始直至全部