BPR介绍资料--新华信(PPT50页).ppt

业务流程重组,SINOTRUST,从“职能”管理到面向“流程”管理的企业管理革命,新华信管理咨询,2,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,管理思想的创新不是独立发展的，而是建立在每一次产业革命所提供的技术上的新的可能性之上 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 弗雷德里克、温斯洛、泰罗倡导并引发了强调劳动分工原则和科学管理的第一次管理革命 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线,传统职能管理的产生,艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，并按“专业化分工”设立“职能部门”，形成了传统的以“职能管理”为核心的企业管理模式 第二次管理革命的策源地是70年代的日本，典型的有全面质量管理、及时生产等 随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命 业务流程重组开始了,传统职能管理的产生,5,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,“职能”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向 “职能管理” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度 “职能”管理下, 所有工作责任上交, 高层管理忙于签字, 无暇顾及经营策略与战略思考,对职能管理的挑战,“职能”管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应 “职能”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力 “职能”管理所直接导致的“官本位”现象，由于个人向上发展时间长、空间小，难以实现有效激励,对职能管理的挑战,随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命 “业务流程重组”开始了 Business Process Reengineering“BPR”,对职能管理的挑战,9,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,定义 业务流程重组就是对企业的“业务流程”进行“根本性”再思考和“彻底性”再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 “戏剧性”改善。,业务流程重组及其核心思想,流程的组成要素 业务活动发生的方式流程 流程的基本组成单元是业务活动 业务活动可以分为 增值性的 非增值性的,业务流程重组及其核心思想,实现从职能管理到面向业务流程管理,R&D,S,M,客户,Team1,Team3,Team2,客户,业务流程重组及其核心思想,BPR的核心思想,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用,业务流程重组及其核心思想,14,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,项目实施步骤,战略规划,业务流程重组,IT规划,行业分析,战略制定,需求分析,管理诊断,目标流程设计,项目启动,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,软件选型,IT总体规划,阶段一,阶段二,阶段三,投资测算,业绩管理体系设计,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 项目培训 理念培训 项目实施方法培训（项目管理，业务流程描述方法） 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,问卷调查 项目访谈，包括 集中访谈、深度访谈、高层访谈 重点了解 原材料采购、配套管理 仓储管理 产品结构 研究与开发、生产制造 销售渠道、价格政策、经销商管理、销售人员管理、区域销售战略分析 价值链分析 公司发展方向总体思路 公司运行环境，等等,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,重点调研并分析 市场动态：规模、增长水平、其他行业对该市场的影响 识别主要的竞争者：销售量、产品、生产能力、产品线、历史、员工、市场份额、 具有优势的目标市场、竞争者的优劣势 公司的营销和销售队伍的管理 核实和获取竞争者相关信息 分销渠道、物流系统 销售人员对管理系统的看法 行业现状,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,战略地位分析 评估和分析经济环境及其影响 竞争结构分析，确认关键成功因素 确认战略地位 确认机会和威胁 战略能力分析 企业现有资源评估 价值链分析 比较研究：纵向和横向 现有业务组合分析 确认企业的优势、劣势和核心竞争能力 制定公司总体战略,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,业务流程描述方法培训 划分业务流程，确定业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 业务流程描述 分析并量化现有流程 核心业务流程各项活动的工作时间 核心业务流程各项活动间的通过时间 核心业务流程各项任务转手次数 核心业务流程问题分析,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业务流程优化设计要点 标杆瞄准最佳实务 确定总体目标业务流程 目标业务流程优化设计 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 目标业务流程讨论,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据总体战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构 依据目标业务流程确定各部门职责及岗位设计 组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论 征求各职能部门建议及意见 确定目标组织结构、部门职责及岗位设计,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责 评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分 岗位职责描述,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业绩管理的目的、原则及范围 业绩管理体系设计 确定业绩管理部门及人员 确定业绩评价周期 确定业绩评价指标体系 业绩评价流程设计 评价结果利用 辅助编制企业管理手册,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,问卷调查 项目访谈 集中访谈 深度访谈 重点调研及分析内容 具体用户需求 物流系统 生产系统 财务系统 人力资源系统，等,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于公司总体战略、目标业务流程及需求调研分析，制定公司IT总体规划 总体规划主要包括 内联网络（Intranet） 静态网页（Homepage） 信息系统实施应用（ERP、PDM、CRM、OA ） 动态网站与电子业务集成（E-Commerce） 重点考虑要素 总体规划的可行性与先进性 总体规划的可扩展性 总体规划的性能价格比 总体规划与应用模式的匹配,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,重点考虑要素 公司定位、IT总体规划 公司具体需求 软件功能 软件技术的先进性及其可集成性 软件厂商发展趋势及其用户维护,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于IT总体规划及市场调研，辅助制定 硬件投资测算 软件投资测算 系统实施工作量/时间测算 系统实施费用测算,项目工作内容,29,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,战略流程 Strategic Processes,经营流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,业务流程的划分,符号体系,内部实体,业务活动,输入/输出 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,业务流程描述,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,业务流程描述,描述方式,渐进改良法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程 全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程,业务流程设计,具体方法 （ ESIA ）,清除,整合,简化,自动化,业务流程设计,清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调,业务流程设计,业务流程设计,纵向压缩 横向集成 并行工程 单点接触顾客,过程多样化 减少控制环节 IT技术的应用,37,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,建立以人为本通畅高效的管理流程，实现从职能管理到面向流程管理 规划计算机信息系统支撑流程运行 建立企业管理手册作为业务指南 通过企业管理绩效监控系统监控企业运行,业务流程重组项目成果,39,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重组项目成果 七、业务流程重组经典案例 八、新华信管理咨询核心优势,美国福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,业务流程重组经典案例,与日本马自达公司的比较 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,业务流程重组经典案例,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务流程重组经典案例,47,今日议程,一、传统职能管理的产生 二、对职能管理的挑战 三、业务流程重组及其核心思想 四、业务流程重组项目实施步骤 五、业务流程重组项目实施方法举例 六、业务流程重