HRoverview--员工的选育用留.ppt

选、用、育、留之运用 部门主管的权责与人资的伙伴关系,王怡众 先生 E-mail: ,如何选择、培育、合理使用、充份发挥员工优越的潜能？ 如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？ 选、用、育、留的目标是”执行力”与”持久度”的关键。企业若能掌握优秀人才，运用80/20法则，发挥优秀员工的最大贡献度，便有机会创造企业最大的优势与竞争力。,选、用、育、留之运用,一、概论,组织运作,一、概论 - 企业策略与人力资源规划,企业经营策略的主要塑造因素,外在环境 (社会， 政治， 法律， 经济) 人力需求 (地理上的及职能上的) 组织文化 组织策略 (达成具竞争性利益的计划) 生产力的技术 & 工作上的配置,一、概论- 企业策略与人力资源规划,企业策略与人力资源策略,Mission 宗旨 使命 Vision/ Value 愿景/ 价值观,Objectives 目 标,Strategies 策 略,Tactics 战 术,一、概论 -企业策略与人力资源规划,人力资源管理的精神、制度与执行,管理靠制度、制度靠表单、表单靠电脑（流程与资讯）,一、概论 - 企业策略与人力资源规划,一、概论 - 员工眼中的公司文化,公司政策与过去实际例子,公司业务策略,愿景/使命,核心价值与原则,决策与行为表现,一、概论 - 人力资源管理的五大功能图,组织设计 工作分析 人力资源 推动变革,选择 任用,薪资管理 福利制度,退休 员工服务,劳资关系（安全卫生）,人力维护,人力规划,人力安置,职位说明 工作绩效 升迁 轮调,教育 训练 生涯规划,人 力 发 展,人 力 发 展,人 员 招 聘,用才,发才,留才,选才,育才,用才,一、概论 - 人力资源管理的人力资源发展,训练与发展,人力资源研究 与资讯系统,自主发展,生涯发展,组织工作设计,人力资源规划,工会劳资关系,员工辅导,薪资福利,员工选拔 任用,绩效管理 系统,人力资源发展成果 1： 提高生活素质 2： 增加生产力 3：提升产品（服务）品质 4：提升人的自我实现与满足感 5：激发创造力 6：人力资源与品质的发展,采购,技术研究、发展、设计,人力资源管理与开发,基础活动：计划、财务、法律,盈余 利润,M. Porters Value Chain,二、部门主管与人资角色,直线主管与人力资源部门的伙伴关系：,二、部门主管与人资角色,充份发挥人才价值,二、部门主管与人资角色,一个好的制度一定是一个可以被执行的制度,三、人与事的组合,人,事,人格习惯 兴趣爱好 家庭背景 知识 经验 人际关系,公司 部门分工 个人 合作,组织团 工作分析 职位说明书 职位评价,测验 问卷 面谈 教育训练,制 度,人、事与制度,人力资源发展的演进,附属在财务或总务单位 工业关系 (Industrial Relation) 人事管理 (Personnel Management) 人力资源管理 (Human Resources Mgt) e-HR (Partnership),三、人与事的组合,人力资源的指标,Profit & Lost（管理者的角色） 同业间比较（每人贡献度，组织各功能用人比率，组织成熟度) 流动率 直接人员薪资占每人贡献度比（产业别） 管理人员对非管理人员比 新进人员对年资超过一年以上人员比,四、人力规划与预估,需求部门单位人力供给预估,四、人力规划与预估,由提出人员申请到报道三个月使用期结束,组织图 工作分析 职位说明书 职位评估,人力资源角色,部门主管角色,人员招聘 过滤履历表 协同面谈 录取报到 试用期,产：满足订单、成本、时效、品质（随时被回绝） 销：反向行销（广告、时间、成本、内容、地址、电话、 e-mail) 发：记录资讯（媒体效果、人员掌握度 、人才管道） 财：成本(内、外部成本,士气、工作延迟成本),四、人力规划与预估 人员选择管理,四、人力规划与预估 人员选择管理的实物,人员招聘的方法（热媒，冷媒，人际，猎头公司） 履历筛选的精准度（60分的人，企业成败，市场竞争） 第一次接触即开始面谈（警卫，总机，秘书，交代清楚，面试状况，考试，问题水准） 面谈方法（结构，多人，多次，高阶，评估中心） 失效（很快决定或慢决定，五分钟与二、三周） 报到（当天，一周，一月，三月的管理Mentor，Ange ） 对待别人的方式是别人期待被对待的方式,1. 公平理论,4. 结构理论,以工作、职务评价方法，不同工不同酬,2. 新古典劳动市场理论,以自由市场来调节，外面需求大则行情看好,5. 人力资本理论,以激励的制度让员工做更多、更大的事,6. 资源依赖理论,以职务等級，职务越高代表薪水越高,3. 代理理论,以工作经验、学历、专长来决定薪酬的高低,7. 符号理论,依据贡献来决定薪酬的高低，个人对公司的重要性,付高薪是一种激励作用，让员工有个期望,五、如何用薪资做好管理工作,为什么要薪资结构,五、如何用薪资做好管理工作,五、如何用薪资做好管理工作 - 薪资结构与薪幅薪级,80% 100% 120% 新进人员 成熟人员 最高贡献度 外部竞争力与內部公平性,五、如何用薪资做好管理工作 - 人员薪资的落点,市场资讯 薪资调查 同业比较（月薪，年薪） 福利 (休假，团保，股票，) 加班 (依法) 津贴 (海外津贴),五、如何用薪资做好管理工作 - 薪资调查,？,五、如何用薪资做好管理工作 - 薪资调整,六、提供具竞争性的职能基础,职能(Competency)已经成为企业在架构选才、训练绩效管理、升迁及接班人计划的基本工具。 职能可以清楚决定成功绩效所需要的行为，动机与知识。,组织为什么要职能系统,制定清楚的行为期望以衡量与强化组织的远景与价值观 提供升迁、薪酬、接班人计划的能力要求 评估人员能力，以便拟定有效的训练策略 针对关键职位，设计与保持人才库,六、提供具竞争性的职能基础,职能包括行为、动机与知识/技术三个要素,行为是我们常提及的抉策能力、团队合作、建立伙伴关系、注重细节及服务能力等等。许多公司已经定义出在职场成功的相关行为资料库 动机反应人的偏好，当人的动机与工作所提供的因子相符合时，当事人会觉得工作有意义，工作带给它成就感。反之当工作因子和人天生的动机不合时，当事人就觉得有压力、挫折，或是没有成就感等等 技术与知识代表人所知道的背景资料,六、提供具竞争性的职能基础,Maslow的五大需求理论, 财务上: 成本領先优势，资金调度 行销上: 产品、系统或服务的区别与差异化 技术上: 产品的优势化 业务上: 以最有效的方式回应变动的业务情况,职能在不同职群上的要求,六、提供具竞争性的职能基础,客户服务的职能向度,训练管理,教育，训练，发展(轮调，外派，代理，专案) 训练制度(职务别，级别，管理，自我启发) 不会到会，会到好，不愿到愿意 生涯规划：80%以上靠自己,七、绩效评估,目的（一段时间，记录，激励士气 ） 范围（职位说明书，年度计划，出勤，产量，行为能力等） 应用（调薪，奖金，升迁，辅导，训练，发展） 标准（量化，质化，SMART， Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Framed） 面谈（具体，客观，了解，全面，不好的一定要讲）,七、绩效评估 为什么做绩效评估,沒有人一开始工作便期望是一个坏的工作 Edward Deming（爱德华.戴明）,“如果没有工作回馈，员工本身会倾向认为其工作表现是可接受的”,七、绩效评估 -为什么做绩效评估,向前看,向后看,绩效评估目的是：,七、绩效评估,绩效考核期间,工作目标及次年绩效考核,1st,Last,评估工作表现而不是人格特质,七、绩效评估,请记住： 最好的 评估方法 是将焦点集中在 工作行为表现与结果上,七、绩效评估,晋升目的 晋升标准(考核，经验，能力，训练，人格) 晋升审核（部门主管的角色，人评会，人力资源单位） 晋升后的发展（Mentor，训练项目） 升迁的问題（多快，多久，多少比率，市场资讯） 升迁秘籍：想上一层在想什么,七、绩效评估 晋升管理,七、绩效评估 职业发展,现在的业务 需求,过去的业务 需求,专业的职业发展,未来的业务 需求,有些许的工作表现不符现职所需规划发展以滿足现职/未来业务所需，规划专业的职业发展,在现职位上，工作表现的不足处规划现在工作所须技巧/知识需求以滿足现职所需,留才管理,找人不难，留优秀的人才很难（重置成本，士气） 员工的需求：拉力与推力（薪资，福利，公平，股票，三 与，贡献，训练，和谐，环境 ，交通，家庭照顾等） 留何种人才（精英人员，管理人员） 流动率 (高或低) 离职面谈 (谁谈，找出原因，留用机会，解释，提醒，人力资源面谈) 关键问題：公司能为你做什么你就愿意留下來,七、绩效评估 留才,员工关系与纪律管理,员工关系（部门内，跨部门，公司性） 纪律管理 (迟到，请假，加班，出差，保密，行为准侧， e-mail) 公司规章制度与处罚条款,八、不景气下的人力资源策略,降低行政管理费用 缩减加班、调班/轮班、遇缺不补 鼓励员工休假 管理人员减薪 长期缩减工时(无薪休假) 员工自愿优惠退休或是提前退休 劝退 资遣、裁员,八、不景气下的人力资源策略,留人或留才(财),降低行政管理费用,1. 出差费用：商务舱改经济舱(五小时、次数、人数管理)。 2. 交际应酬费用：每人费用降低或总额降低(一万元以上的核准) 3. 训练费