6S活动的推进与维持.docx

6s活动的推进与维持一、6s活动如何推进1.遵循三个基本原则“6s”活动要有效推进，需要遵循三个基本原则：现场、现物、现时这一原则是五项主义的前三项。“6s”活动是以现场为中心推行的基础管理活动，只有不断深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。问题眼光问题眼光是“6s”活动开展的非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心直觉现场，把问题当问题发现出来，并且把问题当问题对待，才能够有效改善现场，提高现场管理水平。通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，而且真正参与进来，发现问题，解决问题。要具备问题眼光，必须正视问题，以培养干部员工发现问题的能力。自主原则自主原则，是指把“要我改善”变为“我要改善”，提高员工改善的自主性。以现场改善为中心，不能简单进行宣传、说教、检查评比，发现问题后，关键是通过改善推进。用这三项原则指导“6s”管理活动，才能够真正把它由公司的高层决策者决定要推行“6s”的意志变成逐步承接到中层，推动到一线员工、班组长主体实施。2.制作6s样板工程有效推行“6s”活动的重要方法是创造“6s”管理经验，也就是通过制作“6s”样板工程亲身感受“6s”的实施方法、创造现场的变化，通过以身说法推而广之，由点带面创造效果，其中，样板工程的制作是非常重要的步骤。选择困难的地方做样板企业创造样板工程，应选择恰当的地方。如果选择容易的做，优势在于迅速，能够马上体现效果，可是在进行推广时，却不适用于较困难、复杂的地方。可见，从简单地方做起是一种方法，却会碰到员工的质疑。因此企业在“6s”推行当中，应该选择难的地方为样板，优势在于难的地方能够做下来，其他地方就更容易做下来。【案例】糟糕的财务部一家企业选择了最糟糕的财务部作为样板工程。财务部票据多、业务量大，而且财务部的员工意识非常薄弱。财务部如此糟糕，要做好，有难度，怎么办？针对上述问题，财务部采取了以下措施：第一，样板工程公司领导重视；第二，资源投入更易获得支持；第三，在操作层面借助力量，如果请外部专家辅导实施，就有外部专家的力量，亲自到现场与企业顾问和干部一起做；如果是企业内部自主实施，就要每一个样板工程选一个对口领导。例如，某一个现场的样板工程是与生产副总对口，那么副总至少要到现场去，这样就会把员工调动起来。此外，企业通过选派种子选手外出学习、参观，回来之后每一个地方配一个种子选手推动学习。而且为了调动员工的积极性和责任感，每个样板工程选择一个责任人，并以这个责任人的名字命名，这样就能很自然地调动员工的荣誉感。可见，企业选择困难的地方做样本工程，并且责任到人，能够有效推进6s管理。制做样板工程的注意事项分阶段。在制作样板工程过程中，要现场辅导，教导员工做计划。例如，如果准备用三个月时间创建样板工程，就要把三个月分成几个阶段，并确定口号。强化意识。假设样板工程创作的口号是改善、改善、再改善，就要强化员工的改善意识。之后明确责任人、区域、小组成员、对口领导。挂牌展示。在现场要挂牌展示，挂牌展示以后，培训样板工程。在培训内部的对照检查、外部的参观交流学习中，都要优先给样板工程责任人机会。在具体现场实施时，到现场找问题，做好现场规划，按照规划原则，找出样板工程存在的问题，是否仍缺失功能区域或设计不合理、定置定位不够等。列出计划。找出问题后，分别列出改善计划，按照时间进行。检查评比。在改善过程中，要检查评比推进过程。还要组织多个样板工程的责任人交互检查、交流经验，并评出一定比例的优秀样板工程，给予奖励。做出书面报告。在评比优秀样板工程时，除了现场检查，还要由样板工程责任人分别做出报告，详细说明样板工程的实施过程、变化，并利用照片进行对比。综合书面报告和现场评比，再决定优秀样板工程。一般来说，相比拍照，人们都不喜欢做报告，特别是不喜欢用ppt做报告，不知如何将照片与报告相结合以展现过程和改善成果。根据评选要求，必须有报告，这就要发动、组织员工寻求帮助，最终成功做出报告，从而提高员工的文化水平和电子化工作的能力，并强化书面化、数字化、具体化的工作能力。列举改善案例。所谓改善案例，是将改善前后的照片做成书面文档，用照片对比，说明改善前的状况、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收获和心得。案例改善后可请领导点评，评比出优秀改善案例，并奖励改善实施人，从而调动、激发员工的荣誉感，形成相互学习、相互竞争的良好氛围。在制作样板工程时，要善于策划此过程，通过员工干部亲自参与创造变化，得到相关经验，创造成果。站出来讲话。站出来讲话对干部员工是一大提升。很多企业干部在正式场合的表达能力可能有所欠缺，一旦过程设计必须进行讲话，都会非常认真，除了做好报告，还要写好演讲稿，并多次演练。尽管实际演讲时有高低水平之分，但每个人通过细心准备都会进步，并且通过横向对比，还能使员工受到激发。可见，这个过程的策划，是围绕人的改变带动现场的变化，围绕现场的变化展现人的变化。注意现场吊具。在做样板工程的过程中，企业的现场变化，现场吊具非常重要。为了以防危险事故的发生，企业应该改变吊具的管理方式，规定悬挂位置，给予有效保护，以保证安全使用效果。交流和推广经验。在制作样板工程过程中，对相关样板工程进行现场评比、交流点评、组织座谈、分享经验，能够有效推进活动。通过创造这种变化，帮助员工建立积极的心态、自主行动，同时通过这种变化影响员工，做到环境育人、培养人，也使新员工在无形中受到环境的约束和影响，按照要求开展现场生产工作。3.善于利用五个基础工具在6s推行过程当中，还要善于利用五个基础工具开展工作。红牌作战红牌作战的概念。所谓红牌作战，简单地说就是小组带着红标签或者是红色的标示牌，到现场进行“6s”检查，发现问题，马上拍照片，并挂一张红牌，红牌上面记录必要的信息。红表示暴露的问题，对其进行改善、解决后，再把红牌揭掉，表示问题被消除。红牌从无到有的过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决问题的过程，这是利用问题显现化、目视管理的方法推动问题的解决。红牌作战的使用。红牌作战法在企业中被广泛运用，不仅用于解决现场问题，还延伸到生产组织，用于订单管理和呆滞物料管理等。所谓呆滞物料，是指一段时间都没有用掉的材料，将这些材料贴上红牌，并进行登记，统计成呆滞物料一览表后交给计划人员，计划人员在安排生产计划时，要优先考虑尽快用掉这些呆滞物料。定点摄影定点摄影。所谓定点摄影就是拍照片。拍照片定点的方法是在同一角度，发现有问题，选最能展现该问题的糟糕状况的角度拍照，再把这些问题都汇总起来，结合红牌作战，汇总成一张表，发到各个部门，要求相关责任人制定解决计划，能一周解决的就一周解决，下一周复查，需要一周以上时间的，要提出完成目标的计划和时间，之后按期进行复查。照片的作用。照片拍好后，对其进行详细描述后公布，企业干部看到公布的照片会有压力，转变态度。这利用的是人类爱面子、有荣誉感的心理。拍照公布后，复查发现有改进、有亮点，可用颜色管理、形迹管理，对比改善前和改善后的照片。合理使用定点拍摄。对于问题点的拍摄，第一张照片要暴露问题，第二张照片要展现成果，激发员工的成就感。这一方法由现场“6s”管理慢慢引申为一种分析方法，即“ba分析”法。所谓“ba分析”法，b指before意为改善前，a指after意为改善后，用照片、必要的数字、文字进行描述，展现产品改善前后的结构状况。ba分析法应用广泛，可运用在产品结构设计、岗位优化、组织优化、质量提升、安全管理等方面，以展现成果。目视管理目视管理是利用人的视觉感应，引起员工意识变化的管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，非常明确、直观。目视管理在现场可运用多种具体方法，包括颜色管理、透明管理、标签管理等。标准化作业标准化管理的效果。标准化要达到的效果是，不同的人用同一种方法，而不是不同的人用不同的方法，达到同一种效果。同一个结果有利于质量的一致性和稳定性，在对现场进行改善时，应形成一致的、有效的、易于遵守的规范，成为员工共同遵守的基准。作业标准管理的原则。在现场进行员工作业标准管理过程当中，标准化管理有四方面的原则：第一，员工遵守相同的、规范的作业方法；第二，员工必须达到标准时间要求，也就是通常所说的标准工时，员工的作业速度必须满足标准工时的要求；第三，员工工序作业得到的质量结果必须是一致的、符合标准的；第四，员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录。这四个方面延伸到质量管理。现场看板管理看板早期主要是指精益生产过程中传递信息的一个卡片，后来推而广之，日本企业把它叫做看板，作为拉动生产信息交换的载体。推行到现场管理，看板实际上是利用板状物展现相关信息。利用管理看板可以营造“6s”管理活动的氛围，展现相关成果、问题，如通过定点摄影发现问题后，改善的成果用看板展现出来，可以促进不同部门、不同员工之间的竞争，推动相关改善，调动员工的积极性。二、6s活动如何维持1.坚持“6s”日常活动基本原则“6s”日常活动的基本原则是领导重视、干部带头、不厌其烦、精益求精。领导重视是一种姿态反映。领导重视包括对“6s”的目的、意义以及发现问题要推动的支持力度、资源的投入，作为干部要带头亲身参与。在日本企业，对“6s”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的。例如全面设备管理活动tbm要做样板工程，需做设备的初级清扫，到时间领导就会与员工一起，由表及里对设备进行全部清扫、清洁。反观国内企业，领导只是口头说，却始终不见行动。实际上，领导亲自参与，在做的过程中，既容易发现具体问题，又可以拉动员工。因此，推行“6s”活动在维持阶段要做到领导重视、干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。要点提示6s日常活动的基本原则：领导重视；干部带头；不厌其烦；精益求精。2.“6s”日常维持要点企业日常的“6s”活动要做到班前准备、班中维持、班后整理。班前准备班前准备指每天上班前，要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。班中维持班中维持主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，将生产过程中使用的物品定期复位。班后整理班后整理是指下班以后进行材料整理，确认相关记录。由于现场还有基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间做“6s”，把准备工作慢慢和设备的一级维护结合，做到一定程度后，还要与设备的清扫、点检、加油、紧固结合。加强重点场所、重点设备的“6s”重点设备、重点场所需要定期清洁。日常性的工作只能解决生产过程中大层面的“6s”问题，对于重点设备、重点场所的清洁，还需要专门、定期进行，出现问题后要创造时间进行整改，并且重点问题要在重点时间段实施，即使发现有客户来访，需要专门准备的必须专门准备，在月度检查评比时，及时通知员工检查做月检。实际上，做“6s”首先是表面文章，预先通知检查时间，看员工是否有行动，如果员工不动就要推动员工。通过慢慢改变现场，让员工逐步把“6s”融入到具体工作，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查。可见，6s是由表及里的过程。3.繁忙生产时不忘“6s”推进在6s推进过程中，繁忙经常成为各部门不进行“6s”的借口。这就需要转变意识，越是繁忙的时候越要抓“6s”，使之成为生产旺季的好帮手。在工作过程中，企业要善于处理“6s”活动近期效益与长远效益的关系。“6s”在导入初期，会带来一定的工作量，需要额外的时间和投入。但“6s”活动是长期的、重在预防的工作，长期坚持对人的改变效果不可低估。因此，企业不能以效率为原因，忽略基本的规范，要在无形中慢慢培养员工形成良好的习惯，促使员工的工作到位。4.组织员工自检发现问题并推进6s改善利用团队自检提高问题意识、培养问题眼光培养问题眼光。在6s维持过程中，还要培养员工的问题意识、问题眼光。要让员工能够带着问题意识，发现问题，并把问题当做问题解决，推动改善，这就需要团队自检。组织自检。组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求员工做检查，每次6s活动以后再检查一次，必要时要不定时抽查，每周部门、公司做例行抽查。很多企业利用6s，将原来生产线由班长发现问题，改为员工轮流值日。在次日早会，让员工汇报存在的问题和建议，同时做好记录、拍好照片，让员工带着这种意识发现问题，从而将问题眼光转移到部下身上。下属发现问题。企业组织现场检查，普遍的现状是领导指出问题，下属却没有问题意识。为培养下属的问题意识、问题眼光，应该让班长找问题，使班长跳出自己的工作状态，换个角度和身份查看现场，就会发现问题。问题眼光不只是“6s”，从“6s”、安全、节能环保、标准化作业、效率等角度看，每次都可以通过对员工进行阶段性指导，慢慢发现现场应该发现的问题。推进“6s”改善企业推进6s改善，需要正视问题和集思广益。正视问题。企业要鼓励员工正视问题并推动改善，而且改善时多做改善事例，以书面形式上交。通常情况下，简单问题容易改善，对于重复出现的问题，则可利用愚巧化防呆法进行改善，改善成功之后可以进行展示。必要的时候干部要参与其中，投入资源，多利用小组式的工作方式，集思广益来推动改善。集思广益。员工是有智慧的，企业要善于发挥全员智慧，经营、参与现场改善，然后做成相关的改善案例，并利用书面化的方法进行展示。在具备条件的情况下，企业可以投入一定的资源，评出优秀改善案例并给予奖励，这样更容易调动调动员工的积极性。5.坚持“6s”说教概述“6s”教育要善于说教。所谓说教就是每天都讲“6s”，目的是希望每天都结合到具体的情况，让员工有所推动、有所变化，所以说教本身是一种工作方法。在企业内部要坚持说教，否则员工容易松弛。说教需要注意的问题说教要对事不对人。当某一简单问题重复发生时，就可能不是事的问题，而是人的问题，这时就要针对这个人做工作。公开的说教可以不点名批评，但是如果次数多了，点名批评也是必要的，同时事后要做好后续的安抚、引导工作，让其真正理解问题所在。说教的方法说教有方法，可改变说教的形式、内容、人员。企业的中基层