业务过程重组BPR.ppt

业务过程重构 BPR Business Process Re-engineering,1.3 新竞争形势催生企业变革,(1) 顾客（Customer） (2)竞争（Competition） (3)变化（Change）,3C,顾客（Customer）,买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。,竞争（Competition）,技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。,变化（Change）,市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。,案例 Ford公司货款支付处的流程再造,福特公司北美货款支付处雇员500多人 马自达公司，货款支付处雇员5人,原流程,再造后流程,效果,核对数据减少3项 人员减少75%,麦克尔哈默的BPR定义,对企业过程的根本性再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。,佩帕罗和罗兰的BPR定义,是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适用于单一的一个流程，也适用于整个组织。,它要求人们在实施BPR时作这样的思考：,我们为什么要做现在的事？ 为什么要以现在的方式做事？,2.1 BPR特征,根本 彻底 戏剧化 流程。,BPR的特性,出发点是顾客，不是上司 对象是业务流程，不是组织机构 需要应用信息技术，不等于自动化 适用于各类企业，不只是困境企业,总之，企业的再造，是以满足顾客的需求为出发点，力求有利于顾客，方便于顾客。再造后的企业组织是程序型的，不是传统的按职能分工组织的职能型，不是将连续的工作流域分工而被分割，而是集成。尽可能缩短流程路线和处理时间，减少不必要和不产生附加价值的环节，是企业克服臃肿，而变得精干起来。,2.2 流程再造的核心思想,流程再造（BPR）的出发点-顾客的需求、面向顾客 BPR的再造对象-企业的流程 BPR的主要任务-对企业流程进行根本性反省、彻底地再设计 BPR的目标-绩效的巨大飞跃,流程再造的理论基础,2.3企业流程再造关键因素,必须有高级管理层的支持； 最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强； 目标应明确、具体，避免口号式的目标； 要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。,BPR的效果,企业股东 企业经理人 企业员工 消费者 供应商,3.1高失败率的原因,流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 忽略作业流程之间的联结作用。 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。,流程再造思想对传统官僚制组织的挑战,减少层级、工作团队 追求组织的终极目标 整个组织工作流程进行创新 关注员工的主体价值的实现 以顾客利益作为组织存在的价值和目的,3.3走向共赢的协作 企业间关系的变化,四、与其它管理哲理的比较,要主目标 改进模式 组织侧重点 顾客侧重点 过程侧重点 主要技术,要主目标,TQM：质量、对顾客的态度 JIT：降低库存、加快流通率 SE/CE：缩短到达时间 BPR：流程、尽量减少无增殖活动,改进模式,TQM：持续渐进式 JIT：持续渐进式 SE/CE：激进式 BPR：激进式,组织侧重点,TQM：共同目标、所有职能 JIT：“单元”与团队 SE/CE：研究开发与生产人员组 成团队 BPR：基于流程,顾客侧重点,TQM：满足内部与外部顾客 JIT：行动发起者、拉动生产 SE/CE：内部伙伴关系 BPR：“结果”驱动,过程侧重点,TQM：简化、改进、度量与控制 JIT：工作流/通流量、效率 SE/CE：同时进行研究开发和生产开发 BPR：“理想化”整顿,主要技术,TQM：流程图、标杆瞄准、统计质量控制 JIT：可见性、看板 、小批量、快速调整 SE/CE：项目组、CAD/CAM BPR：流程图、标杆瞄准、自我评价、创造性/现有思路,五、 BPR决策,象限力保生存,这里能否尽快改善经营绩效已经成为生死攸关的问题。此象限局面下的再造具有高风险的特征，需要上级最坚决的支持。,象限发动准备,有必要改善经营绩效。由于在此区域里开展BPR的风险相对不很大，企业应该投资于BPR能力的开发，做好日后启动的准备。,象限三思慎行,此处公司运转正常，无需进行巨大改变。此象限内的公司往往也没做好进行BPR的准备。因此，应该继续做好持续的改进，而对启动BPR必须谨慎。,象限 再争优势,虽然也无需进行巨大改变，但通过BPR有可能获得新的战略优势。这一象限的公司已经具备了进行BPR的基础，需要的是一种力创新路的进取精神。,流程再造的规划,进行战略规划； 经营政策的确认； 组织关系； 创新管理； 知识管理； 评价体系。,六、BPR 步骤,1、 个案陈述 明确下述两个问题： （1） 变革的必要性 公司目前的状况，无法继续下去的原因。 （2） 未来的展望 将未来以定性和定量的方式表述出来。,2、过程识别,选择实施再造过程的标准如下： （1） 问题最严重的过程； （2） 对公司战略实现危及作用最大而对公司顾客影响也最大； （3） 成功重构可能性最大； （4） 考虑涉及的范围和所需的费用。,3、评价驱动因素,信息技术 人员 组织 都是BPR的驱动因素。,4、分析现有过程,（1） 增值活动 顾客愿意为其支付现金的活动； （2） 非增值活动 不能为顾客创造价值，却是增值活动实施中必须的； （3） 无用活动 不增值，亦不驱动增值的活动。,5、过程创新设计,BPR的核心是创造性和创新性再流程上的应用。 哈默在研究中发现增值活动通常占全部活动的10%不到。,6、 实施再造后的过程,重新设计流程的方法,1、 系统化改造法 优点：改变可以渐进地积累实现，能迅速取得收效，风险低、对正常运营干扰小。 缺点：仍以现有流程为基础，创新小。但若再大范围上应用，则能产生显著的进步是绩效改善。,方法：ESIA,Eliminate清除清除非增值活动 Simply简化简化必要活动 Integrate整合经过简化的任务应该进行整合。 Automate自动化流程任务自动化,系统化改造的重点内容,重新设计流程的方法 全新设计法,优点：抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上考虑企业开展业务的方式。除了获得全新流程外，还会带来产品改变的结果。 缺点：风险高、组织经历的痛苦深、对正常运行干扰大（阻力也大）。故有些公司采用“新开场地”的做法来克服此缺点。,全新设计就是要回答以下基本问题：,（1） 什么是我们要满足的需求，是谁的需求？ （2） 为什么我们要满足这些需求，这个目标同组织的战略一致吗？ （3） 何处需要我们提供满足需求的服务？（4） 何时需