人力资源--培训与开发.ppt

企业人力资源管理师,学以 致用,国家职业资格培训教程,教程内容,第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理,国家职业标准（2007年修订）比重表（%）,目录（三级）,第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行,预备知识,在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。,分析培训需要,不同层次,评估培训效果,组织培训实施,制定培训规划,培训师、课程、时间、教材、设备,不同方面,项目、内容、过程、资源、预算,提出申请、规定责任及义务、不影响工作,不同时期,内容框架,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 学习目标 掌握培训需求分析信息收集的内容和方法 掌握培训需求分析的含义、作用与内容 能力要求 掌握培训需求分析的程序和方法,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 一、培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性的预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方面达成共识,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析 战略层次分析 组织层次分析 员工个人层次分析 P117图3-1,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 二、培训需求分析的内容 （二）培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 （三）培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析,二、 培训需求分析的内容 P117,能力需求,一、培训需求分析的实施程序(四个步骤、十五项工作) （一）做好培训前的准备工作 建立员工背景档案 同各部门人员保持密切联系 向主管领导反映情况 准备培训需求调查,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划 确定培训需求调查工作的目标 选择合适的培训需求调查工作的目标 确定培训需求调查的内容,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求动议或愿景 调查、申报、汇报需求动议 分析培训需求 汇总培训需求意见，确认培训需求,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （四）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理 对培训需求进行分析、总结 撰写培训需求分析报告,* 作好前期 准备工作,制定 调查计划,实施 调查工作,分析输出调查结果,建立员工背景档案 同各部门人员保持联系 向主管领导反映情况 准备培训需求调查,设计行动计划 确定调查目标 选择合适的调查方法 确定调查内容,提出培训培训需求动议或愿望 调查申报汇总需求动议 分析培训需求 汇总意见，确认培训需求,对调查信息进行归类、整理 对调查需求进行分析总结 撰写培训需求分析报告,培训需求分析的实施程序,能力需求,二、撰写员工培训需求分析报告 需求分析实施的背景 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供的参考意见 附录 报告提要,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （一）面谈法 1、培训者与被培训者面对面进行交流，以了解培训需求的过程。 个人面谈法 集体面谈法,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （二）重点团队分析法 1、培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 培训对象分类 安排会议时间及会议讨论内容 培训需求结果的,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （三）工作任务分析法 1、以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表的设计 工作盘点法,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （四）观察法 1、培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷,培训需求信息的收集方法,能力需求,四、培训需求分析模型（重点）3-P125 （一）循环评估模型 （二）全面性任务分析模型 （三）绩效差距分析模型 （四）前瞻性培训需求分析模型,（一）循环评估模型,（三）绩效差距分析模型,注意事项,了解授训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 调查资料收集到后，要仔细分析，从中找出培训需求,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定 学习目标 掌握培训规划的概念、内容的制定的要求 能力要求 掌握培训规划的基本程序和方法,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（二级、三级） 一、员工培训规划的概念（2143） 二、制定培训规划的要求（2143） 系统性 标准化 有效性 普遍性,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（二级、三级） 三、培训规划的主要内容（3127） 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（二级、三级） 三、培训规划的主要内容（2144） 培训的目的 培训的目标 培训对象和内容 培训的范围 培训的规模,培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师 计划的实施,能力要求三级,* 一、制定培训规划的步骤和方法 3-129 *九大步骤 理解目的、结果、方法 * 二、年度培训计划的制定 3-134 *内容构成 * 三、年度培训计划的经费预算 经费种类,案例分析：某公司2008年度培训计划,能力要求二级,一、制定培训规划的基本步骤（重点）,1、培训需求分析 明确员工现技能水平和理想状态差距 2、工作岗位说明 收集有关新岗位和现有岗位要求数据 3、工作任务分析 明确岗位对培训要求并预测潜在困难 4、培训内容排序 排定各项学习内容或议题的先后次序 5、描述培训目标 编制目标手册 6、设计培训内容 根据培训目标确立培训具体项目内容 7、设计培训方法 根据培训项目内容选择培训方式方法 8、设计评估标准 选择测评工具并明确评估指标和标准 9、试验验证 对培训规划分析并改进,能力要求二级,二、制定培训规划应注意的问题 1、制定培训的总体目标 2、确定具体项目的子目标 3、分配培训资源 4、进行综合平衡 培训投资和HR规划 正常生产与开展培训 培训需求与师资来源 员工培训与职业生涯开发 培训项目与培训完成期限,第一节 培训管理,第三单元 培训组织与实施（3-134） 学习目标 掌握员工培训组织与实施的基本工作程序与方法,知识要求,对培训师的要求： 3-P134 分组方法： 随机分组 搭配分组 自行组合 培训师分类：授课式 实操式 技能式,能力要求,一、培训师的培训与开发 二、培训课程的实施与管理（重点） 三、企业外部培训的实施 四、培训计划实施的控制,能力要求,二、培训课程的实施与管理,前期准备工作（重点） 培训实施工作 知识或技能的传授 对学习的回顾与评估 培训后的工作,第一节 培训管理,第四单元 培训效果的评估（三级P139） 学习目标 掌握收集培训效果信息的方法 掌握培训效果跟踪与监控的基本工作程序与方法,一、培训效果信息的种类,培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息,二、培训效果信息的收集渠道,生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权 受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键,三、培训效果评估的指标,认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率,能力要求,一、培训效果信息的收集方法（P141） 二、培训效果信息的整理与分析 三、培训效果的跟踪与监控 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训的进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控 （三）培训效果评估 受训者掌握了哪些东西？ 受训者工作发生了多大的改进？ 企业绩效发生了多大的改进？ （四）培训效率评估 四、培训效果监控情况的总结,培训效果评估的四个层次,反应层次受训者感觉 学习层次受训者测试 行为层次旁观者评定 结果层次最终结果,培训的成本收益预算,成本收益比率=培训收益：培训成本 投资回报率 =（培训收益-培训成本）/培训成本 培训收益 =（E2 - E1）TS T C E1：培训前每个受训者一年创造的收益 E2：培训后每个受训者一年创造的收益 TS：参加培训的人数 T： 培训收益可持续的年限 C： 培训成本,CASE,某公司进行了一次推销员推销技能培训班，受训的推销员有20人，为期3天，培训费10万元。每位推销员在受训前一年的平均销售净利为10万元，受训后为11万元。据估计培训的效果可持续3年，试计算他们的培训收益和投资回报率。 TE=（11万元-10万元）20 3 - 10万元 = 50万元 投资回报率=5010 = 500%,第二节 培训方法的选择（3-145）重点,一、直接传授型培训法 （一）讲授法 （二）专题讲座法 （三）研讨法 二、实践型培训法 （一）工作指导法 （二）工作轮换法 （三）特别任务法 （四）个别指导法,第二节 培训方法的选择,三、参与型培训法 （一）自学 （二）案例研究法 （三）头脑风暴法 （四）模拟训练法 （五）敏感性训练法 （六）管理者训练,（五）敏感性训练法,敏感性训练,又称“T小组“(T代表训练)、“恳谈小组“或者“领导能力训练“,这是一种有争议的主管人员培训方法. 对敏感性训练的批评有:(1)有些人可能在心理上受到伤害,因为他们受不了这种挫折;(2)敏感性训练也可能侵犯个人隐私;(3)一些培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程;(4)对于这种敏感性训练的结果是否切合实际仍存在疑问.,第二节 培训方法的选择,四、态度型培训法 （一）角色扮演法 （二）拓展训练 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训 （二）虚拟培训 六、其他方法,能力要求,一、选择培训方法的程序 确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 根据培训要求优选培训方法 二、几种常用培训方法的应用 案例分析法 事件处理法 头脑风暴法,第三节 培训制度的建立与推行,一、企业培训制度 二、岗位培训制度 三、起草与修订培训制度的要求 战略性 长期性 适用性,能力要求,一、企业培训制度的基本内容 二、各项培训管理制度的起草 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩 培训风险管理制度 三、培训制度的推行与完善,某公司培训管理制度,关于考试选择题,单选： 基本概念：对概念的准确把握，比例较小。10% P115 125 基本观点：对理论与概念的常识理解，靠直接推导也能选择。一般是书上直接的一句话。40% P131 134 基本知识：罗列内容的考核，一般是书上的直接内容。40% P135 136 相近概念：故意张冠李戴。或者使用错误的概念（比较容易），或者与基本概念结合，难度较大。10% P146 166 多选： 基本概念的外延 P154 139 包含一个命题的并列从属项，从多个并列项中选择有数项。 P118 124,关于考试技能题,简答题：管理中的具体程序、方法、过程和步骤等。可以直接从书上找到答案。20/10分 计算题: 考核考生有关计算方面知识内容的熟悉程度、基本计算能力、数据处理和分析水平。20分 注意：计算结果正确，还要有步骤和过程，以及依据的原理、方法和公式 案例分析：以实例考核考生对HRM基本原理和基本方法的掌握和综合应用，通常体现在对基本原理的理解、基本程序的掌握、方法操作和应用方面。 通常思路：提出问题 分析原因 提出对策 不直接取自教材内容，或有超纲。但要注意高级覆盖低级。,关于考试技能题,方案设计：案例分析的变形。通常在对案例问题分析的基础上，要求设计解决方案。主要考核对于相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面。 注意：一般设计制度为多，如绩效管理、培训服务、薪酬（工资）方案等。 综合分析： 同于案例分析。所谓综合，一是内容综合，跨越招聘、培训考核等章节；二是方法综合，可能有简答、分析和设计。,方案设计,XY公司拟由AB咨询公司对本公司员工进行项目管理培训，请你据此设计一份培训需求调查表。,模拟题：以最简洁的形式设计培训（服务）制度（草案）,一份规范的培训（服务）制度至少包含以下内容：P163 培训制度 5条 培训服务制度中，制度条款3条是必须的，协议条款可以视情况而定。 附：违约责任,目录（二级）,第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 第二单元 教学计划的制定 第三单元 培训课程的设计 第四单元 企业培训资源的开发 第五单元 企业管理人员的培训设计 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 第二单元 培训评估标准的确立 第三单元 培训效果评估的方法 第四单元 撰写培训效果评估报告,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第二单元 教学计划的制定 一、教学计划的内容 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间安排,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第二单元 教学计划的制定 二、教学计划的设计原则 适应性原则 针对性原则 最优化原则 创新性原则,能力要求,一、国外常见的几种教学计划设计程序 1、肯普的教学设计程序 2、加涅和布里格斯的教学设计程序 3、迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序,1、确定目的；2、阐明目标 3、分析对象；4、选择策略 5、选择方法；6、实施计划 7、评价反馈,能力要求,一、国外常见的几种教学计划设计程序 1、肯普的教学设计程序 学习什么，达到怎样的熟练程度 教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标 使用什么手段来评价学习结果 2、加涅和布里格斯法 4级14步：系统A级、课程级、课堂级、系统B级,能力要求,确定教学目标 分析教学对象 教学内容分析 制定具体的行为目标,设计标准参照测试 开发教学策略 开发教材课件 设计和开展形成性评估 修改完善教学计划,一、国外常见的几种教学计划设计程序 3、迪克和凯里的教学设计程序,第三单元 培训课程的设计,一、培训课程的要素 课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 教学策略,课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训教师 学员,第三单元 培训课程的设计,二、培训课程设计的基本原则 要符合企业和学员的需求 要符合成人学员的认知规律 体现企业培训功能的基本目标,第三单元 培训课程的设计,二、课程设计文件的格式 封面 导言 内容大纲 开发要求 交付要求 产出要求,能力要求,一、培训项目计划 企业培训计划 课程系列计划 培训课程计划 二、培训课程分析：P156表格 课程目标分析：学员、任务、课程 培训环境分析,能力要求,三、信息和资料的收集 咨询客户、学员和有关专家 借鉴共创培训课程 四、培训课程分析 五、课程内容的确定 课程内容的选择 课程内容的安排 课程内容的安排,能力要求,六、课程演练与试验 七、信息反馈与课程修订 检查课程目标并修改课程内容 修改活动 核查资料 调整培训风格 八、课程设计的应用实例,注意事项,一、课程内容选择的基本要求：相关、有效、价值性 二、课程内容制作的注意事项 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 创业初期 发展期 成熟期,第四单元 企业培训资源的开发,一、培训中的印刷材料 二、培训教师的来源 三、设计合适的培训手段 课程内容和培训方法 学员的差异性 学员的兴趣与动力 评估培训手段的可行性 四、开发培训教材的方法 五、培训教师的选配（2006）,培训教师的来源外部,优点 选择范围大 新的理念 较大吸引力 提高培训档次 良好培训效果 缺点 缺乏了解 适用性降低 教师缺乏实际工作经验 成本高 途径 院校聘教师 专职培训师 顾问公司顾问 专家 网络,培训教师的来源内部,优点 1、针对性，有利提高效果 2、熟识交流顺畅 3、易于控制 4、成本低 缺点 1、不易树立威望 2、范围小 3、不易上升到新高度,第五单元 企业管理人员的培训设计,一、管理人员的层次等级： 二、管理人员的技能组合P172 三、企业管理人员的一般培训 知识补充与更新 技能开发 观念转变 思维技巧 四、企业高层管理人员的培训 五、企业中层管理人员的培训 六、企业基层管理人员的培训,不同层次管理人员在能力的侧重要求,高层,中层,基层,专业技能,人际技能,概念技能,17.9 39.4 42.7,22.8 42.4 34.8,50.3 37.7 12.0,不同层次管理人员所应具备的能力组合,管理层次 能力组合,高层,中层,基层,洞察、决策、统筹、批判能力；个人品德、自我控制、自我学习能力；概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人能力,判断、领导、协调、沟通，专业、目标设定、业绩考核、教练与咨询、解决团队问题、向高层经营者提供信息的能力等,经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力。,第五单元 企业管理人员的培训设计,七、管理技能开发的基本模式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 决策模拟训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,设计题,M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训?,参考答案,企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。,设计题,南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个培训计划?,参考答案,（1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。,第二节 企业员工培训效果的评估,第一单元 培训评估系统的设计 一、培训效果与培训评估的含义 二、培训效果评估的作用和内容 三、培训效果评估的形式 非正式评估和正式评估 建设性评估和总结性评估,能力要求 培训效果评估的基本步骤,一、作出培训评估的决定 评估的可行性分析 确定评估的目的 二、制定培训评估的计划 选择培训的评估人员 选定培训评估的对象 建立培训评估数据库 选择培训评估的形式 选择培训评估的方法 确定方案及测试工具,能力要求 培训效果评估的基本步骤,一、作出培训评估的决定 二、制定培训评估的计划 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益分析 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果,评估的作用和内容评估前,1作用 保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与实际需求的合理衔接 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 2评估内容 培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估,评估的作用和内容评估中,1作用 保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 2评估内容 培训活动参与状况监测 培训内容监测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 培训机构和培训人员监测评估,评估的作用和内容评估后,1作用 对培训效果正确判断是否达到原定目标 受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训 检查培训的费用效益 可以较客观的评价培训者的工作 可以为管理者决策提供所需的信息 2评估内容 培训目标达成情况评估 培训效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估,培训效果评估的步骤图示,作出评估决定,制定评估计划,收集整理分析数据,成本收益分析,撰写评估报告,及时反馈评估结果,评估可行性分析,确定评估目的,选择 人员,选定 对象,建立数据 库,选择 形式,选择 方法,确定方案 及工具,投资回报率=培训项目产出/培训项目投入,培管 人员,高层 领导,受训 员工,受训员工主管,找错题,下面是一段关于培训评估的层次和方法的叙述： 企业可以根据培训项目投人的经费状况来选择是否要进行评估。对培训效果的评估可在四个层面上进行，从易到难依次为：学习评估、反应评估、行为评估和结果评估。学习评估是第一级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，一般在培训项目结束3个月后进行。培训单位可以通过提问法、口试法、演讲法及综合座谈法对学员进行学习评估。结果评估是第四级评估，其目标着眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致，由学员的单位主管负责评估。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。,参考答案,所有培训项目，不管经费大小，都应该进行评估； 学习评估比反应评估要难于操作； 学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估； 综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法； 结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。,第二单元 培训评估标准的确立,一、评估培训成果的标准P183 二、培训成果的层级体系,三、培训效果的四级评估,四、制定培训评估标准的要求,判断该培训项目取得何种成果 要对这种结果作出正确的评判 （一）相关度：衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性 标准干扰：受额外因素的影响 标准缺陷：无法衡量 （二）信度：测量结果的长期稳定程度 （三）区分度：受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别 （四）可行性：采集其测量结果的难易程度,能力要求,一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 （一）认知成果 （二）技能成果 （三）情感成果 （四）绩效成果 （五）投资回报率（重点）,某公司对新任的主管级人员实施了为期5天的培训项目。该项目的核心包括八个方面的能力培训：主管人员的作用和职责；沟通；工作的计划、分配、控制和评估；职业道德；领导与激励；工作业绩问题的分析；客户服务；