人力资源管理教学概论

人力资源管理概论 杨玉梅杨玉梅 薪酬管理薪酬管理 2008中国薪酬满意度调查中国薪酬满意度调查 2008中国薪酬满意度调查中国薪酬满意度调查 2008中国薪酬满意度调查中国薪酬满意度调查 薪酬管理 薪酬概述 薪酬管理薪酬概念 薪酬 企业针对他的员工给企业所做的贡献，包括他 们实现的绩效，付出的努力与占用的时间以及 他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相 应的回报或答谢。 实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在 向企业出让劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬管理薪酬概念 薪酬的含义 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币 与实物报酬的总和可以包括:工资、奖金、津贴、 提成工资、劳动分红、福利等 工资直接报酬 福利间接报酬 薪酬管理薪酬体系构成 薪酬系统 经济薪酬 非经济薪酬 直接经济薪酬 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 补贴 股权 期权 利润分享 职位消费 间接经济薪酬 保险 福利 补助 优惠 教育培训 劳动保护 医疗保险 社会保障 旅游休假 职业指导 工作 工作的有趣性 工作的挑战性 有成就感 有发展机会 有发展空间 有晋升机会 有奖励机会 社会地位较高 明确的阶梯 工作环境 领导能力强且 公正 合理的政策 融洽的氛围 同事志趣相投 工作条件舒适 交通通讯便利 弹性工作制 共担工作 企业形象 社会效益好 企业有品牌 企业规模大 经济效益好 企业产品得到 社会的认可 企业的产品和 服务领先 薪酬管理整体报酬 Base pay 基本工资基本工资 Short-term incentives 短期奖励短期奖励 Special awards 特别奖励特别奖励 Deferred cash incentives 延期的延期的现金奖励现金奖励 Stock-based incentives 股票奖励计划股票奖励计划 Compensation薪资薪资 Benefits福利福利 Protection 保护保护 Vocation 假期假期 Education 教育教育 Work/ life programs 工作工作/生活计划生活计划 Perquisites 额外津贴额外津贴 Careers职业职业发展发展 Work Content 工作内容工作内容 Learning new skills 学习新技能学习新技能 Job challenge 工作挑战工作挑战 Career development 职业发展职业发展 Training opportunity 培训机会培训机会 Culture文化文化 Leadership 领导能力领导能力 Feeling valued 被尊重的感情被尊重的感情 Peers 同事同事 Information 资讯资讯 Work environment 工作环境工作环境 薪酬管理薪酬功能 薪酬的功能： 补偿功能 激励功能 调节功能 凝聚功能 薪酬的目的 薪酬推动行动 吸引 加入 保留 工作 营业目标 激励 改善机构绩效 工资 企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬 工资水平及决定因素 工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以 求出的支付给每个从业人员的平均工资额 主要决定因素 劳动力市场条件 立法 劳资谈判 高层管理班子的态度 组织的支付能力 北京市最低生活保障标准变化表 1999 2000 2001 2002 2003 320 412 435 465 495 2004 2005 2006 2007 2008 545 580 640 730 800 工资的基本形式 基本工资 激励工资 成就工资 基本工资 含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿 到的一个固定数额的劳动报酬 形式:小时工资(wage) 月薪和年薪(salary) 基本工资作为劳动报酬的利弊 激励工资 含义:工资中随着职工努力程度和劳动成 果的变化而变化的部分 形式:投入激励工资 产出激励工资 长期激励工资 实行激励工资时要注意的问题 成就工资 含义:是当职工在企业工作卓有成效,为 企业做出了突出的贡献后,企业以提高基 本工资的形式支付给职工的报酬 与激励工资的异同 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理概念 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付水准、 发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。 狭义的薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立的操作过程， 以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理 与控制工作，薪酬管理系统或者薪酬的实施管理。 广义的薪酬管理是指人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工 资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配的方方面 面，是一种包括组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、 特殊群体薪酬等多种决策和组织实施内容，并且不断进行拟定薪 酬计划和预算、制定管理政策、控制成本、加强与员工沟通、做 出有效性评价的薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。 薪酬管理与其他模块关系 企业发展战略 人力资源战略 人力资源计划 招聘与录用 人员培训和配置 薪酬管理 组织设计与变革 年度发展计划 工作分析 任务/目标确定 岗位评价 绩效管理 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优 秀人才 对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工 通过激励机制,将短、中、长期经济利益结合, 促进公司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本,保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争性 对内具有公平性 对员工具有激励性 薪酬管理薪酬管理趋势 理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组 织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 薪酬管理薪酬管理趋势 理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式( (续续) ) 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一 项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给 员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变 得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往 看重工资总额，而是更注重弹性 等级等级 宽级设计宽级设计 宽带结构宽带结构 薪酬管理薪酬管理趋势 方向方向 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 战略战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新 薪酬管理薪酬战略方向变化 薪酬管理薪酬薪资构成的平衡 内在激励内在激励 无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “酷” 人文环境好 团队成员很棒 职业发展的机会 外在激励外在激励 可用现金量化 基本工资 激励工资 短期 长期 福利 退休 医疗 津贴 薪酬管理薪酬市场趋势 少：少： 固定计划固定计划 长期的保障长期的保障 性计划性计划 服务期服务期 福利和额外福利和额外 津贴津贴 多：多： 与业绩挂钩的与业绩挂钩的 浮动薪金浮动薪金 股票及股票期股票及股票期 权权 吸引新人才吸引新人才 强调主动性强调主动性 非传统计划非传统计划 “家长式家长式” “商业式商业式” 薪酬策略与公司经营战略的联系 经营战略 市场地位与 企业发展阶 段 薪酬策略 报 偿 组 合 以投资促发展 合并或迅速 发展 刺激创业 高额报酬与高 中等个人绩效 奖相结合，中 等福利 保持利润与保 保护市场 正常发展至 成熟阶段 奖励管理技 巧 平均工资与中 等个人、班组 或企业绩效奖 相结合，标准 福利 收获利润并向 别处投资 无发展或衰 退 着重于成本 控制 低于平均水平 的工资与刺激 成本控制的适 当奖励相结合， 标准福利 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理的程序 明确企业薪酬政策与目标 企业薪酬制度结构的确定 工作岗位分析与工作岗位评价 设定薪酬等级与薪酬标准 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 执行薪酬制度、控制和调整薪酬 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬 等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高 是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类 型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬 等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因 为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工 作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业 务灵活性强的企业中常见。 岗位评价与薪酬等级的关系 M:反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高 的,表示岗位等级低的工资水平低,提高比较少的工资就 能产生激励作用;而岗位等级高的,工资也高,需要增加 较多工资才能达到激励效果 岗位评价分数点岗位评价分数点 薪薪 酬酬 M A B 薪酬管理 薪酬调查 薪酬调查 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与 薪酬管理的关系 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬 水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平， 检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保 持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平。 内部公平性：通过企业员工薪满意度调查，可以 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解 员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认 为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水 平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作 价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其 个人、所在小组(或部门)的业绩相当。 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 薪酬市场调查的工作程序 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 据数排列 频率分析 回归分析 制图 薪酬满意度调查的工作程序 1. 确定调查对象：企业内全体员工 2. 确定调查方式：常用问卷调查法 3. 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核 与薪酬管理的关系 外部水平 （薪酬水平） 薪 酬 市场调查 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 个人水平 （绩效薪酬） 资历深度 个人业绩 小组业绩 案例讨论:薪酬的市场化 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了 一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高 平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析 员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直 对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自 己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境： “高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望 的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员， 而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间 得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多 谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到 前途很渺茫。 问题： 1、你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2、你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3、您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬管理 薪酬计划 薪酬计划 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 员工薪酬的基 本资料 姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、最 低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 酬资料 企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一 年人力资源规 划资料 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋升职 务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工 人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 企业上一年度经济效益状况； 股东要求 的回报率； 企业预计的效益状况 薪 酬 预 测 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员工 所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的时间、 额度、调资类型 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一 位员工在未来一年薪酬的预算估计数字， 计算出整个部门所需要的薪酬支出，然 后汇集所有部门的预算数字，编制出企 业整体的薪酬计划。 从上而下法比较灵活、实际，且可行性 高；但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定 企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再 将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按 照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际 情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素 过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工 的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬 水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计 算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的 该比值进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本 部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 部门计划与整体计划有出入,需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 薪酬计划计算表(举例) 部门 岗位 市场薪酬水平 （50%点处） 人力资源规划的 各岗位人数 各部门薪酬总 额（元） 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 岗位5 岗位6 2000 2500 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 行政部 财务部 生产部 销售部 9500 4500 22500 1800 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 1 1 1 1 1 2 2 6 4 54500 预计薪酬总额 薪酬计划表(范例) 部门： 编制日期： 职位名称 编 号 姓 名 受 聘 日 期 上次调资 时 间 日 期 目前薪酬 数 额 （元） 工 作 表 现 预测 增薪 （%） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划总数 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬 总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 薪酬管理 薪酬结构 薪酬结构 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各 自所占的比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固 定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、 技能或能力工资、工龄工资等，又有浮 动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等. 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量) 基本工资(20)% 绩效工资(80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的 重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影 响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与 潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业 薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程 度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业 核心能力的企业 组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别 依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗 位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 新型薪酬结构 长期激励薪酬： 股票期权、股票增值权、虚拟股票、新 技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比 例 薪酬管理 薪酬制度 薪酬制度 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、技术(业务)等级 标准及岗位名称表等具体形式加以规定的必须明确的 内容: 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 比较分析 增资实力 薪酬策略 薪酬结构 岗位评价 绩效考核 特殊津贴 长期激励 调资政策 评估标准 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 了解董事会认可程度，公司的增资额度 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资标准 确定浮动薪酬-奖金或年终分红 确定津贴工资-个人津贴 确定长期激励方式以及激励制度 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 企业的薪酬策略与薪酬水平 能够吸引并保留适当员工所必须支付的 薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 保持利润 与保护市 场 收获利润 并想别处 投资 合并或迅速 发展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或衰 退阶段 以业绩为 主 薪酬管理 技巧 着重成本 控制 高于平均水平的 薪酬与高、中等 个人绩效奖结合 平均水平的薪酬 与中等个人、班 组或企业绩效奖 结合 低于平均水平的 薪酬与刺激成本 控制的适当奖励 相结合 高弹性 高弹性 高稳定 折 衷 高弹性 折 衷 以绩效为导向 以绩效为导向 年功工资 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 以绩效为导向 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬结构的属性 高弹性类 特点:员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与 奖金占的比重较大,如以绩效为导向的薪酬结构 高稳定性类 特点:员工的薪酬与实际绩效关系不太大,而是主要取决年功 及企业正题经营状况,员工的薪酬相对稳定,员工薪酬中 基本工资所占比重相当大,而奖金的发放则根据公司整体 经营状况,按照个人基本工资的一定比例发放,如日本的 年功工资 折衷类 特点:既有高弹性成分,以激励员工提高绩效;又有高稳定性, 以促使员工注意长远目标.如以能力为导向的薪酬结构、 以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构 薪酬等级设计 分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 固定薪酬的设计 薪酬级差:不同等级之间薪酬相差的幅度 薪酬级差反映了岗位之间的差别.由于岗位级别越高,岗 位间的劳动差别越大,工作价值差别越大,所以,在高级别 岗位之间的薪酬级差要大一些,在低级别岗位之间的薪 酬级差要小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的 差别.在同一薪酬等级中,高档次之间的薪酬级差大一些, 低档次间的薪酬级差小一些 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有 直接关系.如果是分层式薪酬等级类型,由于等级较多,所 以薪酬级差一般小一些,如果是宽泛式薪酬等级类型,由 于等级较少,所以薪酬级差要大一些 固定薪酬的设计 薪酬浮动幅度:指在同一革新筹等级中,最高档次 的薪酬水平与最低档次之见得薪酬差距;也可以指中点 档次的薪酬水平与最低档次的或最高档次之间的差距 分层式薪酬等级类型,由于等级较多,所以每等级的薪 酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少,所以每等级的薪 酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳 动差别,所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬 等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩浮动,还必须与个人业绩考 核结果挂钩 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的 科学性与员工考核结果挂钩的程度 浮动薪酬设计的主要方法: 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪 酬管理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、 军对转业干部、外单位调入人员、病事 假员工、在职培训员工等的薪酬支付办 法做出规定。 薪酬管理 薪酬制度的调整 薪酬制度的调整 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进 行定级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的 工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造 成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂 钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现 工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在 设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即 加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总 是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自 动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资， 那么这样的企业普遍采取的提薪方式就 是工龄性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工 龄的增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做 一种能力和效率予以奖励的工资调整方 法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出 的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种 良好的工作状态，并激励其他员工积极努力， 向他们学习而采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也 有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现 的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享 用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时， 对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整 方法，类似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得 它对员工的激励作用是有限的，特别是 对企业发展做出巨大贡献的关键员工， 他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员 工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不 误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果， 每达到一定的合格次数即可以提升一个 薪酬档次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： (一)员工工资定级时应考虑的因素: 1.员工的生活费用 2.同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬 水平。 3.新员工的实际工作能力 (二)内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟通 薪酬管理 人工成本核算 人工成本核算 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因 使用劳动力而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保 险费用、福利费用、教育费用、劳动保 护费用、住房费用和其他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，