管理信息系统概论-2.ppt

第七章 管理信息系统概论,信息系统建设的项目管理 信息系统的运行管理 系统维护 系统评价 系统的可靠性和安全性概述,信息系统的项目管理,项目管理项目管理的基本概念的基本概念 信息系统建设项目的特点 信息系统开发项目管理的工作流程 信息系统开发项目管理的内容,返回,项目 项目管理 项目组织 项目管理过程 项目管理的主要内容,返回,项目,项目就是指在一定的资源约束下，为了实现特定的目标而进行的相互联系的一类工作任务。 项目从开始到结束的过程可以划分为若干个阶段，构成了项目发展的生命周期。项目的生命周期包括了项目机会的确认、项目规划与方案制定、项目实施与执行、项目结束与收尾等四个阶段，如图7-1 所示。,项目机会的确认阶段为项目的启始阶段，在此阶段通常由用户提出对项目需求，其具体内容可以用“需求建议书”的形式书面提出，也可以是一个口头的或通过谈话等其他形式提出的需求。 项目生命周期的第二个阶段是项目的规划与方案制定阶段。这一阶段会针对项目的需求来进行规划，制定解决问题的具体方案，并估计所需的各类资源的情况；同时还要进行项目进度计划的安排及时间的估计等 项目生命周期的第三个阶段是项目的实施与执行阶段。这一阶段将利用各种资源、分期分批按计划地完成项目工作任务，以最终实现项目目标，并且使用户有较高的满意度。 项目生命周期的最后阶段是项目的结束与收尾阶段。,返回,项目管理,项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。 在项目管理中需要管理者协调项目各方的目标与需求，以求得某种平衡，照顾各方利益，使各方均以积极的态度，饱满的热情投入项目之中。 项目管理中涉及各种资源的组织、管理和有效利用，计划协调分配与控制各种资源，成为项目中资源管理的重点。 项目的进度计划与控制，也是项目管理中的重要方面。,返回,项目组织,常见的组织结构形式有：职能式组织、项目组式组织、矩阵式组织。 职能式结构 职能式组织结构是一种典型的结构形式，也是一种传统的组织结构形式。组织中的成员按其专业的不同进行划分，形成相应的职能部门。,项目组式组织结构 在项目组式组织结构中，人员的配置及资源的分配均按项目划分，项目经理具有很大的独立权限，每个项目组中包括多不同专业背景的人员。,矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是上述职能式与项目组式结构相结合的形式，不仅可较好地发挥专业人员的特长，且能较好地适应项目管理的要求，是较常使用的一种组织结构形式，如图7-4所示。,返回,项目管理过程,项目管理的过程是指定义、描述、组织实施，以完成项目的各项活动。 项目管理的过程在项目生命周期的每一个阶段均可分成五个过程组,它们是: 启动过程组 （明确项目的开始） 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组,计划过程组,明确项目的目标、范围、进行资源的计划，并选择较好的实施方案以保证预期目标的完成。计划过程（计划的编制与调整）在整个项目生命周期中持续不断、贯穿始终，对项目的成败有重大影响。该过程组中通常包括以下过程：项目范围计划、进度计划、风险管理计划、资源计划、成本估算和预测、质量计划、人员组织、沟通计划等内容。 返回,执行过程组,有效地获取、整合、利用各种资源，具体实施项目计划方案。在该过程组中，最常用的过程为质量保证，项目执行情况的跟踪、信息沟通、供应商选择、合同管理等等。 返回,控制过程组,进行监督和检查，发现项目实际执行情况与计划的偏差，分析偏差的原因和影响，采取适当的措施，以有效地确保项目目标的完成。该过程组中常常会涉及计划的调整、项目的变更控制、成本控制、进度控制、质量控制等。尤其是变更控制，几乎在信息系统开发的每个项目中都会面临。由于用户需求的不确定和管理环境的改变等种种原因，信息系统开发过程中的项目范围变更、进度改变、成本上升等经常会发生，因此必须有效地进行控制。 返回,收尾过程组,确定整个项目或项目的某个阶段的工作已经完成，可交付成果已经符合要求，便可正式结束相应工作。该过程组中通常包括合同的完成和结算、编制各种文件、文档资料和报告等过程。 返回,图7-5则更加形象地展现了各过程组在一个阶段中的重叠与交叉。,图7-6所显示了项目管理活动的一般程序,返回,项目管理的主要内容,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通协调 项目风险管理 项目采购与合同管理 项目收尾管理 返回,项目整体管理,项目整体管理工作由项目计划编制、计划实施、综合变更控制等过程组成，是进行项目各要素综合调整和控制的工作，是使项目管理各阶段、各过程、各种资源、各项目标得以有机整合的管理工作。因此，正确的项目管理首先是项目的整体管理。 返回,项目范围管理,根据项目的目标准确地定义和核准项目的工作范围，并在必要时调整和变更项目范围。需要强调的是，范围管理应保证“只做应该做的工作”，多做工作会增加成本，造成工期的拖延；少做工作将不能完成任务，不能实现其目标。 返回,项目时间管理,根据项目的工作范围进行分解，分解成若干活动。定义活动的内容,估算活动的时间，安排活动的先后顺序，并进行相应的进度计划的编制和控制等。 返回,项目费用管理,以保证在预算范围内完成项目任务。包括估算每项活动的成本，尽而对项目的总成本进行预算；进行资金的分配；在项目进行过程中进行费用控制等内容。 返回,项目质量管理,是指为使项目能达到用户满意的预先规定的质量要求和标准所进行的一系列管理与控制工作。包括进行质量规划，安排质量保证措施，设定质量控制点，对每项活动进行质量检查和控制等。 返回,项目人力资源管理,以使参加项目的人员均能最有效地发挥作用。在项目进行过程中，具有各种不同专业背景、工作习惯、工作方式的人聚集在一起工作，而且项目的组织机构多为临时设置，许多人又是身兼多职的，所以人力资源的管理在项目管理中也尤为重要。它包括制定人力资源计划，进行人员培训、做好人员的沟通与协调等工作。 返回,项目沟通协调,项目进行过程中的信息沟通同样不可忽视，必须定期、不定期地在项目团队成员、直接上级主管、用户等各种与项目相关的人员之间进行沟通与协调。 返回,项目风险管理,包括识别风险、进行风险分析（定量分析和定性分析）、制定相应的对策、进行风险控制，使项目的风险隐患得以避免，或最大限度地减少风险所带来的损失。 返回,项目采购与合同管理,它是指为了保证项目顺利执行所需的物资、服务或信息的获取过程，通常应包括制定采购计划、选择供应商及相应资源，进行合同管理等内容。 在很多情况下，项目结束之后都存在一个收尾的过程。例如在信息系统开发项目完成之后，便要进入运行阶段，这时就存在大量的交接工作：各类人员的培训、各种资料的交接，对系统出现的问题的处理，系统目标、质量、效率的再评估等等，这个过程对项目成果的实际应用是十分重要的。 项目收尾管理 项目收尾管理（合同收尾、管理收尾）分别包含在沟通管理和采购管理工作之中。 返回,信息系统开发项目管理的工作流程,信息系统开发项目管理的基本问题就是如何按所选择的研制方法，进行有效的计划、组织、控制。 我们将信息系统开发的项目管理划分为如图7-7所示的从定义项目目标到项目结束的若干个步骤，这即为信息系统开发项目管理的工作流程。 立项并定义项目目标 进行初步调查，提出项目建议书 可行性研究，即正式研究阶段 项目实施管理,返回,信息系统开发项目管理的内容,概述 项目范围的定义与任务划分 项目的计划安排 项目的经费管理 项目执行状况的跟踪与变更控制 风险管理 信息系统开发项目的组织机构机构设置 信息系统项目管理中的质量控制 信息系统开发中的文档管理,返回,项目范围的定义与任务划分,任务划分是利用工作分解结构WBS（work breakdown structure）把整个项目分解、定义为一组任务的集合，这组任务又可以进一步划分若干个子任务，进而形成具有层次结构的任务群。 任务划分的原因 任务划分包括的内容 任务设置； 资金划分； 任务计划时间表； 协同过程与保证完成任务的其他条件和资源分配 在进行任务划分过程注意事项,返回,任务划分的原因,第一，WBS通常是根据可交付成果对项目元素的分组，用它可以定义整个项目的范围，还可以利用它核查项目的范围，检查工作是否有遗漏。同时，未包含在WBS中的工作将认为不是项目范围内的工作。第二，任务划分是整个工作计划和监督工作执行的基础，将整个项目开发工作划分成较细的任务群，并将这些任务落实到人头上，才能进行有效的项目管理，否则系统开发过程将是一个无序的状态。第三，任务划分是整个资金分配的基础，而有效的资金控制是项目管理的法宝。第四，任务划分是与工作责任和工作质量密切相连的，要保证系统开发的按时完成，就必须分清每个人的职责。因此进行任务划分是实施项目管理的第一步，也是关键的一步。 返回,任务划分过程中应注意以下两点。,一是任务划分的数量不宜过多，但也不能过少。过多会引起项目管理的复杂性与系统集成的难度；过少则每项任务太复杂，对项目组成员、特别是项目负责人有较高的要求，弄不好会影响整个项目的开发。 因此应该注意任务划分要适当。 二是在任务划分后应该对任务负责人赋予一定的职权，明确责任人的职责、界限、对其它任务的依赖程度、确定约束机制和管理规则。 返回,项目的计划安排,计算机硬件系统、系统软件配置计划 应用软件开发计划 测试和评估计划 验收计划 资源计划和成本预算 质量保证计划 组织与人员计划 沟通计划 风险及其应对计划 采购计划 系统工程管理计划 项目整体管理计划,返回,计算机硬件系统、系统软件配置计划,建立系统基准； 配置、选型、购置、安装调试过程； 在变化的情况下如何保持系统基准的稳定； 最终产品的文档 返回,应用软件开发计划,将用户需求转化为相应的项目； 软件开发过程； 集成软件的过程； 测试软件的过程。 返回,测试和评估计划,整个系统的集成。 整个系统的测试； 给用户展示系统的工作情况； 准备给用户使用系统 返回,验收计划,准备验收文档； 如何将最终系统提供给用户。 返回,资源计划和成本预算,确定完成项目所需的物质资源（人、设备、原材料）的种类和数量； 进行完成项目各活动所需的资源成本的估算，并根据工作分解结构和项目的进度计划将总成本分配到各单项工作上去。 返回,质量保证计划,验证开发质量； 确定外部产品质量 返回,组织与人员计划,审查人员的需求 分配人员的职责权限和角色 明确报告关系 返回,沟通计划,确定何人何时需要何种信息； 如何将信息提供给他们 返回,风险及其应对计划,项目的风险管理过程是怎样的，具体如何去做：用什么风险管理方法、岗位和职责如何设置、报告格式如何； 如何应对风险：风险的影响范围、定性/定量分析、应对措施（规避、转移、缓解、接受）等等。 返回,采购计划,决定何时采购何物 拟定可能的供应商及询价内容 返回,系统工程管理计划,管理全部系统开发任务； 跟踪用户对系统开发的需求 返回,项目整体管理计划,何时及如何完成任务； 建立完成的策略和标准； 各种计划的协调。 返回,项目的经费管理,经费开支计划包括 ： 完成任务所需的资金分配 ； 确认任务的责权和考虑可能的超支情况 ； 系统开发时间表及相应的经费开支 ； 如果需要变动，及早通知项目经理 。 经费开支的预测分析包括 ： 了解项目完成的百分比及经费支出情况 ； 估计在今后不同的时间所需的经费情况 。 经费控制 与经费开支计划相比较，分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施 ； 有计划地进行必要的经费调整 。,返回,项目执行状况的跟踪与变更控制,项目执行状况的跟踪与变更控制 应记录的信息： 已完成工作情况 进度计划执行情况 实际成本 项目执行状况的跟踪与变更控制的内容和步骤 制定系统开发的工作制度 制定审计计划 分析审计结果 控制,返回,风险管理,风险管理过程的步骤 ： 风险辨识 风险分析 风险缓和 风险跟踪 信息系统开发项目的风险因素 ： 项目规模 业务的结构化程度 技术难度 风险管理措施与技术 项目组与用户结合的外部结合措施和技术 项目组协调工作的内部结合措施和技术 任务结构化、条理化的规范的计划措施和技术,返回,信息系统开发项目的组织机构机构设置,建立项目组保证信息系统开发工作的顺利开始。项目组可以由负责项目管理和开发的不同方面的人员组成，由一个被称为项目组长或项目经理的人来领导。 项目经理（项目组长）是整个项目的领导者，其任务是保证整个开发项目的顺利进行，负责协调开发人员之间、各最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，同时他拥有资金的支配权，可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理，对项目经理的资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督。,返回,项目组根据工作需要可设若干小组，小组的数目和每个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定，可以设立的小组有 ： 过程管理小组 项目支持小组 质量保证小组 系统工程小组 开发与测试小组 系统集成与安装调试小组 返回,过程管理小组,过程管理小组的任务是负责整个项目的成本及进度控制、进行配置管理、安装调试、技术报告的出版、培训支持等项任务，这是一个综合性的机构，用以保证整个开发项目的顺利进行。 返回,项目支持小组,项目支持小组的任务是提供后勤支持，它要及时提供系统开发所需要的设备、材料；负责进行项目开发的成本核算；负责合同管理、安全保证等，特别是对大型项目而言，由于其涉及的资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多，尤其要进行科学的管理。 返回,质量保证小组,质量保证小组的任务是及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决。问题发现越早，对整个项目的影响越小，项目成功的把握就越大。一些信息系统之所以开发失败，就是因为在整个开发过程中产生的一些影响开发质量的问题，没有及时发现、及时解决，这些问题一直隐含在系统开发过程之中，直到开发完毕投入试运行或运行时才被发现，这时已经消耗掉一部分资金和人的劳动，时间也已流逝，损失已经不可避免，要想纠正这些问题则必须增加资金和人力的投入，花较大的精力和时间对整个系统实施维护，否则宣告所开发的系统失败，重新开发一个新的系统。 返回,系统工程小组,由于信息系统开发是一项系统工程，因此可以按照工程的一般特性，用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务，这是系统工程小组的工作职责，即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务，规定好每个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等。只有明确每一项任务的责、权、利，才能使得开发工作顺利进行。 返回,开发与测试小组,开发与测试小组的任务是充分利用系统开发的一些关键技术、开发模型以及一些成熟的商品软件从事各子系统的开发与集成，并对各子系统进行测试。这是整个开发项目的关键，因此要组织好该小组的成员，并采用统一的方法和标准进行工作。 返回,系统集成与安装调试小组,系统集成是对整个信息系统进行综合的过程，该小组成员在充分注意软件、硬件产品与所开发的信息系统之间的结合、注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的软件、硬件等各方面的集成，并做好整个系统的测试与安装调试工作。 返回,信息系统项目管理中的质量控制,项目开发的质量保证包括的内容 ： 确保获得完整正确的需求 ； 开发阶段，应休整审查以确保该部分工作与系统相协调 ； 采用具有质量控制内容的开发规范 ； 规范的安装调试 ； 事后审计评价 。 质量控制与检查采取的方法与措施 ： 严格挑选系统开发组成员，并加强培训工作 ； 正确选择系统开发策略与方法，实行开发工作的工程化 ； 建立系统开发各阶段的质量检查制度 ；（文档管 理，阶段审查与测试 ，版本控制 ） 利用原型演化技术，及时获得用户反馈，以及时修正系统 ； 引入外部监理与审计 ； 集体评议是质量检查的有效方法 。,返回,信息系统开发中的文档管理,文档的作用 文档管理 文档要标准化、规范化 维护文档的一致性 维持文档的可追踪性 文档管理的制度化 文档管理手段现代化,返回,信息系统的运行管理,运行管理的目标和内容 运行管理概述 日常运行的管理 系统运行情况的记录 对系统运行情况的检查与评价 运行管理的组织和人员 系统运行的组织 人员配置 运行管理制度的建立与实施 机房管理 运行管理 运行日记 档案管理,返回,日常运行的管理,信息系统投入使用后，日常运行的管理工作需要完成的各项任务主要有： 数据的收录 ：数据收集、数据校验及数据录入 。 完成例行的信息处理及信息服务工作。常见的工作包括：例行的数据维护、统计分析、报表生成、数据的复制及保存、与外界的定期数据交流等等。 需要有一定的硬件工作人员，负责计算机本身的运行与维护 。 系统的安全管理 。,返回,系统运行情况的记录,在信息系统的运行过程中，需要收集和积累的资料包括以下几个方面： 反映系统的工作负担及所提供的信息服务的规模的工作数量的信息，这些信息是反映计算机应用系统功能的最基本的数据。 工作的效率。即系统为了完成所规定的工作，占用了多少人力、物力及时间。 系统所提供的信息服务的质量 系统的维护修改情况 系统的故障情况 对信息系统来说，要全面地掌握系统的情况，必须十分重视正常运行时的情况记录 ；要有严格的运行记录；定期进行记录总结。,返回,对系统运行情况的检查与评价,这项工作主要为了估计系统的技术能力、工作性能和系统的利用率，在高层领导的直接领导下，由系统分析员或专门的审计人员会同各类开发人员和业务部门经理共同参与进行，所做的工作有： 系统是否达到预定目标，目标是否需做修改。 通过对系统的评价要检查系统是否适应了时间的变化、客观环境和管理需求的变化，同时要检查目标的合理性、有效性。 系统的适应性、安全性评价。 系统的适应性包括系统运行是否稳定可靠，系统使用与维护是否方便，运行效率是否能够满足管理人员的管理需求等。 系统的经济效益评价。,返回,系统运行的组织,从信息系统在企业中的地位来看，目前信息系统运行组织机构有以下两种形式，如图7-8所示。 信息管理的组织机构的类型 ： 功能组织 产品组织 矩阵组织,返回,功能组织,功能组织机构是按照信息管理的基本功能进行组织划分，每个分支机构执行一个专业化功能 。,返回,产品组织,产品组织机构是按产品或服务的类型进行机构划分，每个部门面向一种产品或一种服务的管理，在产品部门内部都设有自己的信息资源管理分支机构，如图 7-10 所示。,返回,矩阵组织,矩阵组织机构是功能结构和产品结构的组合结构,返回,人员配置,人员的管理包括三个方面 ： 明确地规定其任务及职权范围 对于每个岗位的工作要有定期的检查及评价 要在工作中对工作人员进行培训 企业信息主管（CIO）的主要职责 企业信息系统管理的中、基层管理人员. 企业管理信息系统的专业人员.,返回,企业信息主管（CIO）的主要职责,在企业主管（总经理、总裁）的领导下，主持制订、修订企业信息资源开发、利用和管理的全面规划 在企业主管（总经理、总裁）的领导下，主持企业管理信息系统的开发 直接领导企业内信息资源管理职能部门如信息中心、图书资料馆（室）、企业档案馆（室）的工作，统一领导与协调企业其他部门信息资源的开发、利用与管理工作，主持信息资源开发、利用与管理的对外交流与合作； 审批企业信息资源管理有关规章制度、标准、规范并监督实施； 负责信息管理与信息技术人才的招聘、选拔与培养； 负责企业信息资源开发、利用与管理所需资金的预算与筹措； 参与企业高层决策。 返回,企业信息系统管理的中、基层管理人员包括信息中心（或计算中心）、图书资料馆（室）、企业档案馆（室）等组织机构的负责人，这些机构的分支机构的负责人，企业中兼有重要的信息管理任务组织机构如：计划、统计、产品与技术的研究与开发、市场研究与销售、生产与物资管理、标准化与质量管理、人力资源管理、宣传与教育、政策研究与法律咨询等部门分管信息（含信息系统与信息技术）的负责人。 返回,企业管理信息系统的专业人员,系统分析员 系统设计人员 程序员 系统文档管理人员 数据采集人员 数据录入人员 计算机硬件操作与维护人员 数据库管理人员 网络管理人员 通信技术人员 结构化布线与系统安装技术人员 承担培训任务的教师及教学辅助人员 返回,系统维护,系统维护的目的是保证管理信息系统正常而可靠地运行并能使系统不断得到改善和提高，以充分