管理学第六章_职位工资体系.ppt

职位工资体系,云南财经大学MBA学院 刘银花,第6章 职位工资体系,学习目标： 通过学习，明确职位工资的特点，优势与弊端； 掌握工作分析的基本流程、工作评价的基本流程和方法； 理解工作评价等级与岗位等级之间的关系。,第6章 职位工资体系,本章要点 一、职位工资概述 二、职位工资体系的设计流程,第6章 职位工资体系,一、 职位工资的概念与特点 1 职位工资体系的概念,职位工资体系,一、 职位工资的概念与特点,2、 职位工资体系的特点,一 职位工资的概念与特点,3 职位工资体系的基本假设,（1）,一 、职位工资的概念与特点,4 职位工资体系的利弊分析,职位工资体系的优点： 有利于内部公平性的建立。 有利于组织的成本控制。 操作比较简单，管理成本较低。 激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作。,一、 职位工资的概念与特点,5 实施职位工资体系的基本要求,二、职位工资体系的设计流程,1 、职位工资体系设计的基本步骤,2、职位工资体系的设计流程,1）工作分析的含义及其对薪酬决策意义 (1)与工作分析相关的几个重要概念,（1）,要素,任务,职位,工作,工作簇,2、职位工资体系的设计流程,（2）工作分析的含义,2、职位工资体系的设计流程,（3）工作分析在薪酬决策中的作用,工作职能 监督类别 报告关系 基本任务 执行任务过程 工具、设备 工作中的 人员互动 工作条件,工作说明 工作描述,工作归为 工作簇,输入到工 作评价中,输入到工 资和福 利的调查中,输入到绩效 评价系统当中,确定工作 价值等级,工作等 级定价,加酬和其 它报酬调整,活动,目的,最终结果,工作信息,2、职位工资体系的设计流程,工作将在 什么时候完成,2）工作分析要解决的基本问题,2、职位工资体系的设计流程,3）哪些情况下需要进行工作分析,2、职位工资体系的设计流程,当组织出现以下情况时，也需要考虑进行工作分析或对工作分析进行调整： 当缺乏明确、完善、书面的工作说明，员工对岗位的职责和要求不清楚； 现有的工作说明书与实际情况差异较大，无法遵照实施； 员工工作之间经常出现扯皮、推诿、职责不清、决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 在招聘新员工时，发现很难确定用人标准；,2、职位工资体系的设计流程,4）工作分析涉及的主要内容,2、职位工资体系的设计流程,5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法 工作分析一般经过以下五个步骤：,2、职位工资体系的设计流程,（1）准备阶段 准备阶段的主要任务是了解情况，确定分析样本，建立关系，组成工作小组。这一阶段的具体工作包括以下几个方面： 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； 组成精简、高效的工作小组； 确定具有代表性的样本； 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度。,2、职位工资体系的设计流程,（2）调查阶段 这一阶段的主要任务是对工作分析涉及的各项内容进行全面的调查， 有效地收集工作分析的相关信息。主要工作包括：,2、职位工资体系的设计流程,工作分析的信息收集方法： 访谈法 观察法 问卷调查法 关键事件法 工作日誌法,2、职位工资体系的设计流程,工作分析的信息收集方法： 访谈法,2、职位工资体系的设计流程,观察法,2、职位工资体系的设计流程,工作分析的信息收集方法： 问卷调查法,2、职位工资体系的设计流程,工作分析的信息收集方法： 关键事件法。,2、职位工资体系的设计流程,工作分析的信息收集方法： 工作日誌法,2、职位工资体系的设计流程,（3）分析阶段 这一阶段的任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面地分析。这一阶段的工作主要包括：,2、职位工资体系的设计流程,（4）完成阶段。这一阶段主要任务是解决如何用书面文件的形式将分析的结果表达出来。具体工作包括编制“工作描述”和“工作说明”。,2、职位工资体系的设计流程,（5）工作说明书的应用与反馈。 完成工作说明书的撰写以后，还需要经过一个应用、反馈环节，才能最终确认工作分析的结果是切实可行的。在应用环节中，分析员应对工作说明书的应用进行培训，让使用者了解说明书的意义、内容以及各个部分的含义，并且掌握如何在工作中应用工作说明书。在反馈环节，针对工作说明书在运行中的问题进行了解与调查，逐项核对工作活动，然后进行必要的改进。 需要注意的是，由于我国很多组织引入人力资源管理理念与体系的时间比较晚，因此工作分析的程序将扩大到依据组织战略目标的需要，重新思考组织结构、工作流程与岗位设计，然后才能进入以上的四个工作分析阶段，否则会使工作分析无法发挥应有的效用。,2、职位工资体系的设计流程,3 工作评价,职位工资体系设计的核心工作 是对工作本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价， 然后再根据这种评价结合外部劳动力市场的工资 状况来确定应当对不同的工作支付的工资水平高低 确定不同工作在组织中的重要性高低的工作就是工作评价。,2、职位工资体系的设计流程,1）工作评价的概念、背景与理论基础 （1）工作评价的概念,2、职位工资体系的设计流程,（2）工作评价的起源和发展 工作评价源自于20世纪早期弗雷德里克W泰勒（Frederick W.Taylor）的科学管理思想的提出。当时他对计件工资制进行了一系列研究，这使得工作评价成为美国产业工资制度的一个重要组成部分。 随后，在二战期间由于通货膨胀的出现，美国政府决定冻结工资和物价。然而，由于冻结前很多企业都存在着工资水平的不公平情况，这些企业希望得到政府调整工资的许可，以减少工资水平中存在的不公平性。但政府要求说明工作的不同之处，以证明调整工资的合理性，于是工作评价得到进一步的推动和发展。 推动工作评价的另一个因素是劳动关系的发展。在劳资关系中，确定劳资双方的权利、义务关系是解决劳资纠纷的重要内容，而工作分析对于双方权利义务的确定产生了积极作用。因此，在西方国家，劳资关系的发展是推动工作评价持续发展的重要因素。 在我国，随着薪酬制度的改革，岗位工资制成为确定组织基本工资的重要基础，工作评价的重要性越来越得到人们的关注。,2、职位工资体系的设计流程,（3）工作评价的目的,2、职位工资体系的设计流程,（4）工作评价的理论基础 这里至少涉及两个理论：公平理论与资源依赖性理论。 公平理论,工作评价是内部公平过程公平与结果公平的需要。 从员工个人的角度来看，员工判断自己是否受到公平的 待遇不仅看分配的结果是否公平，他们还要分析报酬分配 决策制定的过程和步骤是否公平，即程序公平的问题。 从组织的角度考虑，组织希望通过工作评价，明确哪些是对组 织做出最大贡献的工作，并依据对组织做出贡献的相关因素确定 出工作的等级。 工作评价的理论假设是，在其它条件保持不变的情况下， 对技术、努力程度、承担责任、工作环境要求较高的工作比 在这四个纬度上要求低的工作更有价值。,2、职位工资体系的设计流程, 资源依赖性理论,资源依赖性理论认为，形成相同工作在 不同组织间价值差异的原因之一 被认为是不同组织对资源依赖的差异造成的。 在竞争中，不同组织采取的经营战略是不同的 由于经营战略的差异，不同组织获得成功依赖的 资源显然不同，这使得那些能够帮助组织获取 关键资源的工作在组织内部的价值与市场价值就会产生偏离。,2、职位工资体系的设计流程,Carpenter和Wade(2002)在对私营经济中的高管人员的薪酬研究中发现资源依赖性理论再次得到证实。,在营销和广告方 面花费巨大的 企业中，营销 职能更为关键,在资本密集型的企 业和高度多元化 的企业中，财务 职能更为关键,在关注产品创 新的企业中，研 究开发领域的高层 管理职位更为关键,国际职位对于很大 一部分销售收入 来自海外市场 的公司更为关键,2、职位工资体系的设计流程,2）工作评价中的几个关键要素 报酬因素,所谓报酬因素，是指一个组织认为在多种不同的工作中 都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现 以及组织目标的达成。 在工作评价中，报酬因素非常关键，定义报酬因素是工作评价的核心。 因为这种定义不仅决定了工作在工作等级中的相对位置，同时能使任职 者了解自己的工作对组织的贡献价值以及能够取得的相应回报。,2、职位工资体系的设计流程,基准（关键）工作,在工作评价中，要使组织内部的工作与外部劳动力市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在劳动力市场中有确定的工资等级的工作，来建立内部劳动力市场工资水平与外部劳动力市场工资水平之间的联系。这样的工作就被称之为基准工作或关键工作。其他工作的工资水平确定则是依据组织将这些工作与基准工作比较以后估计得出的。 一般而言，寻找基准工作时，主要的判断标准是它们是否具有以下特征： 基准工作存在于被评价的工作范围之中。 基准工作包括了大量职位； 不同组织之间的基准工作包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的、相对稳定并被员工认可的； 被劳动力市场广泛用来确定工资水平； 组织间的基准工作是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资比较。,2、职位工资体系的设计流程,工作评价的人选。入选人必须符合以下特征：,工作评价人应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征,工作评价人必须熟悉被评价的工作,Click to add text Add text 1 Add text 2 Add text 3 Add text 4 Add text 5,工作评价人的来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体工作有整体的认识,工作评价人接受过关于工作评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织工作评价的概念与目标,2、职位工资体系的设计流程,（1）排序法,（2）分类法,(3)因素计点法,3）工作评价的主要方法,（4）因素比较法,工作分析的方法,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 （1）排序法,2、职位工资体系的设计流程,（2）分类法（classification plans）,分类法是一种将各种工作按照事先确定的标准来比较各种工作，建立其工作价值类别（也叫等级），然后再将各种工作放入与之相匹配的工作类别（等级）之中的一种工作评价方法。,2、职位工资体系的设计流程,分类法的基本工作流程 步骤1：确定需要评价的工作。 步骤2：选择报酬因素。 步骤3：输入基准工作信息。 步骤4：评价基准工作，并编入相应的工作等级中。 步骤5：制定工作等级描述。 步骤6：输入非基准工作的信息，目的是与等级定义进行比较，以确定 非基准工作的位置。信息来源仍然是工作说明书。 步骤7：比较定位。将等级内的基准工作描述与非基准工作的描述进行比较，并在比较的基础上定出非基准工作的等级。 步骤8：达成工作评价共识。工作评价小组成员独立完成评价任务后，全部集中讨论工作评价中涉及的相关问题并对工作评价结果取得一致意见。,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法,分类法 优缺点,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 (3)因素计点法,在工作评价中，最为常用的一种方法是因素计点法，它是一种比较复杂的、具有量化特点的工作评价技术。 其基本工作方法是由工作评价人选定报酬因素并划分等级，在确定整个工作评价总点值的基础上，对每一报酬因素赋值并将这些点值分配到每一个报酬要素的等级中去，然后对每一工作中的每一个报酬因素确定其等级并赋予分值，然后将每一个工作包含的所有报酬因素的分值相加，就可以得出该工作的总价值了，这个总价值决定了它的相对价值，即它在报酬结构中的位置。,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 因素计点法的三个关键点：,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 因素计点法的基本操作流程 步骤1：确定需要评价的工作。 步骤2：选择报酬因素。 步骤3：输入基准工作信息。 步骤4：界定报酬因素。 步骤5：确定因素等级。 步骤6：确定评价方案的总点值以及各报酬因素的权重。 步骤7：给每一种报酬因素或子因素赋值。 步骤8：评价所有需要评价的工作。 步骤9：编写工作评价手册。,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 因素计点法的优缺点,优缺点,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 （4）因素比较法 因素比较法实际上是一种改良以后的排序法。之所以说它是改良了以后的排序法，原因是它本质上还是排序法，只是在排序过程中将报酬因素加入进来，排序的过程使用了可以量化的评价技术，因此更加复杂。 理解因数比较法的关键环节。在理解因素比较法的过程中，很多人认为，工作的价值是在工作评价完成之后才确定的，包括基准工作在内。但实际上，因素比较法的首要假定就是被评价的基准工作预先就设有一个公平的价格。因此，在确定其他所有工作的内部关系前，对基准工作的定价就已经完成。其他工作的价值则是在与基准工作的比较情况下确定的。,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 因素比较法的基本工作流程。 步骤1：确定要评价的工作。这个环节与因素计点法相同。 步骤2：选择报酬因素。 步骤3：输入基准工作信息。 步骤4：按每一报酬因素对工作的重要程度不同对工作排序。 步骤5：在工作内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上去。 步骤6：建立基准工作报酬因素等级基准表。 步骤7：比照基准工作报酬因素定价，评价非基准工作。,2、职位工资体系的设计流程,3）工作评价的主要方法 因素比较法的利弊分析,优点：比较法是一种相对比较准确、系统、量化的工作评价方法，它将工作价值评价具体到每一报酬因素，而且每一个步骤的操作都有详细的说明，这样，不仅有助于评价人员做出正确的判断，而且容易向员工解释并得到员工的认可。 缺点：因素比较法的不足主要表现在三个方面： 一是评价过程比较复杂； 二是报酬因素的选取比较困难。因为上述提到的五个报酬因数不是对所有的行业都有用。因此要注意针对性； 三是在确定报酬因素的价值时可能会掺有评价者的主观偏见，因此，我们认为因素比较法只是相对于其他方法比较客观，但也没有完全避免评价中的人为因素。,2、职位工资体系的设计流程,4）工作评价结果的应用,工作评价实质上是为建立职位工资体系服务的。当评价小组将工作的价值确定以后，以此相对应的职位价值也就明确了。此时，职位工资设计小组要么根据工作评价得出的工作等级（如排序法、分类法）直接得到职位等级，要么根据工作评价的点值（计点法），或者工资率（比较法），将相邻的若干点值的工作相应的职位划分在一个等级，最后形成若干职位工资等级。工资等级数量的确定则依据组织工作的数量与复杂程度确定。,2、职位工资体系的设计流程,5）选择工作评价方法应依据的几个基本原则,本章小结,在薪酬体系中，职位工资是基本工资体系中最重要的形式之一，也是薪酬结构中最基本的组成部分。职位工资体系是指在对工作本身的价值做出客观评价的基础上，来确定承担这一种工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。 职位工资体系的最大特点对岗不对人，即每个职位的工资高低完全由职位本身的价值决定，雇员工资水平的变动完全由其所担任的职位来决定，不受个人技能与业绩水平的影响。反映的思想是以工作为中心来构建工资体系的。 职位工资体系的基本假设是：根据工作对组织目标的达成做出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；在基于员工所承担的工作的相对价值来确定员工报酬的情况下，员工们会感到比较公平；组织能够通过维持一种基于工作的相对价值的职位结构促成组织目标的实现。 职位工资体系的优点是：实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立；有利于组织的成本控制；按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作。职位工资体系的弊端是：无法反映个人业绩的差异；可能会造成员工消极怠工或离职的现象；缺乏弹性；不利于组织核心竞争力的提升。,本章小结,职位工资体系要求实施的组织必须具备一定的条件：有明确、规范、标准的职位内容。每个职位工作内容处于基本稳定状态。建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。建立相对较多的职级；较高的工资水平。 职位工资体系设计的基本步骤包括四步：工作分析、选取相应的评价因素、衡量各评价因素的相关价值、将评价结果转