方向比努力更重要开发系统集成的商业模式.ppt

王金庆 南京大学软件学院,商业模式与产品开发,现实的问题,和去年相比，你的收入增加了吗？ 你的企业有盈利吗？ 为什么你那么辛苦，企业赚不到钱，你更赚不到钱？ 你的企业是不是就只能这样赚钱？ 软件企业那么多，为什么税收只有那么一点点？ 哪里出了问题？,讲座目的,为什么要了解商业模式？ 商业模式是什么，有什么作用？ 商业模式如何影响产品开发？ 项目经理、架构师等高级技术管理人员必须关注的问题：盈利 根本目的：思维突破，至少得有这个意识,为什么要了解商业模式？,为什么要了解商业模式？ 项目经理应该知道什么？ 企业与企业的目标,为什么要了解商业模式？,面临的困难与机遇 2008年全球金融危机暴露了我国大量过剩的产能 企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部分地方出现批量企业倒闭 当前经济形势好转，但是不确定性依然很大 企业控制成本比较困难，但是更重要的是寻找新的模式 经济面临转型，企业需要转型升级 企业的“未来”主要靠商业模式创新 全球超过60以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术的创新 没有商业化方法的技术，没有商业化成功模式，技术没有意义 柯达例子：数码相机的发明者，每年有数万项专利，没有抓住转变机遇 同样的技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市场的反应截然不同,为什么要了解商业模式？（续）,“方向比努力重要”，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了路，路就不会远！ 成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。 商业模式远大于并包容了“赢利模式”，商业模式是“战略的战略”，创新了商业模式： 企业就可能获得更高的利润 获得10年持续发展 对接风险投资，获得30倍的企业资本增值 中国企业转型升级的核心路径。,为什么要了解商业模式？（续）,创业：创业的风险相当大，失败率也很高。谋定而后动，创业者最大的风险往往是准备不充分，其中，最大的风险就是商业模式的风险。 作为项目经理，要使项目盈利最大化，控制项目的方向和控制项目的实施（过程和方法），而方向（项目的商业模式）更重要。,项目经理应该知道什么？,项目经理的位置 项目经理的职责、要求、活动 项目经理应该知道什么？,软件开发中的位置,项目经理的职责、要求、活动,项目经理的定义 项目经理的职责 项目经理的技能要求 项目经理的活动 项目经理产生的工件,项目经理的职责、要求、活动,项目经理的定义：主导项目计划、管理与分配资源、贯彻优先级和协调与用户交互，并保持项目团队聚焦于正确目标上的角色,项目经理的职责,运用各种项目管理的知识、技能、工具和技术来实施一系列的实践，以保证项目产出物的完整性和质量（满足项目需求） 在特定技术、费用和时间的限制下，利用组织中的现有资源达成项目最终目标； 负责组建项目组，肩负项目组日常管理工作 与客户及外部组织交互，督导项目组朝正确的目标努力，确保项目组所做承诺的兑现 根据使命、目标和需求来管理项目的范围； 组织对项目规模、工作量、工期的估计，项目管理、开发活动的策划，以及各项计划的执行； 按项目计划进行项目验收； 监督与控制项目的进度、效率和风险； 解决阻碍项目开展的矛盾和问题 向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等,项目经理的技能要求,具备软件开发生命周期的全程历练经验 掌握范围估计、计划、时间管理、日程排期、项目费用与预算管理的技能 掌握资源计划、管理和获取的技能 掌握风险分析、依赖管理和决策分析的技能 精通表达、沟通和谈判的技巧 具备项目管理的相关经验 具备领导素质和团队建设的能力 拥有解决冲突、解决问题的技能，和在项目压力下做出合理决定的能力 精通基于交付的管理，将关注焦点放在交付给客户价值，这通常以满足客户需要的可执行软件的方式,项目经理的活动,开发项目商业理由、识别与评估风险、启动项目、定义项目监督与控制流程、整合软件开发计划、计划项目阶段与迭代周期、确定项目组织结构与人员组成、制定产品验收计划、制定风险管理计划、制定问题解决计划、制定质量保证计划、制定度量计划、制定各次迭代计划、获取人力资源、启动迭代、评估迭代、准备阶段结束、准备项目结束、监督项目状态、报告状态、工作排期与分配、处理异常与问题,项目经理产生的工件,软件开发计划（产品验收计划、风险管理计划、问题解决计划、度量计划）、风险列表、事项列表、迭代计划、迭代评估与总结、质量保证计划、项目商业理由、项目状态报告、任务单,项目经理应该知道什么？,软件开发的专业知识和专业技能 业务知识 管理知识和管理技能 理解你的企业，理解客户 知道并促使让你的项目为企业赚钱 项目：创新项目，客户项目，企业产品项目的子项目， 争取资源 后面三个问题和商业模式（Business Model）紧密相关,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,课程目标与教学方法,课程目标 理解商业模式及相关概念 理解商业模式对软件开发的影响，理解软件产品对商业模式的影响 教学方法 讲授 讨论 案例分析 参考书 电子商务管理视角，埃弗雷姆.图班，机械工业出版社 长尾理论，克里斯.安德森，中信出版社 商业模式的力量，彭志强，机械工业出版社 商业模式创新，乔为国，上海远东出版社,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式及相关概念 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,商业模式及相关概念,企业与企业的目标 商业模式,企业与企业的目标,企业(Enterprise)的定义 企业的资源 企业的目标 企业的分类,企业(Enterprise)的定义,企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。 泛指：与组织概念相近，指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。这种说法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中，如： 企业应用，Enterprise Applications 企业集成，Enterprise Integration 企业架构，Enterprise Architecture 企业建模，Enterprise Modeling,企业的资源,企业的资源，指企业之网能够网罗到的一切发展元素。 资源是分布在企业内外部的对企业生存与发展构成直接关系的经济元素与非经济元素： 人、财、物、产、供、销 品牌、商誉、技术、企业文化、企业资产、企业制度 信息、管理、客户关系 政府政策、国家法律等（含国际、国内） 企业资源管理需要有效、到位，涉及商业模式,企业的目标,企业是盈利性的经济组织 企业通过提供产品或服务换取收入，利润是企业追求的主要目标 企业的目标是为了保证：投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化,企业的分类,以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业 以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业 按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业 按股东对公司负责任不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司 按信用等级分：人合公司、资合公司、人合兼资合公司 按隶属关系分：母公司、子公司 按规模分：大型企业、中型企业和小型企业 按经济部门分：农业企业、工业企业和服务企业,商业模式（Business Model）,商业模式的起源、概念、内涵与外延 商业模式的两种不同理解 容易混淆的方面 商业模式的要素 商业模式的核心成分 商业模式的成功特征 常见的商业模式 商业模式案例,商业模式的起源、概念、内涵与外延,起源于50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播 商业模式（Business Model）定义：指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。 商业模式主要关注：企业在市场中与用户、供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。,商业模式起源、概念、内涵与外延（续）,商业模式，企业实施其赖以生存的业务活动的方法。 企业的商业模式决定了企业在价值链中的位置。 价值链是指企业为实现其经营目标，在生产过程的各个阶段中实施的一系列增值活动。 商业模式是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。,商业模式的两种不同理解,简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，泛指一个公司从事商业的方式； 强调模型方面的意义，指这种方式的概念化，提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。,容易混淆的方面,商业模式与战略的联系与区别 商业模式与业务流程的区别 商业模式与商业模式的要素的区别,商业模式与战略的联系与区别,商业模式与战略容易混淆：有联系，但概念不同 战略：使企业适应环境所带来的机遇与挑战，实现长期目标的有意识的计划 企业战略的类型： 企业获得竞争优势的基点：成本领先、差异化和目标积聚，即波特一般性战略 涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向一体化战略 加强型战略：市场渗透、市场开发及产品开发，提高企业现有产品的竞争地位 集中、横向及混合式多元化战略 合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略 合并战略 ,商业模式与战略的联系与区别（续）,商业模式与战略的区别1： 商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创造的价值中获取利益 战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势 商业模式强调获取利益及可持续性 商业模式与战略的区别2： 商业模式更强调为企业创造价值而不是股东 财务方面的因素经常被忽视 认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资 商业模式与战略的区别3： 商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性所影响 战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息 战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福特，战略多变，而商业模式不变,商业模式与业务流程的区别,业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）； 商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。 商业模式指导企业如何以有效方式赚钱！,商业模式与商业模式的要素的区别,商业模式包含5种类型，9个要素 每个要素仅仅是商业模式的重要组成部分 通常人们所说的商业模式往往指的商业模式的一部分，即部分要素，是对商业模式的不完全理解或误解,商业模式的要素,市场（为谁创造价值） 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。 消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分市场）,商业模式的要素（续）,收益方式（价值的实现途径） 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 价格：固定、灵活的价格 销售量：高，中，低 销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道,商业模式的要素（续）,产品（价值的载体） 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义 产品，服务，解决方案 标准化、个性化的产品 宽、窄的产品范围 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略 直销、中介 单一渠道、多渠道 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 交易型、关系型 直接或间接,商业模式的要素（续）,内部基础（提供价值的资源和活动安排） 企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排 标准化、柔性化生产系统 研发系统的强弱 供应链管理的效率 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 技术、专利 品牌、成本、质量优势 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 固定/变化成本比例 经营杠杆的高低,商业模式的要素（续）,协作网络 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。 上下游伙伴 互补/竞争关系 联盟，非联盟,商业模式的核心成分,商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式 核心要素： 客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 盈利公式：即企业实现经济价值的过程。,商业模式的成功特征,成功的商业模式要能提供独特价值： 新的思想（有时） 产品和服务独特性的组合（通常），向客户提供额外的价值，或使客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 成功的商业模式难以模仿： 企业通过确立自己的与众不同，提高行业的进入门槛，保证利润来源不受侵犯。例如，戴尔直销模式很难被复制，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、收支平衡。道理简单，实现却并不容易。 钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。,常见的商业模式,店铺模式（Shopkeeper Model）最古老 具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务 “饵与钩（Bait and Hook）”模式 也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式 出现在二十世纪早期年代 基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵 例子：HP打印机与耗材,常见的商业模式（续）,其他模式 50年代，麦当劳（快餐连锁经营，代表美国式生活方式）和丰田汽车（看板生产）商业模式 60年代，沃尔玛（超市连锁经营）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）； 70年代，FedEx快递和Toys RUS玩具商店； 80年代，Intel和Dell； 90年代，西南航空，Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡，.com企业。,商业模式案例之一,问题：你的企业毛利率？ 百丽鞋业综合毛利率：62%，（毛利率=毛利/收入） 毛利来源：生产 、零售 2008年，178亿销售收入，税后净利22亿，税后净利率12% 百丽鞋业主要做女鞋，当然现在也有男鞋、服装 百丽高毛利率的原因： 统计数据表明71%品牌女鞋销量来自百货商场 控制了终端销售在商场开设专柜，7000（鞋业）+3000（服装） 不依靠单一品牌，而是品牌群：百丽、天美意、思加图、TaTa，前10女鞋品牌中的4个，30多个国际知名品牌的代理权 融资、融资源：一般鞋业企业现金流很好，似乎没有融资的要求，但百丽获得摩根斯坦利、鼎晖基金风投，使企业快速发展 07.5.23香港上市，融资100亿，市值800亿 360亿（国美） 并购：3.8亿收购Fila，6亿收购妙丽，16亿收购森达，15亿收购香港美丽宝（多品牌鞋业公司）,商业模式案例之二,你知道的运动服饰品牌？ 一般情况： Kappa，意大利运动服装品牌，2002年进入大陆市场 中国动向公司代理kappa，代理是一种“原子”商业模式（苏宁、国美都是代理） 中国动向分拆自李宁公司 2008年，中国动向销售额33亿（李宁67亿），毛利率62%，税后净利40% 收购日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有500-600人，人均净利13亿/550人=236万 中国动向毛利来自品牌和研发设计，生产、零售全部外包 2008年香港上市，市值300亿，中国服装业市值No1 中国动向成功原因： 品牌国际化 产品根本性、颠覆性创新：定位于运动、时尚、性感、品位，运动时装化 客户定位：“想”运动、运动“感觉”的人，这类人很多，定位独到 销售方式转变：赊销代销，增大本身的风险，消除经销商库存风险 购买Kappa品牌中国永久使用权：融资3800万美元，用3500万美元购买品牌，获得品牌永久控制权 控制力高额利润,商业模式案例之三,你所知道的优秀电子商务企业？ 凡客诚品（Vancl）一般情况： 2007.7成立，互联网目录直销服装的电子商务企业（B2C），注意不是B2B 主要经营男装，童装、女装 2008年，销售额3亿；2009，6亿；2009-2010，28.4%的市场份额排名第一（2009-2010年中国服装网络购物研究报告，艾瑞咨询） 订单1.5万件/天，200万/天 运营第一年完成3轮融资，3000万美元 成长速度超过同期的中国动向增长速度 很少平面广告 成功要诀： 客户群定位精准：男人“懒男人”，针对性营销 重新定义服装：对于男性，经典；女性，内衣外衣一体化 改变服装消费模式：成套，快速消费 定价：低价，快速符合电子商务要求 重复购买，商业模式关注，也是收益要素的关键 客户体验创新：货到试穿，突破电子商务难以解决的用户体验问题 树立了高竞争门槛,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,商业模式促进新技术产业化,技术创新产业化需要商业模式支持 新技术推向市场需要通过商业模式实现 技术进步可以催生新的商业模式，如互联网催生电子商务，典型案例如亚马逊、阿里巴巴 商业模式是技术和其经济价值的桥梁 项目经理作为技术人员和基层管理人员面临的挑战： 技术、市场不确定 寻找合适的商业模式：现有的模式，或者开发新的商业模式 联系技术特性和市场特性 实现技术的潜在经济价值,商业模式促进新技术产业化案例,施乐复印机 Adobe发迹 分众媒体,施乐复印机,上世纪50年代，办公复印机厂商： 商业模式：“饵与钩”模式，复印机销售价格平均300美元=成本+少量利润，耗材高利润 技术：干热复印技术，复印质量差 复印量很少，每台机器复印量15-20页，90%的复印机复印不到300页 市场潜在需求巨大 施乐发明电子影印技术的914复印机 技术领先，复印质量好，复印一张纸的成本与其他复印机差不多 成本高，2000美元 施乐的前身哈罗德（Haloid）是个小公司 IBM、柯达、GE拒绝合作推广，因为根据以往商业模式，认为用户接受可能性很小 施乐采用的商业模式不卖只租，承担全部风险 复印机租给用户：95美元/月，2000张以内不再收费；超过2000，4美分/张；结果客户每天的复印量就超过2000张 该商业模式获得巨大成功：12年平均41%增长率，垄断，1972年25亿美元/年，全球性企业； 1972年联邦贸易委员会责令：对其他公司技术授权；除了租赁，必须销售复印机,Adobe发迹,施乐尝到了技术创新+商业模式的果子，成立了技术研究中心（PARC），PARC研究成果卓越，如客户机/服务器计算机架构、可以联网、具有图形用户界面的个人计算机、激光打印机、word等雏形 采用相同商业模式的高速激光打印机也取得了成功，1977 “失败是成功之母，成功是失败之父”： 商业模式不变：租赁为主，利润主要来自服务和耗材 客户不变：大型企业、政府 产品不变：高速复印机，忽视低速复印机 缺少合作：研发、生产、销售、维护都是自己干，技术标准专用（1979） 很多新技术得不到商业化 结果：技术发明者、管理者离开施乐，分离了30多家公司，其中有3Com、Adobe,Adobe发迹（续）,Adobe成立于1983年 当时的核心技术：页面语言技术打印机打印计算机生成的各种字符 设想的产品和商业模式： 硬件+软件+打印机集成出版系统，与施乐相似的商业模式 问题：时间长，核心技术在整个系统中价值不突出 Steve Jobs等建议商业模式： 专注于字体和图形库 向计算机、打印机厂商出售技术授权,分众媒体,定位准确：让观众在无聊时间观看广告，如电梯内外、商务中心、超市、大卖场等，具有强制观看广告的特点 架构在网站技术上新媒体广告形式，整合了网络、电视和视频技术，有一定的创新，从专业技术看，是成熟技术的整合 分众媒体需要大量的液晶屏等装备，2005年液晶屏8000元/块，需要大量的资金，2005年7月纳斯达克融资1.72亿美元 分众媒体模式属于典型的蓝海战略：视线将超越竞争对手，跨越现有竞争边界，重新定位，改变市场结构，开创新的市场,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,商业模式创新与互联网时代商业模式,商业模式创新方法 突破、推翻“假设与前提” 商业模式创新路径 商业模式创新的主体 商业模式创新的重点 商业模式创新 互联网时代商业模式,商业模式创新方法,寻找假设与前提 探讨假设与前提是否绝对正确，有无可能推翻 更改、推翻、颠覆已有的行业认识与假设 持之以恒,突破、推翻“假设与前提”,成功可能带来失败：成功使企业认为“假设与前提”依然有效，而忽视商业模式创新 案例：柯达彩色胶卷，错误估计感光胶卷转向数码相机的速度 正确识别外部环境的变化，特别是判断可能潜在的变化 常识可能导致误判“假设与前提”依然正确 当今世界最大的数码相机公司是谁？ 企业商业模式创新源自个人、团队创新，个人、团队的成见、理性、惯性成为企业创新的障碍 商业模式创新，要打破企业的惯性和企业家的思维 谁来打破？,突破、推翻“假设与前提”案例,假设“任何媒体都要有一定内容” 分众媒体：没有内容，只有广告 假设“咖啡厅是让人休闲的” 85度C咖啡：咖啡就是一种饮料，强调“外带率”，低价 假设“面包就是为了填饱肚子的食品” 面包新语（BreadTalk）：面包=时尚+文化，客户主要是年轻人 假设“运动服装只是在运动时候穿” Kappa：运动服装时尚化 假设“网游和牛肉干无关” 天畅和绿盛联盟：游戏厂商和食品厂商联盟，互相做广告,商业模式创新路径,跨国界复制 跨行业复制 与客户、合作伙伴协作 关注产业经济、政府政策、支持重点,跨国界复制,成功商业模式的特征之一是：难以模仿 商业模式是一个庞大、复杂的系统，复制困难 复制：国外的先进概念、理念、方法 将国外先进概念、理念、方法加以本土化，符合国内的环境，符合企业的特性 如家快捷酒店案例：复制欧美“B&B”模式,跨行业复制,前面讲到很多案例都不是IT行业、软件行业，对我们有作用吗？ 同行业复制，不是创新，也不可能取得巨大成功 复制其他行业就是借鉴其他行业的商业模式，将其应用到本行业，这是一种创新 跨行业复制，便于跨行业联盟 天畅和绿盛联盟,与客户、合作伙伴协作,IBM统计数据：全球80%的创新来自于客户和合作伙伴 项目经理的必修课：与客户、合作伙伴大量的交流，从中发现“闪光点” 闪光点：如精准客户定位、隐性核心需求 项目经理需要：洞察力、穿透力、鉴别力,商业模式创新的主体,董事会：一般提出要求利润目标要求 高管：一般提出模糊商业模式创新思想和目标 部门经理 项目组：商业模式创新的始作佣者、实践者、执行者 3M案例： 15%规定：15%的时间用于自己主动提出的计划 30%规定：前4年推出的产品和服务的应收应占年度总营收的30%以上 “自营事业”机会：创新产品的部门，可以经营该产品,商业模式创新的重点,商业模式创新应该围绕商业模式的“5种类型，9个要素” 商业模式创新的重点： 客户价值和需求创新 突破收入模式 成本革命性降低 可复制性和可扩张性 控制力和定价权 产业布局能力,客户价值和需求创新,精准的目标客户定位：关注有限的目标客户，低成本、快速、精准地找到目标客户，切忌“老少咸宜” ，尤其是在早期 Kappa目标客户群：“宣称要运动，也应该运动，但从不运动的人”，或者“要有运动的感觉，但不希望出汗的人” 凡客诚品目标客户群：“懒男人”，男性客户对购买商品不挑剔，客户满意度相对更容易满足 定义产品和服务：锁定的目标客户群是否可能大量购买产品和服务,客户价值和需求创新（续）,客户需求是商业模式的源泉。产品和服务满足客户需求的关键要素： 目标客户必须要有的（Must Have），刚性需求；而不是“最好有”（Nice Have），软需求 具有独特的客户价值 目标客户群的隐性核心需求，4种类型： 客户无法清晰表达的需求，软件需求开发过程经常遇到（关键是发现核心需求） 客户无法公开表述的需求，“难言之隐” 竞争对手尚未发现的客户需求 尚未被行业所满足或尚未被行业所实现的需求,客户价值和需求创新案例,宝洁公司：男女，以女为主 需求：去头屑，海飞丝 需求：柔顺，飘柔 需求：分叉，潘婷 需求：时尚，沙宣 王老吉：客户隐性核心需求“上火” 出租车椅套清洗：隐性核心刚性需求,突破收入模式,收入突破（倍增）需要分析企业盈利的来源：不同的阶段、不同的产品线、不同的方式，长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手制造障碍，给后来模仿者设置高门槛 麦当劳的收入模式：全球超过3万家门店 小利：可乐、薯条 中利：供应链，集中采购 大利：房地产，直营收入1/3，加盟收入2/3（其中重要收入在于房地产增值）选址，长期租赁（20-30年）、买断土地房屋、转租加盟商。,突破收入模式（续）,盈利产品的重组和改变 产品的4个角色 名气：例如清华紫光在非典时期开发的红外检测仪 规模：例如PC 没有利润，但是产生现金流 产生重大利润 同时具备4种角色的产品，如苹果的iPod，iPhone 识别竞争对手的产品，与本身产品线组合，使与对手相同的产品不盈利，而让对手没有的产品盈利 将已有产品或待开发产品“打碎”，成为一组产品或组件,突破收入模式（续）,通过利润扩张阶梯改变赚钱方式 研究产品、项目在不同阶段可能的收费模式，如： 分成费：在产品开发阶段，集成第三方软件，将第三方软件捆绑销售，但要从第三方软件收入中分成；或者相反，让第三方集成自己的软件 代理费：直接代理第三方软件，约定第三方软件的底价 买断 销售自身软件，设定不同阶段、不同客户的不同价格 客户达到一定数量或使用年限后收服务费,突破收入模式（续）,改变运营模式 微利时代，微利的多种理解 低价格低毛利率 ：百度关键字广告，网民点击一次，广告者只需付1-5元给百度，但百度的点击成本很低 低毛利率低净利率：关键是费用结构是否低、风险结构是否可以优化 低净利率低收益：资金周转次数多，尽管每次净利率低，但是乘资金周转次数，净利就客观了 低收益低收益：“堤外损失堤内补”,成本革命性降低,“Web2.0”方式：让用户参与“生产制造” Web2.0：用户是信息消费者，也是信息的生产者，为组织方“打工”。典型例子博客 “Web2.0方式”的作用 提高客户满意度 降低组织方成本 软件开发项目如何让用户参与？ 寻找、消除最重要的成本 分众传媒之于电视台：广告成本 电视台有内容，广告时间有限，广告时间=利润，非广告时间=成本 分众传媒没有内容，只有广告，可以认为没有成本 软件开发最主要的成本是什么？,可复制性和可扩张性,任何企业都会遇到成长瓶颈 能否事先发现瓶颈，有效突破瓶颈，决定了商业模式能否长久 成长瓶颈 资金瓶颈 融资：注意与当前有些企业家“骗资”的区别 轻资产：分成模式“空手套白狼” 人才瓶颈 标准化“干掉高手”，肯德基、麦当劳标准化，谁干都一样 标准化要依赖“高手”建立，“高手”怎么办？ 软件开发项目，软件外包，更需要标准化，怎么做？,控制力和定价权,反思：我国企业为什么买什么什么贵，卖什么什么贱？ 树立高竞争门槛、掌控核心资源、他人不可复制形成控制力定价权高利润、可持续的利润企业持续5-10年的发展 树立高竞争门槛必须掌控核心资源，核心资源可能是： 高新技术 高研发能力 独有的产品、标准、专利 一群顶尖专家 独享的国家政策 一处房地产 核心资源哪里来：买、创造、培养、 控制与反控制：百丽与中国动向Kappa案例 思考：软件企业如何控制与反控制？,产业布局能力,前述商业模式创新的重点基本都是企业内部价值链 产业布局能力则从系统供应链/价值链的角度出发 现代任何一个产品或服务，不是靠一家企业所能完成，需要一群企业相互协作，形成上下游合作的供应链和价值链，每家企业依靠为下游提供产品和服务，获得自己的位置、价值和利益 系统供应链/价值链的柔性、有效性，决定了企业当前和今后利润获取和可持续利润 苏宁、国美模式： 进销差价很低3%，销售价格具有竞争优势；全国连锁，规模大；形成高门槛和定价权 向上游供应商收费，占综合毛利的75%；占用上游供应商现金; 思考：软件企业产业布局有何特点，怎样布局？,互联网时代商业模式,商业与模式的重要性比较 划分商业模式 互联网时代产品与商业模式的特点 介绍几种互联网时代的商业模式,商业与模式的重要性比较,商业模式=商业+模式，哪个更重要？ 从人的思维特点看，模式比商业具有更深刻的含义 人们学习是通过模式来进行，衡量某个领域的专业能力，重要的标准是对相关事物模式的识别能力 商业模式反应了商业的运作规律 专业棋手与业余棋手的差别？ 专业棋手与业余棋手没有智力差别 专业棋手能看到后面的很多步，而业余棋手则通常看到很少几步 专业棋手学习棋谱，业余棋手可能也学习棋谱，但是对棋谱的理解和种类了解的相对要少 棋谱：棋的运作规律，可以使棋手少走弯路,划分商业模式,划分商业模式的方法很多 根据价值链和行业要素划分 根据公司层级划分 根据产品和服务要素划分 根据公司和客户间的交易行为划分,互联网时代产品与商业模式的特点,互联网时代：速度变“快”、距离变“短”、成本变“低” 依据蓝海理论： 互联网时代现有的限制性因素，开创新的市场 容易获得买方价值元素，筛选并重新排序，创新产品，从而改变产品市场结构； 容易取得买方需求，进行商业模式创新，超越竞争对手，跨越现有竞争边界 依据长尾理论： 依托互联网搜索，更方便商家和客户低成本互相寻找 由于搜索容易、成本低： 发现一定规模的“小众”产品客户 多品种生产、低成本生产销售成为可能 促使规模经济（品种越少，成本越低）向范围经济（品种越多，成本越低）转变 互联网成为商业模式创新中最有效的核心工具,几种互联网时代的商业模式,互联网时代存在大量的技术创新机会，任何一种技术需要通过有效的商业模式实现赚钱 价值链和行业要素 平台模式（介绍） 网络模式：百丽鞋业拥有强大的终端网络，互联网时代的网络模式具有新的含义和特征 公司层级 资源衍生模式 产品和服务要素 产品金字塔模式 产品开门模式 公司和客户间的交易行为 免费模式：通常就是“饵和钩”模式,平台模式,什么是平台？通俗讲就是“舞台” “本山传媒”的启示 赵本山何许人？小品演员，二人转演员 设想一下，如果你是二人转名演员，想做大二人转，你会怎么做？ 搭建一个舞台，建立一个公司 高薪招聘一些二人转优秀演员 培养一批演员 写一些剧本，排练一些节目 演出开始了！ 赵本山的核心竞争力是什么？ 名气：品牌，号召力（尤其在东北地区） 名气从何而来？春晚！,平台模式（续）,做大二人转最重要的什么？ 演员，名演员：人才 人才会流动 高薪聘请的名演员可能不买账，随时会“跑” 培养的演员翅膀硬了要飞 人才成本太高，而且不稳定 怎么办？ 赵本山怎么做？ 找演员：办“本山杯”二人转大赛，评出1、2、3等 收徒弟：递茶叩头拜师入门，接受“门规”约束 这样就：降低了成本、增强了稳定性,平台模式（续）,用什么做平台 品牌：赵本山就是这样做的 硬件做平台：苹果iPod、iPhone 软件做平台：微软操作系统、Office等，谷歌搜索、Android操作系统，Oracle数据库等 作为平台，具有一个共性：具有核心竞争力，具有“质”和“量”的优势，有号召力 本山传媒的启示： 品牌做支点建立平台吸引关键资源利用资源赚钱,平台模式案例,以平台模式为主的杰出互联网企业 阿里巴巴 百度 腾讯 焦点科技（中国制造网） 苹果iPod、iPhone手机和音乐（iTunes）、在线软件商店,平台模式案例阿里巴巴,阿里巴巴集团：全球电子商务的领先者，中国最大的电子商务公司 阿里巴巴的组成：平台群 阿里巴巴：B2B，服务于中国和全球的中小企业。 淘宝网：C2C，个人网络购物市场 支付宝：在线支付服务 阿里软件：服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 中国雅虎：搜索引擎和社区 阿里妈妈：网上广告交易平台 口碑网：国内最大的生活搜索平台 阿里巴巴的收费来源 “诚信通”会员和“中国供应商”会员有偿服务 商品搜索：关键字竞价 支付宝？ 广告，,平台模式案例腾讯,腾讯巨大的平台 可怕的业绩和增速： 2009年，收入124.4亿元，增长73.9%，其中： 互联网增值服务95.3亿，增93.9% 移动及电信增值服务19 亿，增36.2% 网络广告9.6亿，增16.5% 毛利85.5亿，增71.6% 毛利率68.7%，降1% 盈利60.2亿，增85.5%；盈利率48.4%，增3% 净利率42.0%，增2.6% 可怕的用户群： QQ注册用户8.9亿（08年），活跃帐户5.229亿（09年），同时在线帐户数0.93亿（09年4季度最高时） QQ空间”活跃帐户数3.878亿 可怕的用户黏性：只要你的亲朋好友在用，你就扔不掉QQ,平台模式案例腾讯,多种收入来源：会员费、网络广告、网游、电子商务、交易付费、互联网增值业务（QQ秀，QQ宠物、QQ空间等）、搜索、 覆盖了信息、通讯、娱乐、商务等几乎所有领域 简单、可怕的商业模式： “把传统生活搬上网络，打造在线生活” 多种原子商业模式有机结合，如免费模式 扩展了关系链的能力：这种扩展了的关系链，展示着不同的形象，衍生更多需求，进而寄托情感，产生巨大的需求 多元化：提供在线生活，在线生活的背后则是社区，所有服务通过社区串起来 腾讯平台已经是一个覆盖生活各个方面的超大平台，而且还在不断扩大，看不到边界 腾讯的核心竞争力：IM（QQ）平台，客户群,平台模式的特点,平台模式可以使“外行”赚“内行”的钱 平台公司构建一个基础，让其他公司在平台上推出产品和服务 在以平台为中心的产业中，平台的价值随着互补者的增多而增加 平台领导者着眼于整个产业链的控制、整合或创新，平台领导者和互补性的创新者有很强的合作动力 从平台领导者的角度看，互补者是一把双刃剑,网络模式特点,再大的“点”只要不融入网络中，就没有意义 自己没有能力建立网络就借用网络 争取成为网络中核心成分 网络就是整合更多的资源 网络使企业的边界发生改变 思考：对于软件项目经理，上述5点在软件开发过程中是否可用？怎么用？,资源衍生模式,资源衍生模式强调资源的重复利用重用，比较熟悉的概念 重用：资源本身的成本不会大幅度增加，对利润增长效果显著 既然重用的是资源，因此需要从企业内部的价值链考虑哪些核心资源可以重用 例子：史玉柱的核心资源是“地面推广部队”，擅长“扫街和巷战”，征途就是靠广告+地面部队 思考：你的企业核心资源是什么？可重用吗？怎样重用？,资源衍生模式的特点,关键是重复使用优质资产，如： 品牌 渠道 团队 专利、标准 通用组件 适合大量消费的产品 衍生的产品和项目必须和现有资源紧密联系，避免步入为衍生而衍生的陷阱,产品金字塔模式,其实产品金字塔模式是一个特别简单的模式： 产品：低、中、高配置 价格：高、中、低配置 客户按照“精”、“中”、“众”配置 典型案例：网络游戏 早先的网游卖“点卡”，玩一小时交一小时钱 现在网游免费玩，但卖装备，装备赚钱 装备的品种、等级、功能、价格不同，如一般装备5000元左右，有些装备几十万,产品金字塔模式特点,当客户需求和支出由明显差距时，可以使用金字塔模式 金字塔模式由不同价格、不同品牌、不同风格、不同设计、不同功能的产品组成的金字塔结构 企业关注价格、利润率 客户关注品牌、功能、设计等，价格不是最重要的 底部虽然利润单薄，但可以造成大众客户认同；高端则利润丰厚 金字塔中产品可以由同一品牌或不同品牌构成 最好金字塔不同层次间的产品能形成“开门”模式,产品“开门”模式,产品“开门”模式需要解决好四个问题： 开谁的门？ 用什么产品去“开门”？产品必须有特色 怎样“开门” “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 案例： 苹果iPhone 御银股份,产品“开门”模式案例苹果iPhone,手机行业背景（08年数据）,产品“开门”模式案例苹果iPhone,开谁的门：运行商+手机用户 用什么产品去“开门”： 3款iPhone手机 iTunes音乐网站 在线软件商店 怎样“开门” 与运行商绑定 AT&T补贴： iPhone 400 /台（其他手机100 /台） “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 直接利润：199（售价）-176（成本）=23 /台 补贴： 400 /台 与运行商分成 下载歌曲：0.99 /首 下载软件,软件+服务,产品“开门”模式案例御银股份,御银股份专门生产ATM机 ATM机有一定的市场空间 银行ATM机更新换代周期相对较长 除了竞争对手抢夺市场份额以外，总体上ATM机“卖一台少一个市场机会” 产品、利润可持续性有问题 产品“开门”模式需要解决好四个问题： 开谁的门：银行 用什么产品去“开门” ATM设备 相关服务：ATM网点选址、设备维护、技术支持 怎样“开门” 服务外包，收入来源是跨行取款代理手续费分成 “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 稳定可持续的收入来源,产品“开门”模式的思考,企业是否所有销售和服务行为背后隐含下一次销售的机会？ 有，开门生意 无，关门生意 进一步：销售和服务环节中有哪些地方可以加进新的机会？ 企业对一个客户做的是一次性生意，还是可重复多次的生意？ 是否可以由硬件开门，延伸到软件或者服务领域赚钱，或者由软件开门，延伸到硬件和服务？ 希望用开门模式进入别的行业，能胜任吗？,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,商业模式创新的评估,什么样的商业模式创新才是好的？ 什么时候评估商业模式创新？比较容易回答 开始前 进行中 实施后 从哪些方面评估商业模式创新？ 商业模式创新的评估框架,商业模式创新的评估框架,新模式构成要素的技术特性 新模式对环境的动态适应性 相对其他模式的优劣 可以利用的资源及领导团队 对于已有企业，还涉及“转型变革的可行性”,新模式构成要素的技术特性,考察对客户、产品、渠道、客户关系、收益方式、内部价值链、核心竞争力和关系网络等9个商业模式要素的强弱 对每个要素，还应该细分为若干关键指标 评估要素间的一致性，要素之间应该相互促进，而不是冲突 创新的商业模式应该使收益高于成本，并可持续,新模式对环境的动态适应性,商业模式需要在企业不能控制的外部动态环境中运行 商业模式与环境相适应性评估，更强调外部，主要包括： 对法律、政策、政治的适应性 对关联产业的适应性 对市场及社会文化的适应性 对技术及技术变化的适应性 上述4个方面的每个方面可以细分若干评价指标,相对其他模式的优劣,商业模式的优劣是相对的 比较商业模式的优劣： 和企业以前的商业模式比 和竞争对手的商业模式比 和可能的其他潜在模式比 比较商业模式，需要逐个商业模式的关键要素,可以利用的资源及领导团队,资源和领导团队是实施商业模式的组织者、实施者和基础 商业模式创新可以分为三类： 商业模式创新伴随新企业的建立 现有企业向新商业模式转型 现有企业在保持原有模式的同时，设立新的下属机构实施新的模式 需要考察企业组织所拥有的或所能利用的技术、人力、资金等资源,转型变革的可行性,企业向新商业模式转型，涉及： 向新模式转型的可行性 新模式与原有模式的兼容性 企业保持原有模式，通过设立新下属机构实施新模式： 如何处理和已有模式的关系问题,课程提纲,课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划,基于商业模式的商业计划策划,商务计划是一种创意设计 商务计划基础 商务计划包含的内容 业务描述 市场分析 竞争对手分析 实施方案 财务分析 商务计划书逻辑顺序,商务计划基础,什么是商务计划 商务计划的读者 撰写商务计划的原因 何时需要商务计划 现代商务计划与传统商务计划的区别,什么是商务计划,建立和运作商务的路线图 商务计划规定： 公司目标 达成目标的主要策略和方法 商务计划分两种： 建立新企业 在已有企业中建立新的项目 两种电子商务计划的异同：基本类似，但在已有企业中建立新的项目，计划应该更详细，包括了很多详细执行内容,商务计划的读者,建立新的企业需要商务计划，主要读者是： 投资者 潜在的商业伙伴 战略决策者 在已有企业中建立新的项目，主要读者： 董事会成员 高级管理层,撰写商务计划的原因,获得投资 获取其他重要资源 建立高级管理团队 写给自己看，以便在过程中对照计划不断改进，使自己成为优秀的企业所有者 制定实际可操作的方法 决定停止某种业务 用于执行过程中检查，使业务在正确轨道上运行,何时需要商务计划,建立新的企业 公司策略转变时，如： 建立分子公司 对现有企业重构或再工程 公司整体转入新的方向 前一个计划基本执行完毕,现代商务计划与传统商务计划的区别,与传统商务计划类似 现代商务计划有特点，主要是： 渠道不同：信息发布速度极快 范围不同：没有固定的界限 营业时间不同：可能没有“关门”的时候 快速建立商务 利用Web提供的优势，如个性化、一对一、客户自我服务等 强化客户关系管理,商务计划包含的内容,商务计划通常包含以下内容： 业务描述 市场分析 竞争对手分析 执行方案 财务分析,业务描述,产业分析 主要业务方向（声明） 商业目标 项目目标 价值主张（定位） 商业模式 提供的产品和服务,产业分析,产业概述：概述本产业或相关产业的总体情况 一般以产业概述开始“业务描述” 产业分析需要一些准确的数据，最好有些图表 数据可以从一些专业机构、媒体等获取，但不一定是完全适用的完美信息 产业分析要客观，不能夸张 对于特定的商务计划，产业分析要有针对性,主要业务方向,产业概述之后，应提出本商务计划的主要业务方向； 仅需简要描述,商业目标,指出要达成的目标 实现目标的方法 指出要完成的任务 需要采取的行动,项目目标,主要业务方向指出了做什么 业务（商业）目标指出怎样