如何当好中层管理者培训.ppt

如何当好 中层管理者,第一部分 中层管理者的现状与内伤,优秀中层经理的 3 种具体表现,正确贯彻上司意图，深得上司器重； 与同僚协同作战，颇受同僚喜欢； 带领下属实现目标，广被下属推崇；,为什么会有中层经理？,因为企业高层没时间、没精力、 或者不适合直接从事某些工作， 从而 委托 某些人 做 某些事；,经理,管理,为什么会有中层经理？,因为企业高层没时间、没精力、 或者不适合直接从事某些工作， 从而 委托 某些人 做 某些事；,在企业中，从事经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理部门的成功、所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。,为什么会有中层经理？,因为企业高层没时间、没精力、 或者不适合直接从事某些工作， 从而 委托 某些人 做 某些事；,把事情托付给别人办理。,谁对谁负责？,中层经理的 4 种错位,把自己当成群众领袖，民意代表,把自己当成一方诸侯，小国之君,把自己当成劳动模范，生产标兵,把自己当成小兵一个，自然一卒,中层经理的身份,在领导面前，我是下级，是命令的执行者,在公司决策方面，我是情报提供者、建议者,在其他部门经理面前，我是服务者和配合者,在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表,受公司委托，我是本部门的管理者,企业文化的传播者与建设者,做经理,坐经理,作经理,打冲锋,做管理,树威信,中层经理的三大职责 承上启下 承前启后 承点启面,欺上瞒下 出卖上司 糟蹋下属,固步自封 杀鸡取卵,目无大局 不善沟通 不能共享,基层抱怨而去，很大程度是中层的原因,糟糕中层经理的 三大内伤,危机感淡薄，学习力不足,心态浮躁,借口太多,缺乏老板意识,公司需招聘一位业务部门经理，作为总经理，我看中了一位应聘者，他的简历中辉煌的课程一大堆，从事过的经历也不错，从人力资源经理、市场经理一直干到总裁助理。我相信这个经理的经历和资历，也相信他所学过的课程，更对他的能力深信不疑，但他和我的一番对话最终改变了我的注意。 现摘录如下：,案例讨论：,这样的经理能用吗,总经理：现在全世界涉及管理学的著作堆在一起，真是太多了，一个人从生下来要读完这些书要活到多少岁？企业家每天处理的问题由这些理论所形成的指导效用又有多少？恐怕全世界没有一个人能回答出这个问题。但另一方面，大学里的管理系照样开得热火朝天、莘莘学子们照样趋之若骛、企业家天天在生生死死，你是怎样看这个问题的？ 应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。你需要中高层管理，我来应聘，只要谈得来，待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。,总经理：我看了你的简历，确实很不错，经验、学识都优秀，业绩也说得过去，为什么选择我们公司？ 应聘经理：我来之前看了贵公司的网站，也从侧面详细地了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定会很好，也能发挥我的特长。至于说我离开那家公司，是因为我和老总的关系紧张。 总经理：能具体说说吗？ 应聘经理：那家公司的老总文化层次不高，我在他手下直接工作有问题，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，一个人说了算，独断专行，对我的方案多次置之不理，我感到很憋屈。,总经理：你工作过不少公司了，大概有五、六家了， 另外几个公司的情况如何？ 应聘经理：那几个公司的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，没完没了，我适应不了。 总经理：可是我们公司也是这样的阿，你准备如何改变这种状况？ 应聘经理：如果我来的话，首先要改革公司制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，你们老总天天等着享福就行了，我能搞定这一切。 总经理：你在我们这里享受多少待遇比较合适？ 应聘经理：当然不能低于那家公司，能高出就比较满意，而且年终能拿红包最好。,总经理：这个不成问题，只要业绩突出就好。 应聘经理：但是我有一个小小的请求，你愿意另外支付给我一部分钱吗？我可以把我在这几家公司积累的档案和客户资料给贵公司，这样你们会少走弯路，我想这是公平的。 总经理： （略沉思）这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。 应聘经理：实在不能先给我钱，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样可以吗？ 总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你。,送走应聘者，我在他的应聘表上打了一个大大的叉， 交给了人事部经理。我处理得对吗？大家说说。,第部分 与上司相处的7大原则,与上司相处的 7 大原则,1 无论如何，必须给足面子 2 合理地坚持，圆满地沟通 3 不能让上司道歉（即使被骂错）, 上司永远是对的,与上司相处的 7 大原则,1 长幼有序，是组织力量的保证。 2 上司是自己最大的客户。 3 就算是朋友，也要简化为上下级关系；天大的秘密和牢骚，最好放在肚中。, 不要议论上司的是非,与上司相处的 7 大原则,见微知著 ，不可熟不拘礼。 不该出现的场合不要出现。 该出现的场合不要瞎表现。 不可表现得比上司更聪明。 不与上司抢功劳, 不要抢上司的风头,认清自己很重要,与上司相处的 7 大原则,独立承担责任,1 不仅仅传达命令，比上司想得更多一点 2上司首先要结果，然后要过程 3 不犯两次同样的错，让上司安心,1 努力理解上司意图，让上司省心。 2用适当的方式反映现实。 3上司不喜欢听的 话：我们没有经验，我们资源有限，我们时机还不成熟，等。,与上司相处的 7 大原则,敏感上司的立场,与上司相处的 7 大原则,不要随便请示， 请示时要有备选方案,适时报告工作进度，让上司放心。 不要瞎请示，否则他会认为你太没能力。 出现状况，要问自己：为什么会这样？差距有多少？该怎么解决？如果总是听指示，你也难有出息。,与上司相处的 7 大原则,让上司做好人，自己扮黑脸,大家都做好人，事情就做不好； 你做好人，高层做坏人，企业就要倒掉； 你做坏人，上司做好人，好人就会保护坏人；,让上司赏识的20个细节（1）,比别人早一点到公司。别以为没人注意到你的出勤情况，如果能提早一点到公司，就显得你很重视这份工作。 不要一到下班时间就消失得无影无踪。看看公司还有什么事要做，如果你不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回公司表示一下自己的关心。 不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。 不要提交一份连你自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。 要守时，该什么时候到就什么时候到，该啥时完成任务就啥时完成任务，否则会让人觉得言而无信、不堪重用。,让上司赏识的20个细节（2）,工作时间不要高谈阔论，这样做只能造成两个影响，一是谈论者觉得你很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。 不要在老板不在的时间偷懒，纸是包不住火的，迟早有一天你的所作所为会暴露无遗。 不要将公司的财物带回家，哪怕是几张手纸或鼠标垫。 不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔 的牛仔裤，这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。 不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯 公司领地，更何况没几个人愿意知道你的家庭是什么样。,让上司赏识的20个细节（3）,不要在工作时间打私人电话，也不可接听私人电话，因为这是你的私事，你没权利让其他人接受干扰。 不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钱买不到的。 不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不需太多工夫。 不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣， 表现得苦中作乐，上司会从心里感激你。 不要推脱一些你认为不重要的、辅助别人的工作，能做配角的人，谁都喜欢。,让上司赏识的20个细节（4）, 不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将机密外泄或者兼职，这是一种职场不忠，员工之大忌。 不要只是一味等候吩咐，觉得自己不做决策，因此出了错也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。 天大的情绪也不能发泄到客户身上，哪怕是在电话里。 千万不要抱怨薪水太低。薪水是你自己发给自己的，要想提高自己薪水，就想办法提高自己能力和业绩。 不可用撂挑子的方式发泄不满、显示自己价值。这样做非常愚蠢，除非你决意离开公司。,讨论：这笔钱能不能给,老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。 1 你是否会坚持并落实你的决定？ 2 老板回来后，你怎么解释自己的选择？,讨论：这个人力资源经理怎么做,在公司里，老张、老李分别是人力资源部经理、销售部 经理，小张、小李分别是人事助理、销售文员。 小张、小李是好朋友。 因小李的工作不能让老李满意，老李决定辞退小李。老 李把辞退申请递交到人力资源部，小张看到小李即将被 辞退，大吃一惊。人力资源部经理老张审查了各种支持 文件，按权限，他签字即可生效。老张与老李商定一周 后辞退小李。 小张决定帮助小李留下来。他把此事告诉了当地官员何 麻子。何麻子是小李亲戚，并影响公司80%的业务。何 麻子假装到公司参观，并向老张询问小李的工作情况。 问：假如你是人力资源部经理老张，怎么处理小李？ 假如事情真相大白，你怎么对待小张？,第三部分 如何与其他经理共事,二 关注全局 团队为王,一 不要以为只有自己最重要,要有“打群架”的思想,吉列公司总裁两个问题： 1 我们公司是不是成本太高？ 2 谁认为自己部门的成本过高？,因为看法不同 所以必然冲突,横向管理的三大难点,没有强制性 不向当事人说，却向别人讲 你不说，我也装糊涂，都不主动,1 强化内部客户链,2 找当事人沟通,3 主动，不猜疑,对策,跟同僚相处的两个原则,2 高调做事，低调做人,1 面子第一，道理第二,亲和力是什么力？,亲和力沟通力包容力,沟通力=表达能力+理解能力,孙悟空是不是一个好经理？,总经理-唐僧 （完美型性格） 经理-孙悟空 （力量型性格） 经理-猪八戒 （活泼型性格） 经理-沙和尚 （和平型性格）,博得同僚好感的三点建议,1 彼此尊重，从我做起 2 适当保持距离 3 懂得分享 勇于担当,要我跟他合作？ 不行， 必须他跟我合作！,讨论： 别的部门不买我的帐，怎么办,我在一家企业做部门经理，我的工作是管理，但不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。 所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，我只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。换句话说，我管理所有人，可是所有人又在职责上不属于我直接管辖（都有其各自的部门领导），我直接接受总经理领导。,现在面临的问题的是： 1、我所推进的工作，虽然领导大力强调推进，但在各部门的所有业务中实际所占份额只有23 2、各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，根本不关心改善活动，或者压根儿就反感，而我对他们没有管辖权。 3、总经理虽然总是强调其重要性，但对下属管理者（除我之外）是不考核这一块工作内容的。而对我因为这是我的主要推进工作，必须要考核。所有人完不成指标没有任何惩罚措施，但却会使我的考核评价降低。曾经有一位管理者直接对我说，反正我们不交报告，最后挨说的是你，不是我们。 请问：我该怎么办？如何去推进我的工作？,第四部分 如何带领下属取得好业绩,员工的四种类型,态度,能力,人财,人才,人在,人灾,讨论：怎样面对“头痛下属”,公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。 请问，该如何处理这样的员工？,做教练，不做警察,明确绩效伙伴关系，帮别人就是帮自己,做教练式经理,1、 先问他对现在的岗位职责清楚了没有？ 2、 跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了 3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行 4、如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做 5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年？,迫使下属进化,下属的素质差不是你的错 但不能提升下属的素质 是你的大错,第五单元 执行中角色定位,快乐地进化、痛苦地进化,把制度比做火炉,碰了肯定-烫 碰了立即-烫 事先你应该知道-一碰就烫,法治,长治久安,人治,同舟共济,制度要实用 制度要有刚性 制度要对结果负责（三假设）,对下管理中的情、理、法,以情为先 以理为主 由情入理 法不容情,最实用的管理手段-目标管理,制定目标,绩效考评,绩效面谈,绩效辅导,引爆下属的工作情绪,用人就是为人服务,不能既当主管又当哥们,金钱激励不是万能,激励无处不在,是否维持了对方的自尊？,1你怎么这么笨，这点小事都不会做！ 2我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？ 3几年前我们就试过，没有用的。 4就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。 5 小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！ 6 别站着说话不腰疼，有本事你来试试。,多谈行为 少下结论,1 你上个月迟到了三次，太懒惰了。 2 大家都在加班，你却溜了，真自私。 3 小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？ 4 老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。 5 张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。,糟糕经理的八句坏话,我是的人团队建设问题 大家给我一个面子员工关系问题 好好干，过段时间我提拔你做副经理激励问题 做不好我把你们都开掉忧患意识问题 是我们的骨干，大家都不许惹他骨干员工问题 比较捣蛋，你们不要与他接近内部团结问题 这几个人没有一个好东西人才优势调动问题,让所有人忙起来,管理- 就是运用他人努力实现目标。 管理者如果“大小通吃”， 往往做不好。,聪明的管理者主要做例外管理,如何向下属推行