全能型车间主任实战技能大纲.ppt

,国内制造管理专家 168培训网资深讲师 中国培训网（China-train）金牌讲师 MMC（制造管理中心）资深顾问,历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。,精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。,陈志华 / Steven Chan,陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业,陈老师著有反省中国式工厂管理、挑战90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建、80/90后一线员工管理等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！,课程大纲提要,第一讲：班组管理常识 讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力 管理的两大特点 学做管理到底需要先学什么?,什么是观念？ 简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理 管理者的“三凭主义” 单凭经验； 单凭习惯； 凭“推”“拖”“拉” ；,一、管理员的管理常识认知,管理的三种认识 关于中华武术与管理借力： 一大启发： 不要做第一时间向别人挑起冲突的人 ； 三大要点： 眼快 ，心快 ，手快 ； 三大目的： 以少胜多 ，以弱胜强 ，以变制变 ；,第一讲：领导管理常识认知,为什么说管理是艺术 管理的主要目的 艺术的三大特点 管理艺术与人性的弱点,第一讲：领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么？（创新）,第三步：人才创新,第一步：方法创新,第二步：观念创新,创新的程序,第一讲：领导管理常识认知,第二讲、全能型车间主任的自画像 车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态 实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？,1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? （有下属随从、有组织授权、有个人魅力） 班长究竟是不是名付其实的企业领导?（是）,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?（是人才）,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 一台机器， 车间主任就是 设计师 ；,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,所有下属是问题的 发现者 者，也是问题的 解决 者， 更是问题的 制造者系统 者，但他们最大的缺限是就 是缺少 系统化 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,引导车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷；,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最后是： 态度 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下属的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英明吧!) 2).优秀的领 导者从不担心下属替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、1、班长有哪四种不称职表现？ 1、找不到工作的重心； 2、思想顽固； 3、好的东西不能习惯性坚持； 4、悟性不强。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、2、 班长为什么总是忙而乱？ 1、找不到工作的重心； 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做？,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 明确岗位职责，并将工作简单化 看、排、跟、盯,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，保障健全 3、“三现主义”式教育,现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,第三讲：系统认识现场、认准职责,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目: 效率 、品质、成本 、交期、士气、 安全。,三大核心: 品质、 成本、 交期。,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的五大对象: 1） 人 ； 2） 机 ； 3） 物 ； 4） 法 ； 5） 环 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的四大基石: 1） 5S管理活动 ； 2） 可视化管理 ； 3） 班组团队建设 ； 4） 员工合理化建议 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的三大败笔: 1）不合理 ； 2）不统一 ； 3）不规范 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理水平的三个层次: 1） 问题看得见 ； 2） 问题能发现 ； 3） 问题挑不出 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理提升的三个步骤: 1） 完善 ； 2） 改善 ； 3） 改进 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,思考:各部门的工作重心是什么？ 1）生产 协调 ； 2）设备 维护 ； 3）品质 控制 ； 4）物料 保障 ； 5）技术 发现 ；,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化 2、 是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT 3、 “看板生产方式”是一种信息传票化生产方式,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“四大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是什么决定成败？ 问题：怎样才能强化员工的品质意识？ 什么是品质的“三不政策”？ 如何从更高层次理解品质“三不政策”,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 1） 生产线U形化或者可变化； 2） 设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）； 3） “5S管理”与“目视管理”彻底化； 4） 品种换型程序化； 5） 员工利益直接化，清析化； 6） 员工多技能化。,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,构建标准换型程序的“四大要点” 1）生产线换型的一般步骤； 2）设定各设备转换的目标时间； 3）制定各设备转换的标准步骤； 4）健全转换过程的拉动系统。,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,第五讲： 把握内涵 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则,生产能力与生产效率识别: 能力：单位时间里标准产量 效率：单位时间里产出与投入的比,生产原理与生产方式识别: 生产原理：支持生产过程的科学理论 生产方式：使支持生产过程的科学原理得以实现的手段,生产效率的三大内涵: 1、 快速反应 ； 2、 快速反馈 ； 3、 快速行动 ；,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法 -员工为什么会犯错? -员工为什么会流失? -怎样才能管理好你的员工? 工作教导的四阶段法 班长常用的“八大肢体语言” 班长常用的“十大口头语言” 尊重员工人格的“十大要点” 面对员工要胁的“五大对策”,1.1 注意力不集中(为什么走神了); 1.1-1 个人因素: 心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难; 1.1-2 环境因素: 噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳。,一: 员工犯错的五大主要原因,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围, 除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系; 1.2-2 缺少人仁关怀,员工没有归属感; 1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄。,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右。 ,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,1.4. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多。,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.1 员工离开的三个不同阶段 第一阶段: 进厂后的头三天. 这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注; 第二阶段: 进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视; 第三阶段; 工作一年以上的员工.相对上面两个阶段, 其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;,二: 员工为什么会离开,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.2 员工离开的六种主要原因; 2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大; 2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗; 2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照, 以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人; ,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.2.员工离开的六种主要原因; 2.2-4 公司管理制度落后, 最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多. 即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐, 又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会) 2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等) 2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求),第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,3.1 尊重他(她)们的人格; 3.1-1 这是第一大要点,也是最重要的一大要点,更是适用于这 个年代员工管理的最好关键要点. 3.1-2 无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受; 3.1-3 讲究说话的语气和措辞,以免中伤员工; 3.1-4 恰当地运用肢体语言: 注意脸色和表情,不要指手划脚;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,3.2 让他们觉得自己重要; 3.2-1 记住每一位下属的名字,最好带点亲昵的称呼; 3.2-2 主动和员工打招呼,一定要真诚; 3.2-3 征求员工的意见,不要打断员工说话或者断然否定立场;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,3.3 及时表扬或者夸奖他(她)们; 3.3-1 不要不在乎他们的每一次小小的进步; 3.3-2 表扬和夸奖要及时; 3.3-3 表扬和夸奖的程度要合适;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,3.4 公平对待每一位下属,绝对不可以有地域岐视; 3.4-1 制度面人人平等; 3.4-2 不要在员工的背后议论员工; 3.4-3 不要在A员工的面前谈论B员工; 3.4-4 不要以点带面地议论哪个地方的人怎么样;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,3.5 让他们时刻感觉到你的存在; 3.5-1 让他们在困难面前感觉到有你; 3.5-2 学会保护下属,你应该一肩挑起重大责任; 3.5-3 不是永远没有批评,关键时刻为自己树立威信; 3.5-4 该出手时就出手,处罚的时侯不多说,言出则必行;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,一 我们用什么来收买员工什么 1.1 首先我们不是用钱收买一个能干活的人; 1.2 更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活; 1.3 我们要善用情感来收买每一位员工的心; 1.4 用心干活的人才能干得好活; 1.5 用激情驱驶技能,使劳动转化利益,才是公司真正的一员;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.1 人性本善,真诚所至,金石为开; 2.1-1 不要持怀疑的态度看待下属的忠诚; 2.1-2 培养下属的忠诚需要情感的打动; 2.1-3 培养下属的忠诚需要耐心和时间; 2.1-4 把培养下属忠诚的本事变成工作的本钱;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.2 君则敬,臣则忠 2.2-1 要得人重我,除非我重人; 2.2-2 敬人者人恒敬之; 2.2-3 使下属在你的感染下学会尊重你,接近你 再忠诚你;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.3 播了春风落夏雨 2.3-1 尽量在工作中和生活多关心和帮助下属; 2.3-2 做到让下属总感觉到欠你的; 2.3-3 让自己学会做一名施恩的上司; 2.3-4 择时地侧面教育下属知恩图报; 2.3-5 让下属对你永远保持一种感恩的心情;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.4 得到一个人,就要得到一个人的心 2.4-1 坚信人的忠诚往往是发自内心的; 2.4-2 更多地理解下属,和了解下属的心思及其性格; 2.4-3 与下属之间找到相似点或共同话题; 2.4-4 在建立感情的的基础上让下属忠诚于你;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,2.5 某些时刻宽容比批评更好 2.5-1 不是下属一犯错就要处罚甚至重罚; 2.5-2 更不要对下属的错误小题大作; 2.5-3 适当地让下期待的批评或者处罚被你的宽容取代; 2.5-4 让下属在感动中改错,在感动后忠诚于你;,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法,关于沟通方面的基础定律:,什么是沟通的黄金定律: . 什么是沟通的黄金定律: .,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶段法, 与员工的谈心技巧,1.找准谈话的时机和对象 2.明确谈话的目的 3.重点控制自己的情绪(激动与愤怒) 4.事前组织好重点的谈话内容 5.對对对方有可能反问的问题作一些对应,要点:,第六讲： 员工管理与工作教导的四阶