质量管理学》第四章：卓越绩效评价.ppt

第四章 卓越绩效评价 第一节 制定卓越绩效评价标准的目的和作用 一、制定卓越绩效评价标准的国际、国内背景 (一) 国际背景 目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量奖计划中，最为著名、影响也最大的当推美国的马尔科姆波多里奇国家质量奖、日本的戴明质量奖和欧洲质量奖。 设立最早的是1951年的日本戴明质量奖 马尔科姆波多里奇奖（Malcolm Baldrige award）设立于1987年 欧洲质量奖(Europcan Quality award)设立于1992年,(二) 国内背景 改革开放以后，我国企业界质量管理的发展大体可划分为三个阶段。 1. 引进、学习阶段 2. 规范化阶段 3. 追求卓越阶段 为进一步引导企业实施“以质取胜”的战略，追求卓越绩效，全面提高质量管理水平，提升企业、产业乃至国家的竞争力，我国于2004年颁发了“卓越绩效”的两个标准。它为各类组织追求卓越经营提供了有效途径，标志着我国企业质量管理进入了新的纪元。,二、制定评价准则标准的目的和实质 (一) 目的 1. 为组织追求卓越提供一个经营模式的总体框架 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的检查表 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依据,(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。,三、评价准则的作用 (一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计蓝图 (二) 是使组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪 (三) 是在组织管理中驾驭复杂性的一个仪表盘,第二节 评价准则概述 一、评价准则的结构 (一) 与“三大奖”类目构成的比较 (二) 评价准则框架逻辑解释 1. 卓越绩效评价准则共包括七大类目 2.“过程：方法展开学习整合”和“结果”两个箭头框图表达的逻辑 3. “领导”决定和掌控着组织前进的方向 4. 各类目之间的关系,二、评价准则的特点 (一) 坚持可持续发展 (二) 坚持科学发展观 (三) 强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 (四) 聚焦于经营结果 (五) 更具有实用性和可操作性,三、评价准则的价值观 (一) 前瞻性领导 1. 创建以顾客为中心的价值观，明确组织的使命、愿景与存在的价值。 2. 制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。 3. 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 4. 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难实现目标。,(二) 顾客驱动的卓越 1. 产品的质量和组织的绩效是由顾客来评价的，组织依存于顾客。 2. 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育顾客的忠诚度。 3. 既要了解顾客今天的需求,同时要预测顾客未来需求；在满足顾客今天的需求的同时，引导顾客未来的需求。 4. 尽全力减少失误，对万一发生的失误要迅速、热情处理好，消除顾客的不满意，挽回信誉，留住顾客。 5. 为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，以差别比形成组织的核心竞争力。 6. 对顾客需求变化和满意程度保持敏感性，对顾客和市场需求变化给予快速和准确的反应，不断改进，增强市场应变能力。,(三) 培育学习型的组织和个人 1. 组织和个人要学习新目标、新方法，以持续改进，适应新的发展变化。 2. 组织的目的一是盈利，二是培育人。培训是组织对员工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投资。 3. 学习不再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分，在组织各部门、各级别要分别进行相应的实践学习。 4. 学习内容不限于技能和岗位培训，应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习。 5. 开展学习交流，在组织内做到知识共享，在岗培训是一种有效的培训方式，可结合工作需要进行。 6. 通过学习要能解决现存的实际问题，强调学习的有效性，学习可以使产品、服务质量得到改进，员工的责任感和能力增强，组织的绩效不断提高，员工获得更多发展机会。,(四) 建立组织内部与外部的合作伙伴关系 1. 在内部要提高员工满意程度：对员工的承诺、保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难的良好环境。 2. 在外部与顾客、供应商、批发商、社会团体等建立战略合作联盟。 3. 建立合作伙伴的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力。 4. 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,(五) 灵活性和快速反应 1. 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施业务流程再造。 2. 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，要有更多的灵活性。 3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。,(六) 关注未来，追求持续稳定发展 1. 组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商、股东、公众、社会以长期信心，这是与之建立战略合作伙伴的基础。 2. 要制定组织的发展战略，预测诸多因素：顾客期望、新的市场机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的目标、竞争对手战略。 3. 依据组织战略目标，制定长、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现。 4. 为了追求组织持续稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展。,(七) 管理创新 组织的技术创新和产品、服务的创新将形成其核心竞争力，同时管理的创新对于提升组织核心竞争力也具有重要的作用。 1. 管理创新包括新管理思想、组织结构、运行机制和业务流程等。 2. 管理创新应着重组织带来新的绩效，创造新的价值。 3. 管理创新应纳入组织的文化和日常工作中，促使全体员工积极地参与变革，接受变革。,(八) 基于事实的管理 1. 组织的运行依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。 2. 依据组织的战略目标，并提供有关的过程和结果的重要数据、信息进行评价，找出差距进行改进。 3. 绩效的评价所需数据和信息包括：顾客满意、产品和服务质量、销售额、市场占有率、与竞争对手的比较、供应商、员工以及成本和财务等方面的情况。 4. 评价分析的目的在于改进决策、改进实际运作，保证目标实现。 5. 基于事实的评价、分析包括：与自己以往绩效的比较、与竞争对手的比较、与标杆的比较。 6. 制定评定指标要能反映顾客满意、运行过程和财务绩效的情况。,(九) 社会责任与公民义务 优秀的组织在追求自身经营绩效的同时，应自觉履行对社会发展所负有的责任和公民义务。 1. 组织的领导应注重对社会负有责任，尽好公民义务。 2. 社会责任要求组织遵守职业道德、保护公众健康、确保安全和保护环境，有效利用资源。 3. 履行社会责任应从产品设计开始就要考虑到环境、资源和安全等方面的要求，不能仅满足于达到国家标准，应注重持续的改进。 4. 公民义务是指组织在资源许可条件下，积极从事公益性事业，在社会活动中起到领导和支持作用。例如：支持提高教育水平，关心社区健康，保护环境、美化环境，提供社区服务，将自己的好经验与社会分享，改变工商界风气等。,(十) 重在结果和创造价值 在竞争日益加剧的环境下，组织在注重过程的同时，更加注重经营结果。在全国质量管理奖评审总分1000分中，其中“经营结果”一项占400分，足见其重要性。 1. 组织的经营结果是评价绩效的重点，而且应注意其创造性、突破性。 2. 经营结果要考虑所有受益者利益的平衡，要考虑顾客、股东、员工、供应商和社会的利益。 3. 经营结果不仅限于销售额和利润，还应包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人力资源结果、环境和资源情况、供方发展和社会基础等。,(十一) 系统的观点 现代质量管理强调系统的观点，系统有助于发挥组织的整体优势。 1. 将组织看成一个整体，各项要求是协调一致的，通过共同努力实现组织目标。因此要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。 2. 在组织的系统中，高层领导以战略和顾客为中心的价值观，带领组织实现目标。 3. 组织作为一个系统，其战略重点与关键过程要一致，与组织的资源配置要一致。 以上11个价值观与ISO9000标准所依托的质量管理“八项原则”具有异曲同工之妙。可以认为，它们都是对于全面质量管理（TQM）的最基本特征的体现。,第三节 实施指南介绍 一、领导 有力的领导和明确的方向是成为一个卓越组织的关键。 高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。 组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。,二、战略 组织战略是在激烈变化的竞争环境中，为组织追求领先的市场地位和持续稳定的业绩增长所制定的总体性、长远性规划，对组织发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,三、顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,四、资源 a)工作的组织和管理 组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、QC小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 b)员工绩效管理系统 组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括： 对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工； 制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,五、过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。 组织的过程分为价值创造过程和支持过程。,六、测量、分析与改进 组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和 知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。 组织应当使用科学、有效的方法，测量、分析、整理 各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。,七、经营结果 组织应当对主要经营方面的绩效进行评价和改进，包 括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财 务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理 和社会责任绩效。 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以 反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的 数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地 位、竞争优势和存在的差距。,第四节 评价准则的评分系统和质量奖申报 一、评价准则的评分系统 (一) 评价具体要点和评分指南 (二) 评分项格式图例 二、国家质量奖申报 (一) 申报CQMA的价值 1.实施卓越绩效评价