知识管理(再版)——组织知识管理的.ppt

第4章 組織知識管理的策略觀點,本章大綱,4.1 組織知識策略觀點的涵義與背景 4.2 組織的價值命題理論與知識管理 4.3 資源基礎觀點 4.4 核心能力理論 4.5 動態能力理論 4.6 組織的SWOT模式 4.7 組織策略與知識策略的連結與缺口分析 4.8 知識管理策略的網路合作觀點,組織知識策略觀點的涵義與背景,組織策略管理的涵義 知識策略的意涵 知識策略的背景與原因,組織策略管理的涵義,在外部競爭方面 策略界定了企業在環境內的生存空間。 策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期的競爭優勢。 策略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係。 在內部指導方面 策略代表重點的選擇 策略指導功能性政策的方向 策略是對資源與行動的長期承諾 策略規劃的落實執行是必要條件,知識策略的意涵,定義組織知識管理的遠景與方向： 價值命題理論 SWOT模式 知識策略缺口模式 如何有效利用知識的資源、流程、架構來提升組織的競爭優勢？ 資源基礎觀點 知識基礎觀點 核心能力理論 動態能力理論 社會資本理論與網路型知識管理策略 如何指導知識有效地導入與執行知識管理的實施：平衡計分卡的策略。,知識策略的背景與原因,在組織策略規劃的標的中，很少包含知識策略 組織的策略規劃很少與知識策略密切地連結 一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向 一般組織少有專責的高階知識管理負責人 一般組織少有以知識來提升形象與口碑,表4-1 重要的策略管理模式及其對知識 管理策略方向的指導,組織的價值命題理論與知識管理,組織價值命題理論的涵義 為何需要價值命題理論 組織主要的三個價值命題 組織在價值命題理論上的運用策略,組織價值命題理論的涵義,所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。 何處是其應專注的價值命題，可由下列幾點來思考： 企業最大的痛苦在哪裡？ 企業花費最大的成本在哪裡？ 何處是企業最大的利潤來源？ 何處是企業最大的競爭威脅？,組織主要的三個價值命題(1/4),顧客的親密性 主要目標 顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及顧客對組織的利潤貢獻率。 知識管理的主要策略 要達到顧客親密性，知識管理有下列兩個重點方向： 協助對顧客的瞭解 支援客服人員,組織主要的三個價值命題(2/4),產品的領導性 主要目標 所謂具產品領導性的組織應具備下列幾個優勢： 新產品快速地創新與研發。 有效率的產品開發流程。 快速的產品上市時間。 快速的搶占市場，形成主流優勢。 知識管理的主要策略 產出對的產品,組織主要的三個價值命題(3/4),組織可以利用下述知識管理的作法： 產品需求知識的蒐集分享 協同行銷 協同設計 以對的方式來生產產品 有下列幾個知識管理相關的重要策略： 經驗的利用 將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值 充分利用可重複使用的產品設計與研發知識,組織主要的三個價值命題(4/4),作業的卓越性 主要目標 此項命題是指組織在任何工作執行的作業流程中，由於其所產生的成本最低、生產力最高、製造流程最短、品質最好，因此形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優勢。 知識管理的主要策略：最佳實務的移轉 在此方面，知識管理的最大思考在於諸多組織有許多不同的單位與團隊同時執行相同的工作或作業流程。如何定義、蒐集、分享這些表現優異單位的最佳實務，以移轉給其他表現不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。,資源基礎觀點(1/2),資源基礎觀點的基本概念 Porter(1980)著名的競爭力模式是以打擊外部壓力為核心，而資源基礎觀點則是以提升企業內部資源的能力為核心，其認為企業之所以可以立足於市場，主要是仰賴組織所擁有的價值、與對手的差異性，以及是對手不易獲得、不易移轉與模仿的優勢資源(Barney, 1991)。 資源基礎觀點的知識管理策略思考 目前組織投資的知識管理資源能否產生競爭價值？ 目前所投資的知識管理資源能否產生產品服務的差異性？ 目前所投資及深入經營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？,圖4-1 資源基礎觀點的基本模式架構,資源基礎觀點(2/2),知識資源觀點 知識資源觀點是由RBV所直接引申出來的觀點。Teece(2001)認為知識本身具備RBV的特性，因此優秀的知識資源與能力能提升組織的競爭優勢，其主要分析如下： 知識的競爭價值性 知識的差異性 知識的不易模仿性,核心能力理論(1/2),核心能力的基本概念 組織的核心能力是一個與知識管理非常相關的策略理論，因為核心能力就是由知識組合而成的。 核心能力有下列幾個特點： 是一種綜效組合，而非單一資源 有長期演化能力 產業中居支配領先地位 數目有限 能產生支援其他資源的槓桿作用 能產生顧客價值 企業的基礎競爭力來源,核心能力理論(2/2),為何知識是組織的優勢資源與核心能力 知識有競爭價值，可以形成競爭優勢。 知識較難模仿。 知識是種綜效而非單一產品或功能。 知識能力是具彈性、長期累積且擁有演化及成長的特性。 知識能產生槓桿作用以支援其他資源。 知識能協調、整合組織各種重要的資源，形成優勢能力。 知識有先占優勢。,動態能力理論(1/3),動態能力理論的基礎概念 動態能力理論 所謂動態能力理論，是指組織為使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優勢的一種彈性能力 。由此定義可看出DCT的重點如下： 強調改變導向的能力 強調快速創新 強調即時反應 強調短期競爭優勢 強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適,動態能力理論(2/3),強調網路型組織 強調本身能力改變的速度與低成本 動態能力理論的背景 超競爭時代的來臨 組織策略理論的演化 動態能力理論學派認為資源基礎觀點在超競爭時代，仍然會存在一個重要的問題，亦即：一些需要長久培養的優勢資源與核心能力，會在突破性、跳躍性的科技典範轉移中失去了價值。因此，在此種環境下，組織必須能快與準，而非慢工出細活；需要的是利用重整、組合或外部獲取既有的知識與能力，以便快速地推出產品並搶占市場、獲取利潤進而迅速地退出市場。,動態能力理論(3/3),動態能力理論的知識管理策略思考 由動態能力理論可引申出下列知識管理策略的思考： 長短期知識的平衡 重視既有知識的模組化與快速組合 重視創業家精神,組織的SWOT模式(1/3),SWOT模式的基本概念 SWOT模式(Andrew, 1971)是最傳統的策略分析模式，認為企業策略規劃最重要的四個評估重點與方向，就是在外部環境中，須先瞭解外部環境所產生的機會與威脅；而在企業內部，則要清楚地評估及瞭解企業本身能力的優勢與弱勢，優勢要充分利用以發揮攻擊力量，在弱勢方面則要盡量避免自曝其短，也不要在此處與對方交鋒；最後再依據此四個特點來決定企業本身的策略重點。,圖4-3 SWOT模式與知識管理策略關係圖,組織的SWOT模式(2/3),SWOT與知識管理 按競爭優勢支持程度區分的組織知識 就其對競爭優勢支持程度的高低而將組織的知識分為三大類： 基本核心知識 基本具備的知識 缺乏長期優勢 基本的進入障礙,組織的SWOT模式(3/3),進階的知識進階的知識 利用的差異化 可以形成的優勢 創新的知識 組織獨有 差異性大 機會的創造與掌握 組織知識的競爭地位架構 知識的競爭地位對企業知識管理策略的意涵：過去實務 vs. 最佳實務,圖4-4 組織知識的競爭地位圖,組織策略與知識策略的連結與缺口分析(1/3),組織知識的缺口分析 Zack(2002)同時利用SWOT模式來瞭解及分析組織策略與知識策略所產生的缺口，以及雙方如何達到密切的連結，此即缺口分析。以圖4-5來作說明： 策略缺口 策略缺口可利用下列幾點來說明： 組織應該做什麼 組織能做什麼 策略缺口,組織策略與知識策略的連結與缺口分析(2/3),知識缺口 策略的達成需要哪些知識的支援 組織必須知道什麼 組織目前知道什麼 知識缺口：是指組織為了支援必要的策略所必須具備的知識，與目前已掌握知識之間的差距。 知識策略的思考 策略缺口的危機：組織策略的缺口愈大，組織經營的風險就愈大。,組織策略與知識策略的連結與缺口分析(3/3),知識管理目標在彌補知識缺口：知識管理的投資要有方向與重點，如果沒有支援到對的策略方向與缺口，則仍無法提升競爭優勢。 支援策略而非遷就知識：組織產生缺口時，應思考如何提升知識以符合策略的需求。 過剩知識的充分利用 組織的重新定位與轉型,圖4-5 組織的策略與知識缺口分析圖,組織知識管理策略的網路合作觀點,在組織的策略理論上，從傳統的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模仿的資源或能力來取得競爭優勢的論點，發展至21世紀超競爭的網路經濟時代，有兩個主要的策略延伸：其一為延伸至動態能力理論，強調對新知識的快速重組、獲取、採納等來形成新的能力，並及早進入市場取得優勢；其二為延伸至外部的合作，亦即強調與策略夥伴合作而形成網路型組織。 社會資本理論：網路型KM策略的指導理論 KM策略幾種不同的網路組態,圖4-6 知識策略觀點的延伸演化,社會資本理論：網路型KM策略的指導 理論(1/3),企業為何會從事網路型組織的對外合作方式，以便在知識策略上取得優勢？而分析說明這些問題的主要理論即所謂的社會資本理論。 社會資本的基本概念 社會資本 社會資本理論 所謂社會資本理論，其主要的主張在於人際間的關係網路能讓其成員在進行社會活動時，提供成員非常有價值的資源，這些資源包括資訊、知識、資源的相互交流與契機的發現與掌握，使成員能比他人更有特權得到其他成員的信任與支援。,社會資本理論：網路型KM策略的指導 理論(2/3),社會資本網路的兩種組型態 鬆散的網路組態 優點：資訊知識來源廣、樣式多、重複性小、成本低，較容易獲取新的契機。 缺點：由於彼此信任度不夠，因此資訊、知識的深度、可靠度不夠，內隱知識也由於溝通的深度不夠而不容易傳遞。 緊密的網路組態 成員彼此間投入較多的心力來建立及維持關係，成員人數少，關係密切、交流深入。,社會資本理論：網路型KM策略的指導 理論(3/3),KM策略幾種不同的網路組態 內部網路型的KM策略 外部網路型的KM策略 網際網路型的KM策略 開放式網路型的KM策略 各種網路型KM策略的比較,圖4-7 知識管理策略的四大網路型態,內部網路型的KM策略,此種KM策略，以RBV/KBV/DCT理論為指導核心，強調透過內部創造、開發價值高、難以模仿的知識資產，並建置優秀的知識創造、分享、利用的流程，以及開明、合作、分享的文化，來形成一個難以模仿的知識能力；並且要利用不同知識的重組、整合、再設計，以堆積木般的快速流程設計以便在第一時間內快速地形成優勢的新能力。,外部網路型的KM策略(1/2),Extra-Network KM策略的基本概念 所謂外部網路型的KM策略指的是：組織與少數特定的合作夥伴包括策略合作夥伴、顧客、供應商及研究單位等，透過各種的合作方式（包括合資、策略聯盟、入股、長期投資）來進行KM上的知識合作策略，此為Intra-Network第一層的延伸。 Extra-Network KM策略的必要性 Extra-Network KM策略的主要特點與議題 知識分享之深度與廣度的關係 成員彼此之間會投入較多的心力、交流深入且關係密切，因此知識的深度、可靠度等都高；但由於成員數目少，所以在知識的多樣化與廣度方面受到的限制較多。,外部網路型的KM策略(2/2),知識創造vs. 知識移轉 不利於知識的創造；主要是因為其成員少，知識的來源與多樣性較少之故。 內隱知識的移轉 由於關係密切、合作時間長而默契夠，因此較有利於內隱知識的移轉。,網際網路型的KM策略(1/2),Inter-Network KM策略的基本概念 此類型的KM策略與外部的合作並沒有資格上的限制，亦即任何有興趣的個人或團體都是知識交換、分享的對象，均可參與。 如Google對於其所要推出的各種新型服務，都是先釋出實驗的版，由有興趣的使用者去使用。 Inter-Network KM策略的主要特色與議題 知識的廣度與深度 與Extranet相反，Inter-Network的知識合作網路，其成員多、接觸性廣、異質性高，但關係不密切、信任度不夠。,網際網路型的KM策略(2/2),知識的創造vs. 知識移轉 與Extra-Network相反，Inter-Network知識的來源多，因此較有利於刺激新知識的創造，但由於關係不夠密切，知識移轉較困難。 內隱vs. 外顯知識的獲取 知識策略的控制力 Inter-Network與上述的Extra-Network不同，因其不能選擇與控制知識分享的對象，且與合作對象沒有任何的協定與契約來管理雙方。 知識來源不明 知識的來源不斷，且可連續性地持續改善產品的品質，缺點則為知識來源不明，可信度、可靠度與品質都較有問題。,開放式網路型的KM策略,Open Network KM策略的基本概念